優(yōu)秀董事素描：核心人物要學(xué)會自我管理

　　優(yōu)秀董事素描

　　硬性權(quán)力會帶來短期的高效率，但長期的成本太大，要慎用……軟性權(quán)力是一種更高的境界，更注重理念、制度和文化……能用軟性權(quán)力解決的問題就不要用硬性權(quán)力

　　文/ 程建崗

　　作為一個決策團體，董事會有著所有團隊共同的特性，它的成功很大程度上是由團隊中每個董事的具體個體行為決定的。董事會成員之間互動的風(fēng)格和方式?jīng)Q定著董事會的各種行為模式。比如，董事會是不是總是“一言堂”？你會不會在董事會上獨立表達自己的觀點？你在董事會上總是希望“多一事不如少一事”嗎？你會不會引導(dǎo)大家關(guān)注重要的領(lǐng)域或數(shù)據(jù)？最新的領(lǐng)導(dǎo)力研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間是相互影響和相互塑造的——更何況，真正意義上的董事會并非上下級關(guān)系，而是團隊伙伴關(guān)系。

　　優(yōu)秀的董事能夠為自己界定恰當(dāng)?shù)穆氊?zé)。他們把自己與管理層之間的關(guān)系定義為一種有著共同使命和追求的、共生共贏的合作伙伴關(guān)系。他們不會以管理層的老板或者對立面的形式出現(xiàn)，與管理層進行爭權(quán)奪利或貓捉老鼠的零和游戲。他們也不會允許自己無所作為，把管理不善的責(zé)任歸咎于體制等外在因素，或者干脆成為管理層的附庸。優(yōu)秀的董事還會根據(jù)企業(yè)的需要及時轉(zhuǎn)換自己的角色，并在不同角色之間取得平衡。

　　核心人物要學(xué)會自我管理

　　由于在權(quán)威和影響力方面的天然優(yōu)勢，作為董事會的核心人物首先需要學(xué)會的是自我約束和自我克制。這一點在富有“官本位”文化傳統(tǒng)的國企和創(chuàng)始領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣了“親自操刀”的民營企業(yè)中尤其值得注意。

　　曾經(jīng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)用友、金蝶等多家知名民企的職業(yè)經(jīng)理人何經(jīng)華對此感慨良多。他總結(jié)自己在用友、金蝶的工作教訓(xùn)時說，“第一代創(chuàng)始人‘我的’觀念很重。人、財、物這三個重要因素都掌握在手里。”盡管加盟之初就和創(chuàng)始人簽署了明確的職責(zé)分工，但是“這種分工難以執(zhí)行”。原因是“創(chuàng)始人參與度高，而且對企業(yè)哪怕一個螺絲釘都熟悉，員工很容易就找到老板，老板也就很隨意會做很多細小的決定。這是慣性。”何經(jīng)華還由此總結(jié)出一條民企生存法則：在這里，不要相信董事長。因為他不是董事長，他是頂著董事長光環(huán)的CEO。你要學(xué)會把自己當(dāng)助理或者COO。試想，如果沒有職業(yè)的董事長，怎么會有職業(yè)的董事會，又怎么會有職業(yè)的董事和職業(yè)的經(jīng)理人？

　　而那些治理良好的公司情況就不是這樣。比如，前招商局集團的董事局主席秦曉一直注意“慎用硬性權(quán)力”(即在缺乏認識統(tǒng)一、利益協(xié)調(diào)的條件下，依靠職務(wù)的權(quán)力做出決定)。他說，“硬性權(quán)力會帶來短期的高效率，但長期的成本太大，要慎用……軟性權(quán)力是一種更高的境界，更注重理念、制度和文化……能用軟性權(quán)力解決的問題就不要用硬性權(quán)力。”

　　建設(shè)良性的工作氛圍

　　當(dāng)英國獵頭公司W(wǎng)hitehead Mann就“一位優(yōu)秀的董事長應(yīng)具備哪些品質(zhì)”這一問題發(fā)起調(diào)查時，一名受訪董事表示，“強勢的董事長必須非常謹(jǐn)慎，不要妨礙其他董事會成員做出貢獻。比如，他們不應(yīng)該太早表達自己的觀點”。而實證表明，那些優(yōu)秀的董事長們都會特別注意弱化自己影響力，推動建立一個良性的董事會工作氛圍。

