徐重的財(cái)務(wù)救贖

　　徐州重型機(jī)械有限公司(簡稱“徐工重型”)是一家有歷史的公司，公司始建于1943年，原名為魯南第八兵工廠；

　　徐工重型是一家有故事的公司。1958年，時(shí)任國務(wù)院副總理的薄一波為企業(yè)提名為“徐州重型機(jī)械廠”，近年，曾經(jīng)接待過多位國家領(lǐng)導(dǎo)視察；

　　徐工重型是一家在行業(yè)中，有“地位”的公司，目前是徐工集團(tuán)最大的子公司，2008年?duì)I業(yè)收入為180億元。2010年以來，月銷售突破20億元。

　　然而，很難想象的是，10年前這家公司曾瀕臨破產(chǎn)，險(xiǎn)些被剝離。

　　時(shí)間拉回到10年前，徐工集團(tuán)正在召開“關(guān)于徐工重型裁與留”的一個緊急會議，當(dāng)時(shí)新上任的公司總經(jīng)理，也就是現(xiàn)在的徐工集團(tuán)王民總裁，審時(shí)度勢，提出必須注重財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的力量，裁與留、成與敗，看財(cái)務(wù)！吳江龍至今還記得，當(dāng)時(shí)幾乎所有人的目光都集中到自己的身上，只要自己一表態(tài)說，“破產(chǎn)”，也許今日的徐工“明星”將不復(fù)存在。也正是在那次會議上，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)力主保留徐工重型，并向其輸入戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的理念。徐工重型得以成功“救贖”。

　　徐工重型也成為財(cái)務(wù)工程魔方最成功的試驗(yàn)田。

　　“不可否認(rèn)，徐工重型的成功是方方面面的提升，但財(cái)務(wù)理念的滲透，作用非常大，特別是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的理念或叫財(cái)務(wù)工程魔方作用明顯”，徐工集團(tuán)工程機(jī)械股份有限公司建設(shè)機(jī)械分公司總經(jīng)理、原徐工重型總會計(jì)師陸川指出，它是價(jià)值整合的成功的范例。

　　在徐工重型官網(wǎng)上，我們看到，其企業(yè)使命是“我們是價(jià)值創(chuàng)造者，要為公司利益相關(guān)者創(chuàng)造滿意的價(jià)值”，從這一側(cè)面也可以看出，以價(jià)值認(rèn)同度為核心理念的財(cái)務(wù)工程魔方已浸入這家公司的“血液”，并開花結(jié)果。

　　回顧徐工重型的重整之路，其實(shí)可以分為以下的6大“經(jīng)典戰(zhàn)役”，而這同時(shí)充分體現(xiàn)了財(cái)務(wù)工程魔方在不同階段，不同時(shí)點(diǎn)的價(jià)值。陸川指出，徐工重型之所以能創(chuàng)造中國工程機(jī)械的奇跡，恰恰是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的思想在“作?！保秦?cái)務(wù)工程魔方轉(zhuǎn)動的結(jié)果。

　　“三統(tǒng)一分”

　　當(dāng)年徐工重型虧損有很多原因，其中之一就是不斷地為集團(tuán)輸出資源，另外，內(nèi)部管理也是虧損的重要原因。所以，扭虧的第一步，就是要整合。

　　陸川介紹，徐工重型原來是若干個公司組合在一起，比如有上車，有下車，還有下料等產(chǎn)品，三個企業(yè)在結(jié)算方式上都有所區(qū)別：同樣的零部件有的企業(yè)是料工費(fèi)，有的企業(yè)就是料，包括工費(fèi)的算法也不一樣，要想把財(cái)務(wù)運(yùn)行好是需要有標(biāo)準(zhǔn)的，包括倉庫的收發(fā)存的規(guī)則，重型原來是27個下屬單位，有一些下屬單位還不創(chuàng)造價(jià)值，產(chǎn)生“漏斗”效應(yīng)。因而，當(dāng)時(shí)整合，我們稱之為“三統(tǒng)一分”。從運(yùn)行來講，這是一個戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的理念，因?yàn)樗枰婕敖M織機(jī)構(gòu)、結(jié)算方式、人員匹配、機(jī)構(gòu)等系統(tǒng)，也體現(xiàn)了財(cái)務(wù)工程魔方的核心思想。

