沖破Zara們的圍剿

　　“高端”們再也坐不住了，如何逃離Zara引領(lǐng)的低價狂潮成為最現(xiàn)實最殘酷的問題。

　　█文/理查德·達韋尼，達特茅斯大學塔克商學院戰(zhàn)略管理學教授

　　隨著眾多高端品牌逐漸步入商品化，時尚產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷著一場轉(zhuǎn)變。這波攻勢的引領(lǐng)者就是西班牙Inditex集團旗下的零售商Zara，它采用了新型大規(guī)模生產(chǎn)模式，并善于用采購戰(zhàn)略實現(xiàn)在設(shè)計師公布設(shè)計產(chǎn)品之后不久，隨即以一個低廉的價格將相仿的設(shè)計產(chǎn)品推向市場。

　　Zara和其他時尚廉價商店的興起使得歐洲時尚消費品市場中的消費者轉(zhuǎn)向了低端商品，這一趨勢影響了整個市場——作為直接的競爭對手，大眾市場定位和中等價位的品牌首當其沖受到影響。

　　可以說Zara模式是一種商品化現(xiàn)象的表現(xiàn)，我把這種現(xiàn)象稱作“衰退現(xiàn)象”?！八ネ爽F(xiàn)象”是由占據(jù)低端市場憑借低價優(yōu)勢不斷擴大市場份額的競爭者所引發(fā)的，仿佛一個恒星黑洞，低端競爭者占據(jù)價格優(yōu)勢的統(tǒng)治地位，不斷蠶食周圍的市場份額。當然我們也可以在沃爾瑪這樣的低價零售商和像美國西南航空或歐洲的愛爾蘭·瑞安這樣的廉價航空的案例中窺見一斑。他們都是需要正視的一股勢力，其他人必須按照自己的方式與其競爭。

　　低價黑洞是趨勢

　　對于商業(yè)模式不斷被更新的行業(yè)而言，作為低價黑洞的代表，Zara的做法無疑是一種破壞行為。Zara運用精湛的生產(chǎn)技術(shù)和優(yōu)秀的供應鏈管理來效仿成衣時尚，然后以更低的價格、更多變的風格，與大眾品牌、過渡品牌和子品牌一較高下。目前，Zara在72個國家擁有超過1300家門店，其門店一周更新兩次貨品，每一次送貨還包括更新模特，以確保門店的貨品不斷在變化。擁有超過200位設(shè)計師，使Zara能夠掌握高檔時裝和成衣的潮流走向。它可以在約四周時間內(nèi)就將這些貨品推向中端市場，而依靠以往的技術(shù)和流程，這一過程要花費六個月的時間。

　　四周之內(nèi)便能產(chǎn)出仿品迫使大品牌的過渡品牌和子品牌不得不分心應對。以前，時裝品牌會發(fā)布秋季和春季系列，但是現(xiàn)在因為Zara的仿品在當季中期就上市了，這迫使時裝品牌為了使自身與Zara有所區(qū)別而推出全新的季中設(shè)計系列，于是連累自身積攢了更多的季中存貨。結(jié)果，他們不得不通過打折渠道來清理這些存貨。過去，消費者通過打折渠道購買上一季的設(shè)計，但是現(xiàn)在他們能夠以比預期更低的價格買到當季的設(shè)計。每次當大品牌們試圖與Zara有所區(qū)別的時候，上述情況都使得他們的形象被侵蝕得更嚴重。消費者對于這些潮流的反應也令市場的不同部分陷入激烈的競爭，消費者會用低價的服飾，比如Zara的褲子，來搭配一款高檔的上衣或是一件出自頂尖設(shè)計師之手的珠寶。

　　Zara也借此取得了巨大的發(fā)展和不斷上升的市場影響力。2007年，Zara的年銷售額達到62.64億歐元，成為歐洲最大的時裝公司，超越H&M成為低價新潮時裝霸主；2008年，Zara進駐韓國、烏克蘭、黑山、埃及和洪都拉斯市場；2009年，Zara宣布與Tata集團建立合資公司，于今年在印度開設(shè)門店。

