韋爾奇扔掉的 伊梅爾特為何撿回來

2011-02-12 18:14:48      仝亞娜

  大多數(shù)人都一知半解地記住了GE的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略,

  卻忽視了另外一個影響其業(yè)務(wù)變遷的重要因素——企業(yè)家性格。

  文 | 本刊記者 仝亞娜

  說出來你可能不相信,當(dāng)杰克·韋爾奇第一次向華爾街闡述其“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略時,回應(yīng)他的竟是一陣沉默——分析師們用冷冰冰的態(tài)度向剛剛上任8個月的GE新掌門表明,在他們看來,這不過又是一次夸夸其談罷了。

  這次失敗的經(jīng)歷讓韋爾奇意識到,必須尋找一種更為有效的方式,向人們傳達自己的理念。在1983年1月的一次雞尾酒會上,為了向妻子卡洛琳解釋公司的愿景,杰克·韋爾奇隨手在一張餐巾紙上畫了“三個圓圈”,代表GE打算發(fā)展的三大類業(yè)務(wù):核心制造、技術(shù)及服務(wù);對沒有包含在這三個圈里的業(yè)務(wù),則要整頓、出售或者關(guān)閉——韋爾奇非常喜歡這一簡潔實用的工具,他開始到處使用它,并與“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略一起,將“新GE”的愿景貫徹到公司全部42個業(yè)務(wù)單位中。

  如今,“數(shù)一數(shù)二”似乎成了一劑萬能靈藥,用來解釋GE所有的成功——

  GE決定進入或剝離一項業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)是什么?

  數(shù)一數(shù)二。

  GE的多元化為何如此成功?

  因為它堅持了“數(shù)一數(shù)二”原則。

  ……

  然而,這并非真相的全部。

  在2003年出版的自傳中,杰克·韋爾奇回顧了對GE進行業(yè)務(wù)重組的心路歷程:

  我認(rèn)為空調(diào)部門無法做到由自己掌握命運。你把GE品牌的產(chǎn)品賣給各地的分銷商,比如艾斯管道公司(Ace Plumbing),由他們帶著錘子和螺絲刀“叮叮咣咣”地把空調(diào)給客戶安裝上,安裝完畢,他們就開著車一溜煙地回去了。結(jié)果呢?客戶把分銷商安裝中出現(xiàn)的問題,把自己對分銷商服務(wù)的不滿,都一股腦兒地記到了GE的賬上。我們經(jīng)常收到客戶的投訴,而實際上問題跟我們沒關(guān)系,我們被自己無法控制的因素給限制住了……對GE來說,空調(diào)是一項有缺陷的業(yè)務(wù)。

  作為一個控制欲很強的人,杰克·韋爾奇不喜歡這樣的空調(diào)業(yè)務(wù),于是將其賣給了特靈(后又被英格索蘭收購);出售猶他國際的原因也與此類似——盡管那時它還是一家盈利能力很強的公司。猶他國際是杰克·韋爾奇的前任雷吉·瓊斯花23億美元購入的業(yè)務(wù),主要銷售煉鋼用焦炭,同時還擁有一家小規(guī)模的石油天然氣公司,以及一座已探明但尚未開采的銅礦;雷吉的打算是用以防范今后有可能爆發(fā)的急劇通貨膨脹。

  但是,杰克·韋爾奇不喜歡猶他國際,無論是“因為煤礦罷工損失了5000萬美元”,還是“原油價格上漲多賺個5000萬”,都會令他深感不爽。因為韋爾奇的經(jīng)營理念是“要讓每個人都能感覺到自己的貢獻”,而且是“看得見、摸得著、數(shù)得清”的貢獻——顯然,猶他國際起伏不定的盈利狀況使個人努力的作用大為削弱,這是韋爾奇所無法忍受的。

  我認(rèn)識到,猶他國際的業(yè)務(wù)具有周期性的特點,這使我們很難實現(xiàn)利潤持續(xù)增長的目標(biāo)。我并不喜歡礦產(chǎn)資源業(yè)務(wù),我感覺經(jīng)營這種業(yè)務(wù)時,有很多事情會超出自己的控制能力之外。拿石油行業(yè)來說,一個卡特爾的行動使任何個人的天才智慧都難以有用武之地……礦產(chǎn)資源業(yè)務(wù)應(yīng)該屬于礦產(chǎn)資源公司。