　　全面預(yù)算

　　2000年，徐工重型全面推行預(yù)算管理，強(qiáng)化經(jīng)營預(yù)算編制和執(zhí)行，強(qiáng)化預(yù)算分析考核，建立了預(yù)算管理模式，徐工重型的全面預(yù)算管理成果《推行全面預(yù)算管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益》獲“第八屆中國機(jī)械行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”部級一等獎。

　　陸川認(rèn)為，全面預(yù)算實(shí)際上是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，做好預(yù)算不單單是財(cái)務(wù)的事，實(shí)際上牽扯到各個部門，牽扯到不同的產(chǎn)品、營銷、采購等戰(zhàn)略，又牽扯到各種職能，如內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)分析、績效考核等，這是一個有機(jī)的聯(lián)合體，這又是一個財(cái)務(wù)工程魔方的手法。

　　黑字虧損

　　2001年，徐工重型的經(jīng)營發(fā)展已經(jīng)逐步好轉(zhuǎn)，但與卡特彼勒、利渤海爾、小松等世界知名企業(yè)在資產(chǎn)質(zhì)量、贏利水平、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、資金運(yùn)作等方面差距非常之大。為此，徐工重型響應(yīng)集團(tuán)提出的避免“黑字虧損”的概念和思想，強(qiáng)調(diào)資金是企業(yè)的血液，把工作重點(diǎn)從扭虧轉(zhuǎn)移到提高資金循環(huán)、夯實(shí)資產(chǎn)、改善資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量上來。

　　一是在集團(tuán)的統(tǒng)一安排下，徐工重型針對資產(chǎn)狀況以及不良資產(chǎn)問題，摸清情況，積極處理積壓原材料、報(bào)廢產(chǎn)成品、不良在建工程、呆死應(yīng)收款項(xiàng)等不良資產(chǎn)，極大地夯實(shí)了企業(yè)的資產(chǎn)；二是強(qiáng)抓利潤變現(xiàn)工作，加大應(yīng)收賬款等債權(quán)的清理力度，從源頭抓起，針對以往應(yīng)收賬款管理的薄弱環(huán)節(jié)，強(qiáng)化欠款的責(zé)任管理，同時(shí)從合同、付款、銷售、開票、發(fā)車、送車各環(huán)節(jié)制定并規(guī)范信息傳遞程序及管理內(nèi)容，改變銷售提成和考核辦法，使形成壞賬的可能降到最低。

　　陸川說，“盈利的質(zhì)量變現(xiàn)涉及方方面面的風(fēng)險(xiǎn)，如何控制？能不能很好的變現(xiàn)？每個環(huán)節(jié)是怎么考核？同樣對于各個部門來講，這是一個系統(tǒng)，看似財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)際上是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的做法”。

　　成本領(lǐng)先

　　2002年以來，隨著市場競爭的加劇，為了維持企業(yè)持續(xù)盈利能力和市場競爭力，成本管理越來越成為企業(yè)競爭的核心。為此，徐工重型實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