　　模范的效應是無窮的，Zara并不是特例，眾多其他行業(yè)也正在出現(xiàn)類似Zara這樣的公司。伴隨著全球競爭，新的商業(yè)模式、新的生產(chǎn)流程的出現(xiàn)以及海外建廠的增加，都為低端競爭者嶄露頭角和搶占市場提供了更多的機會。美國和歐洲一半的消費者會選擇像沃爾瑪這樣的平價商店，許多其他行業(yè)也正在經(jīng)歷著“向平價轉(zhuǎn)型”——由于全球經(jīng)濟不景氣，這種趨勢將會加劇。

　　然而令管理者們進退兩難的是他們無法跟這些低價競爭者硬碰硬，也沒有勝算。效仿“仿造者”絕對不可行，逃避似乎更不可能。回避低端對手的做法會將公司置于越來越狹窄的位置，而迎面挑戰(zhàn)對手(依靠效仿對手和以對手為基準)同樣因為價格差異不會有任何勝算。

　　如何應對？

　　那么難道就只有坐以待斃嗎？備受打擊的成熟品牌如何才能逃離低價黑洞呢？這里介紹了三個可以一試的戰(zhàn)略：

　　1.逃避陷阱：避開平價對手

　　在與占據(jù)統(tǒng)治地位的低價對手的戰(zhàn)斗中，有時候謹慎才是英勇的最佳詮釋。一些公司可以改變他們的定位從而避開低價對手的市場影響力，令它的影響力變得不相干。

　　例如，一些時裝公司讓出了低端和中端的市場，轉(zhuǎn)攻高消費階層或者避開Zara擁有最大影響力的市場部分，以此來維護他們的獨特性。比如愛馬仕就全副心思集中在了經(jīng)典的、非季節(jié)性的、新潮獨特的高端奢侈品領(lǐng)域，從而避開了來自低端對手的威脅。愛馬仕還通過削減它的經(jīng)營許可執(zhí)照持有者數(shù)量和經(jīng)營其產(chǎn)品的店面的數(shù)量來增加它的獨特性。Diesel和香奈兒也采取了類似的戰(zhàn)略。

　　而其他一些公司則選擇采用獨特的材質(zhì)來避開Zara，比如Diesel就將重心放在了牛仔布產(chǎn)品的專業(yè)經(jīng)驗和統(tǒng)治地位上。一些高檔品牌也采用一些極為少見的材質(zhì)，比如“小山羊絨”，這種山羊絨來自一只年幼山羊第一次梳毛時取得的羊毛，而制成一件毛衣則需要20只山羊的皮毛，這顯然是大規(guī)模生產(chǎn)的低價競爭者無法相比的。

　　之所以采取這樣的應對之策，其大前提是市場對奢侈品的需求依然強勁，因為富人的財富積累相對穩(wěn)定，因此將重心放在這一目標群體能夠使高檔品牌擺脫Zara的影響。

　　再舉一個例子，意大利的絲綢產(chǎn)業(yè)承擔了歐洲90%以上的絲綢生產(chǎn)，通過專注于高附加值的定位成功地與低成本的中國競爭者一較高下。結(jié)果，在八個月的時間內(nèi)，意大利對中國的絲綢出口增長了155%。

　　意大利絲綢的成功秘訣部分源于向高消費市場的轉(zhuǎn)移以及對消費者所得利益的重新定義。舉例來說，位于意大利北方城市科莫的小絲綢制造商們聯(lián)合到一起，創(chuàng)造了一個全新的品牌，這使得他們形成規(guī)模，能夠在國際市場中更具競爭力。這些公司也共同投資新技術(shù)來生產(chǎn)高質(zhì)量的不易撕破、不傷害皮膚或不褪色的布料。他們正在改變市場對于某個產(chǎn)業(yè)所給出的質(zhì)量的定義，令他們更有效應對來自中國的挑戰(zhàn)。至少在短期來看，他們運用了避開戰(zhàn)略——避開了低價對手的市場影響力，而不是試圖與低價對手硬碰硬。