　　比如，擔(dān)任施樂公司前董事長兼CEO的Anne Mulchay就認為，董事會“需要來自內(nèi)部的批評家——那些有勇氣向你反饋意見的人”。而董事們(包括董事長)則“需要對不同觀點的對抗泰然處之。而且，這是一種必須培養(yǎng)的技能。與大家一致同意做出的決策相比，在允許人們有不同意見的情況下做出的決策質(zhì)量也更好” 。

　　同樣，在伯克希爾公司的董事會中，董事長巴菲特倡導(dǎo)的是：“沒有壞的想法，也沒有愚蠢的建議。唯一愚蠢的是沒有想法。”因此，在伯克希爾的董事會上，人們會看到縝密的思維不斷地交鋒。所有董事都在傾聽他人的觀點，分享彼此的想法；他們鼓勵辯論、自由的思考，以建設(shè)性的方式解決問題。“沒有任何意見，就是對其他董事的傷害”成為了伯克希爾董事們的工作共識。

　　而在以巴菲特為師并取得不俗業(yè)績的復(fù)星集團董事長郭廣昌(微博 專欄)看來，“(董事與創(chuàng)始人們之間)吵架是坦誠溝通必不可少的一部分。所謂坦誠，不是說一團和氣，你說的都對。所謂坦誠，就是很真實地表達自己的觀點，而不是說不吵架。我們有時候可能意見分歧是很大的，但大家為了把事情做好，不摻合私人利益，既不為維護面子，也不是為了顯示個人權(quán)威，都是就事論事地充分表達，所以才能做到坦誠。如果我為了顯示股份比你多，要壓倒你一下，或者一句話都已說出去，再改會覺得很沒有面子，這統(tǒng)統(tǒng)不叫坦誠。”面對分歧，郭廣昌的態(tài)度同樣鮮明：“溝通，一個一個談。讓對方把想法說出來，先了解，再理解。如果實在達不到一致意見的話，那就放棄，為什么一定要做呢？”

　　“懂做事”、“真做事”

　　在董事會運作方面，除了探討結(jié)構(gòu)、制度、流程、治理規(guī)則這些流程性、規(guī)范性的東西，董事會應(yīng)該創(chuàng)造的績效卻被關(guān)注不足。那么，董事會應(yīng)該如何創(chuàng)造績效？答案是：首先讓企業(yè)關(guān)注正確的事情。事實上，好的董事總是能確保CEO和公司管理層保持對重點事項的關(guān)注。那么，哪些是企業(yè)應(yīng)該重點關(guān)注的事項呢？

　　資金使用的績效，包括投資本身的回報是不是達到了當(dāng)時的預(yù)期、投資決策對公司的整體盈利和回報的貢獻是不是符合當(dāng)時的預(yù)期。人事安排的績效，特別是對管理人員和關(guān)鍵專業(yè)人員的任命和使用是否科學(xué)合理？是否達到了任命時的預(yù)期？這是企業(yè)最重要的管理活動。創(chuàng)新的績效，是否對企業(yè)的創(chuàng)新活動及其成果比照當(dāng)初的預(yù)期進行了系統(tǒng)的評估和鑒定，是否進一步明確了企業(yè)的核心優(yōu)勢領(lǐng)域？計劃的績效，計劃的落實是否達到了預(yù)期的效果，因為這決定了資源使用的效率和效益。

　　其間，董事需要積極主動、深入扎實地履行自己的工作。這方面馬云(專欄)做出了很好的表率。中澤嘉盟基金的發(fā)起人吳鷹在談及馬云如何做獨董時說，“他很認真地看我們的季度報表，獎金發(fā)多一點，他就要說，‘還沒賺錢呢’。馬云也給華誼兄弟的老總王中軍很大的啟發(fā)——“把個性化的東西流程化，把流程化的東西個性化。做到這兩條，企業(yè)就一定能做好。”事實上，身為副董事長的馬云還把職責(zé)履行延伸到了華誼兄弟的更深一層：關(guān)鍵員工的管理、激勵和保留。

　　誠然，要想構(gòu)建一個優(yōu)秀甚至卓越的董事會，董事會的成員們還有大量的事情要做。正如新加坡吉寶公司Keppel公司常務(wù)理事Teo Soon Hoe指出的那樣，單獨看來十分優(yōu)秀的董事并不一定能構(gòu)成有效率的董事會。決定董事會效力的，并不僅僅是個別董事的能力與個性，而是做出行動與決策的董事會這一整體。