  于是,杰克·韋爾奇不惜花費6年時間將猶他國際一塊塊拆分,以便出售給不同財力的買家。

  從向雷吉·瓊斯書面保證自己有資格擔(dān)任CEO起,杰克·韋爾奇就將“盈利的可持續(xù)增長”作為自己的經(jīng)營目標(biāo)。這看上去像是一個瘋狂的決定,因為它意味著無論外界經(jīng)濟環(huán)境如何變化,你都必須賺錢,而且要比上一年賺得更多。對任何一家公司來說,要實現(xiàn)這樣的目標(biāo)都并非易事,更何況是當(dāng)時已經(jīng)聲名顯赫、市值位居全美前十的GE!然而,這正是杰克·韋爾奇所要挑戰(zhàn)的,他看到了GE存在的問題,同時也看到未來的潛力。韋爾奇的解決方案是:將所有影響盈利變化的因素都掌握在手中,同時堅決退出那些超出自己控制的、需要憑運氣的行業(yè);這樣,他就能控制財務(wù)數(shù)字的變化,實現(xiàn)“盈利的可持續(xù)增長”。

  杰克·韋爾奇兌現(xiàn)了他的諾言,在執(zhí)掌GE的20年間,公司幾乎每年(甚至每個季度)的盈利都達到了華爾街的預(yù)期。這“如時鐘般精準(zhǔn)的利潤增長”引發(fā)了人們的好奇,以至于有人將其歸結(jié)為韋爾奇“高超的財技”——這簡直是對韋爾奇最不公正的指責(zé)。事實上,財務(wù)數(shù)字的變化只是結(jié)果,其背后是杰克·韋爾奇對業(yè)務(wù)的掌控能力——正如其自傳中所言:會計不能創(chuàng)造利潤,經(jīng)營才能!

  在構(gòu)建“新GE”的過程中,杰克·韋爾奇充分展示了他個人的偏好。其實,那些被剝離、關(guān)閉的業(yè)務(wù)并非全都無利可圖,只是這些業(yè)務(wù)的某些特點不符合杰克·韋爾奇的喜好:有些因為無法“盡在掌握”,有些則因為沒有“激動人心”的感覺(比如小型家用電器)。

  談到企業(yè)家性格對企業(yè)業(yè)務(wù)選擇的影響,我們可以把杰克·韋爾奇同他的繼任——杰夫·伊梅爾特進行對比。自2001年下半年擔(dān)任CEO以來,伊梅爾特也對GE進行了業(yè)務(wù)重構(gòu),將原有的13個業(yè)務(wù)板塊逐漸整合成如今的5個。2002年,GE創(chuàng)建了新的“消費品”板塊,將原有的“照明”和“家電”整合在一起;同時,投資5000萬美元開發(fā)數(shù)百種新產(chǎn)品,如高速烤箱、智能洗碗機等。此后的三四年里,GE提供的家電產(chǎn)品趨于多樣化——你看,杰克·韋爾奇覺得“糟糕的業(yè)務(wù)”,伊梅爾特卻做得很起勁兒(雖然后者也未能提高該業(yè)務(wù)在GE整體中的比重,還在2008年經(jīng)濟危機后一度打算將其出售)。

  企業(yè)家的性格不僅會影響其業(yè)務(wù)選擇,即使是同一種業(yè)務(wù),其運作模式也大相徑庭。比如,杰克·韋爾奇和杰夫·伊梅爾特都將“GE金融”視為“增長機器”,但細(xì)究之后會發(fā)現(xiàn),其背后的增長邏輯各不相同。

  在韋爾奇時代,GE金融除了提供傳統(tǒng)的消費類信貸外,更大程度上是一家綜合設(shè)備管理公司,從卡車、有軌車到飛機,無所不包。杰克·韋爾奇用來自工業(yè)企業(yè)的人才將GE金融服務(wù)集團從一個純?nèi)谫Y場所發(fā)展成為“擁有交易和經(jīng)營技能的企業(yè)”:

  GE金融服務(wù)集團目前的高級領(lǐng)導(dǎo)層中,有一半人是從工業(yè)領(lǐng)域成長起來的。我們的經(jīng)理都知道如何經(jīng)營企業(yè)。如果某項交易難產(chǎn)了,我們很少簡單處理。我們痛恨注銷壞賬。相反,我們會接手自己經(jīng)營。我們擁有經(jīng)營能力,可以經(jīng)營不良資產(chǎn)。