　　除此之外，還有大牌公司干脆選擇了完全撤出市場來避開Zara的市場影響力，以此來避免“衰退”。這些公司將目光著眼于除服裝之外的高端產(chǎn)品，因為它們的設(shè)計涉足廣泛：酒店和飯店(阿瑪尼、寶格麗、范思哲等)；消費電子產(chǎn)品和設(shè)備(阿瑪尼正在與三星合作)；手機(Prada與LG建立了合作)；汽車(范思哲正在為蘭博基尼設(shè)計內(nèi)飾)；直升飛機(阿瑪尼和范思哲正在為Augusta制造的直升飛機設(shè)計內(nèi)飾)；家具(ArmaniCasa)，甚至是鮮花布展(ArmaniFiori)。尤其是阿瑪尼，它正試圖創(chuàng)造一種名為“阿瑪尼生活方式”的獨特的“生活方式”以及“定制體驗”。它旨在吸引那些非常富有、使用極為高檔和獨特產(chǎn)品的人群，它們不與Zara競爭，因此也不會被Zara的規(guī)模生產(chǎn)和采購系統(tǒng)所效仿。

　　2.摧毀陷阱：削弱平價對手

　　第二種對抗低價黑洞的方法則是正面攻擊它。通過推出更低成本的產(chǎn)品，并利用同時仍能產(chǎn)生利潤的獨立創(chuàng)造的價值鏈，從下層侵蝕它的形象，從而削弱低價對手的市場影響力。

　　在時裝領(lǐng)域，一些公司采用名人和廣告來提升自身的形象，從而直接地削弱低價競爭者的價值主張。歐洲大眾零售商H&M一直試圖通過提供同等低價產(chǎn)品的同時，啟用麥當娜這樣的明星代言以及聘請?zhí)匮O(shè)計師，比如KarlLagerfeld、StellaMcCartney和RobertoCavalli來抵消Zara僅僅依靠價格和款式建立起來的影響力，進而提升H&M自身的形象。另外，H&M在歐洲的門店布局也被重新設(shè)計過，讓其看上去比Zara的門店更具吸引力。H&M使用閃亮的鋼制衣架，看上去更加高檔，與擺放在盒子和箱子里，需要你自己搜找衣服的Zara門店相比，H&M做出了更好的展示。H&M希望通過塑造一種更高檔的氛圍為消費者提供了一種炫酷的店內(nèi)體驗，而價格卻和Zara一樣，或是H&M所特有的更低的價位。

　　同是處于時尚前沿的競爭者，Gucci和迪奧，則運用創(chuàng)新和速度來削弱或比肩Zara在模仿上的優(yōu)勢。他們每年50%的銷售額來自于新產(chǎn)品，而對于那些不處于前沿的公司而言，新產(chǎn)品平均僅占銷售額的20%。這些公司通過迅速推出產(chǎn)品并重新定位品牌，使品牌定位更清晰，更好地劃分消費者群體。而消費者所購買是一種無形的品牌形象、獨特性，以及Gucci和迪奧產(chǎn)品中所蘊含的情感內(nèi)容，這些就削弱了Zara所注重的產(chǎn)品形態(tài)上的模仿效果。

　　其他還有一些公司則采用另外的方法直面Zara。它們試圖令自己足夠快，使得Zara模仿起來更困難，藉此部分中和Zara的優(yōu)勢。它們現(xiàn)在每年發(fā)布八個系列而非只有兩個系列。法國PPR集團就正在重新定位它的系列品牌(Gucci，YSL，BottegaVeneta，AlexanderMcQueen，StellaMcCartney和Balenciaga)使其更具一致性，并清晰確定每一個品牌的形象和目標市場。

　　Armani和其他主要的設(shè)計師，比如杜嘉班納，與以往相比，他們現(xiàn)在很早就通過私人展示會將系列中的部分設(shè)計公布給生產(chǎn)商和零售商。結(jié)果，在作品還未正式登臺亮相前，他們就已經(jīng)秘密地賣掉了大部分的設(shè)計，這一方法使得Zara試圖在正式公布后模仿他們設(shè)計的如意算盤落空。

　　還有一個削弱Zara價值主張的潛在方法則是銷售二手服裝。當高檔時裝品牌著力發(fā)展新品時，二手服裝市場得以快速擴張。在美國，一些小的、零散的二手服裝店正在被更多有組織的連鎖店所取代。例如二手服裝連鎖店BuffaloExchange在美國擁有34家店，2008年收入達到5600萬美元。這是服裝界的Carmax(全球最大的二手車零售商)？是否存在這樣的可能：高檔品牌也在歐洲開展它們各自的二手時裝業(yè)務，類似豐田的雷克薩斯認證二手車業(yè)務？注意，很多例子都表明高檔時裝和成衣時裝實際上僅被穿過一次，就很快被富人閑置起來。因此，這些商店不會成為舊貨商店，舊貨商店提供的是舊衣買賣而這些商店則銷售二手服裝甚至可以是一件新潮高端的時裝。因為貨品不存在殘損，消費者實際上以一個低廉的價格就買到了一件相對時髦的時裝，這就從下層削弱了像Zara這樣的低價零售商。