　　一是分析企業(yè)現(xiàn)狀，確定成本控制重點(diǎn)。徐工重型從戰(zhàn)略成本管理的角度分析企業(yè)目前的成本現(xiàn)狀和經(jīng)營情況，與行業(yè)對手全方位比較，最終提出企業(yè)實(shí)施成本控制的重點(diǎn)：以市場競爭需求為成本管理工作的出發(fā)點(diǎn)，樹立全員性、系統(tǒng)性的成本控制觀念，改變“成本控制只是財(cái)務(wù)部門的事”這一認(rèn)識，利用ERP平臺，加強(qiáng)成本基礎(chǔ)管理工作，開展價(jià)值工程，建立健全成本責(zé)任中心，重點(diǎn)分析和控制企業(yè)的主要成本驅(qū)動因素，逐步建立以產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物資采購、生產(chǎn)制造、人工成本、期間費(fèi)用以及資金成本在內(nèi)的成本控制體系。二是加強(qiáng)企業(yè)價(jià)值鏈運(yùn)作，全面降低產(chǎn)品成本。

　　2003和2004年，徐工重型又在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略深化實(shí)施的基礎(chǔ)上，又提出企業(yè)內(nèi)外部兩條價(jià)值鏈競爭的理念，強(qiáng)調(diào)提升整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的競爭力。同時(shí)，進(jìn)一步加強(qiáng)分廠二級成本管理。通過流程的制定，分廠成本管理得到加強(qiáng)，責(zé)任進(jìn)一步明晰，有效地控制了費(fèi)用的支出。三是定期評估，不斷提高成本管理水平。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略得以順利實(shí)施，并在實(shí)施過程中不斷進(jìn)行措施完善：每一季度進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施評估，對于評估中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)給予解決，每半年進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施總結(jié)、糾偏、考核。

　　陸川指出，成本領(lǐng)先看似是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一個側(cè)面，實(shí)際上又是一個財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的手法。

　　人單合一

　　2005年，為提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行鏈的競爭力，徐工重型開展了“劃小核算單位，人人都是經(jīng)營者”的精細(xì)化財(cái)務(wù)管理工作，利用20/80原則，先易后難，對經(jīng)營成本和獲利能力有重大影響的成本核算和關(guān)鍵費(fèi)用進(jìn)行全要素的剖析，建立了以分廠和職能部室為主的各級“核算點(diǎn)”；建立對核算點(diǎn)進(jìn)行月度分析，季度評審制度，通過核算點(diǎn)的細(xì)化核算，降低了產(chǎn)品成本，提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。在“人人經(jīng)營理財(cái)”理念的引導(dǎo)下，財(cái)務(wù)管理通過經(jīng)營者活動形成網(wǎng)絡(luò)化和系統(tǒng)化，由總經(jīng)理推動，各廠長、部長都是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行鏈節(jié)點(diǎn)上的“財(cái)務(wù)部長”，逐步實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者由“生產(chǎn)型—資產(chǎn)管理型”向“資產(chǎn)經(jīng)營型”的轉(zhuǎn)變。

　　九大循環(huán)

　　2006年，結(jié)合“十一五”總體發(fā)展戰(zhàn)略，徐工集團(tuán)對財(cái)務(wù)管理理念進(jìn)一步提升，提出了新階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想：試行九項(xiàng)經(jīng)濟(jì)循環(huán)，推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　　九大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)循環(huán)是指投資業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)循環(huán)、研發(fā)與試制業(yè)務(wù)循環(huán)、籌資業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)循環(huán)、成本與費(fèi)用管理業(yè)務(wù)循環(huán)、資金業(yè)務(wù)循環(huán)、采購與付款業(yè)務(wù)循環(huán)、生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)循環(huán)、存貨業(yè)務(wù)循環(huán)體系、銷售與收款循環(huán)。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)循環(huán)流程涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面、各個環(huán)節(jié)。為保證所有的經(jīng)濟(jì)循環(huán)的經(jīng)濟(jì)性和有效性，集團(tuán)和下屬各企業(yè)在循環(huán)體系內(nèi)部逐步建立了健全科學(xué)、合理、規(guī)范、有效的內(nèi)部會計(jì)控制制度。

　　九大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)循環(huán)實(shí)際上是財(cái)務(wù)工程魔方的具體應(yīng)用，有力地支撐了徐工重型的超常規(guī)、跨越式發(fā)展，公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理水平也邁上了一個新臺階。