  可見,即使在外人看來充滿風(fēng)險的金融業(yè),韋爾奇也擁有一套“無風(fēng)險”的經(jīng)營法則:客戶遭遇困難無法償還融資款?沒關(guān)系,我們接管過來自己經(jīng)營!當(dāng)然,前提是這些業(yè)務(wù)從一開始就是韋爾奇所喜歡的。

  杰克·韋爾奇將GE金融視為“資金與智慧”、“制造業(yè)與金融業(yè)”的完美結(jié)合,他幾乎親自介入所有的交易,對投入融資服務(wù)的賭注小心翼翼,雖然規(guī)模不斷擴大但從不放寬審批權(quán)限;另外,最核心的是,GE金融的管理者擁有將所涉足的企業(yè)扭虧為盈的“經(jīng)營能力”!這樣,才能滿足杰克·韋爾奇的“掌控”欲望。

  事實上,在擔(dān)任CEO的20年間,韋爾奇將GE金融服務(wù)從一個“爆米花般的小攤位”重塑為GE最有價值的一部分:1978年,GE金融服務(wù)僅盈利6700萬美元;2000年,這一數(shù)字為52億美元,貢獻了GE全部利潤的41%。難怪在兩任CEO交接之際,曾有人戲稱“GE金融”是韋爾奇?zhèn)鹘o伊梅爾特的 “鎮(zhèn)宅之寶”。

  起初,伊梅爾特打算將這塊業(yè)務(wù)發(fā)揚光大,他將GE金融一分為四,并大舉進入彼時正蓬勃興起的證券與房地產(chǎn)信貸。雖然在2008年之前,GE金融一直迅猛發(fā)展,但此時的“GE金融”已經(jīng)與韋爾奇時代所包含的內(nèi)容大不相同:過去的“設(shè)備管理、專項融資”已經(jīng)被新興的“證券和房貸”等項目所取代。2007年,GE金融的利潤達到創(chuàng)紀(jì)錄的122億美元,占當(dāng)年GE總利潤的55%;但這似乎已是最后的狂歡,隨后的金融危機讓GE蒙受重創(chuàng),2009年的凈利潤23億美元,不足2007年的20%。

  2010年以來,伊梅爾特多次表示要“重返制造業(yè)”,以降低對GE金融的依賴,因為,“金融業(yè)務(wù)已經(jīng)變得太大,給我們造成了巨大的波動”。其實,問題的根源并不是GE金融本身,而是如何界定“GE金融”,以及如何運營它。

  在伊梅爾特執(zhí)掌GE十年后,坊間流行的一種說法是:在經(jīng)濟形勢好的時候,人們將GE看成一家金融公司;當(dāng)經(jīng)濟形勢不好的時候,人們將GE看成一家制造公司。對比韋爾奇時代“盈利的可持續(xù)增長”,我們可以看出這兩任掌門人不同的偏好:伊梅爾特喜歡“抓住時代賦予的每次機會”,而韋爾奇傾向于“掌控變量塑造未來”。■

  “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的局限

  像我們擬訂的每一個目標(biāo)和行動綱領(lǐng)一樣,我每到一個地方都要反復(fù)宣講“數(shù)一數(shù)二”的要求,一遍又一遍,直到我自己提到這幾個詞就有點作嘔。為了實現(xiàn)公司的目標(biāo),理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活動都要與我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)保持一致。

  像所有的愿景目標(biāo)一樣,“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略也有自身的局限。

  顯然,有些業(yè)務(wù)已經(jīng)變得非常大眾化,即使你在行業(yè)里占據(jù)領(lǐng)先位置,這也很少甚至絲毫不會增加你的競爭力。比如說,在電烤箱或電熨斗行業(yè)中,成不成為第一其實沒什么區(qū)別,這個行業(yè)面臨著低成本進口產(chǎn)品的競爭,我們沒有什么定價權(quán)力。

  另外在一些產(chǎn)值達數(shù)萬億美元的市場上也是這樣,如大洋兩岸的金融服務(wù)市場。在這些行業(yè)中,只要你能給自己一個恰當(dāng)而有力的定位——產(chǎn)品或者地區(qū),那么是否成為全行業(yè)的第一或第二就顯得不那么重要了。

  ……

  我們從來沒有為GE金融服務(wù)集團制訂什么宏偉的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

  我們沒有必要做到數(shù)一數(shù)二。市場是巨大的,我們需要做的不過是用GE的頭腦來武裝GE的收支平衡表,以圖發(fā)展。

  ——節(jié)選自《杰克·韋爾奇自傳》

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