　　3.化危機為優(yōu)勢：抑制和控制低價對手

　　第三個打擊“衰退”陷阱的辦法是將其轉(zhuǎn)化為自身的優(yōu)勢。這個戰(zhàn)略是企業(yè)設(shè)法將低價對手的市場影響力打壓至一個有限的市場空間內(nèi)。

　　例如，時裝公司可以善用地域品牌的遏制。為了更好地與Zara這樣的公司展開競爭，D&G在世界范圍內(nèi)不斷擴大公司直屬的門店數(shù)量。通過放松對執(zhí)照所有者的控制，D&G希望能夠更快捷、有力地施展針對低價對手的策略。貝納通將它的門店數(shù)量擴展到5500家，加快了時尚周期循環(huán)，并通過廣告營銷和新的門店設(shè)計重新定位自身形象，藉此將Zara所帶來的威脅抑制到最低。同時，H&M也開始利用消費者細分來打壓Zara，它開設(shè)了一系列針對不同消費者的專門店，比如童裝店、飾品店和內(nèi)衣店，對Zara展開圍攻。

　　一些子品牌，例如羅伯特·卡沃利旗下的JustCavalli品牌以及費雷旗下的GFFerre品牌，都通過降價來抑制Zara。與此同時，珂洛艾伊也通過全新C品牌系列發(fā)售更低價位的商品。

　　訴諸法律是抑制對手的另一戰(zhàn)略。珂洛艾伊采取法律訴訟來制裁仿冒者從而保護了其子品牌的設(shè)計，它曾起訴英國的平價巨頭TopShop，迫使其不得不銷毀1000多件仿冒時裝，這些時裝抄襲了珂洛艾伊定價185英鎊的時裝設(shè)計，它還曾因法國Kookai銷售仿冒它旗下Silverado品牌的蛇皮手袋而將對方告上法庭。

　　博弈或逃逸？

　　說到底，市場影響力管理戰(zhàn)略的關(guān)鍵抉擇就是要么博弈要么逃逸。這種抉擇基于對手的相對實力和躲避的機會。贏得勝利的關(guān)鍵在于，相比低價競爭者而言，你所投入到戰(zhàn)斗中的資源。如果你絕望地被擊潰，如果躲避的動作可行，那么就選擇躲開。如果你與對手勢均力敵或你更占優(yōu)勢，那么抑制或削弱對手此時更可行。這里所說的資源，不僅僅限定為你自身的資源，任何來自合作伙伴的資源你都可以運用并將其投入戰(zhàn)斗。

　　由于Zara在時裝界已經(jīng)掌握市場影響力且憑借利潤擴張迅速，對于競爭對手而言，想要阻止Zara，甚至是追趕上它，都變得更加困難。對報復的恐懼也可能影響競爭者是否會選擇對抗或抑制低價對手。簡言之，深陷低價黑洞的公司需要評估自身與低價對手的實力平衡。

　　與增長迅速的Zara們市場影響力的抗衡，導致了整個市場滑向低價黑洞，這就像圣經(jīng)中經(jīng)典的“大衛(wèi)大戰(zhàn)歌利亞”的故事。然而，拿破侖曾說過：“在兵力不足的情況下，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于永遠要在關(guān)鍵的時刻比敵人更有力量?！边@給了我們很大的希望。如果我們意識到了一股新興實力，我們可以在它得勢之前便削弱或抑制它。有人可能好奇為什么在低價對手家得寶摧毀美國西爾斯百貨的家裝業(yè)務之前，西爾斯不去模仿或者收購它。又或者有人問為什么在沃爾瑪?shù)脛葜?，大型零售商里沒有一家試圖模仿或者收購它。正如李奧納多·達芬奇所說：“一開始就抵抗比到最后才反抗要輕松得多?！?/p>