索爾索：驅(qū)動(dòng)康明斯

　　文 / 李曉松

　　受經(jīng)濟(jì)衰退的打擊，剛剛進(jìn)入21世紀(jì)的美國著名發(fā)動(dòng)機(jī)制造商康明斯公司面對的是債務(wù)累累、信用等級下降、產(chǎn)品需求大幅減少的現(xiàn)實(shí)。

　　“2002年感恩節(jié)前的一個(gè)星期，我們用完了所有的現(xiàn)金，迫不得已出售后保債券(一種價(jià)格低且風(fēng)險(xiǎn)大的債券)?！?/p>

　　蒂姆·索爾索，康明斯首席執(zhí)行官回憶道，“那真是一個(gè)令人難以置信的挑戰(zhàn)時(shí)刻，令我們每個(gè)人膽戰(zhàn)心驚。”

　　8年過去了，當(dāng)世界經(jīng)歷著另一場更嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，康明斯卻奇跡般地復(fù)興了。

　　在索爾索的領(lǐng)導(dǎo)下，公司成功地使用了先進(jìn)的技術(shù)，率先生產(chǎn)出清潔環(huán)保的發(fā)動(dòng)機(jī)，牢牢地掌握住了美國國內(nèi)重型柴油發(fā)動(dòng)機(jī)市場的主導(dǎo)地位，并將目標(biāo)定位于在全球增長最快的新興市場上獲得更高的收益。

　　在過去10年里，康明斯已經(jīng)成為美國制造業(yè)界股票表現(xiàn)最為突出的公司。上世紀(jì)末，康明斯的股價(jià)是12.08美元。其后，雖然經(jīng)歷了兩次股票拆分，但股價(jià)仍達(dá)到了三位數(shù)。公司的市值從不到20億美元增長至約200億美元。進(jìn)入本世紀(jì)以來，康明斯的銷售額已經(jīng)翻了一番，預(yù)計(jì)到2013年將再次翻番。而索爾索本人也被美國財(cái)經(jīng)網(wǎng)評為“2010年最佳CEO”，同時(shí)入選的還有：蘋果CEO喬布斯、亞馬遜CEO貝索斯、星巴克CEO舒爾茨、谷歌CEO施密特。

　　從舉步維艱到業(yè)績翻番，索爾索做了什么呢？

　　技術(shù)變革更是文化變革

　　現(xiàn)年63歲的索爾索身體里流淌著康明斯的血液。他在1971年從哈佛商學(xué)院畢業(yè)后便投身于康明斯公司。當(dāng)時(shí)，他并沒有打算在康明斯度過其整個(gè)職業(yè)生涯，自然也沒有想到有一天他會(huì)將康明斯的命運(yùn)掌握在手。

　　在康明斯的頭三十年里，索爾索在公司擔(dān)任了許多不同的職位，包括發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部的副總裁和首席運(yùn)營官。不過，在索爾索就任CEO后不久的所作所為，才真正彰顯他的個(gè)人特質(zhì)，某研究機(jī)構(gòu)分析師伊萊·拉斯加頓回憶他與索爾索在紐約的一次會(huì)面，給他留下深刻印象的是：身處困難時(shí)期的康明斯已經(jīng)明確了發(fā)展的方向。

　　“他知道如何將公司控制在適當(dāng)?shù)囊?guī)模以適應(yīng)當(dāng)前的市場需求，集中精力進(jìn)行研發(fā)并合理運(yùn)用資本支出。很明顯，這實(shí)際上是一場巨大的文化變革，而這場變革的關(guān)鍵是契合標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

　　柴油發(fā)動(dòng)機(jī)因其居高不下的可吸入顆粒物排放水平而“惡名遠(yuǎn)揚(yáng)”，政府相關(guān)部門增大了對于其造成的污染以及溫室效應(yīng)排放的監(jiān)管力度。1990年代實(shí)行的更為嚴(yán)格的環(huán)保法規(guī)，在很多相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司看來是一種沉重負(fù)擔(dān)。而今，康明斯卻在利用這些法規(guī)以顯示其競爭優(yōu)勢。

　　在索爾索看來，這種變革看似是技術(shù)的，但更是文化上的。對于環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的追求，事實(shí)上改變了公司的訴求和心態(tài)，這也許才是這場變革成功的關(guān)鍵。

　　競爭對手卡特彼勒公司在柴油發(fā)動(dòng)機(jī)市場落后于康明斯公司，就是最好的證明。卡特彼勒的產(chǎn)品因未能達(dá)到新的排放標(biāo)準(zhǔn)而遇到了麻煩，康明斯在競爭中輕松取勝，2008年公司的銷售額超過140億美元。

　　在新興市場上擺脫經(jīng)濟(jì)危機(jī)

　　在隨后全世界經(jīng)濟(jì)遭受的毀滅性打擊中，康明斯自然不能幸免。2009年的銷售額下滑到108億美元，800名員工失去了工作，高管的薪酬被削減了10%，所有人的工資凍結(jié)了。

　　但得益于索爾索早些時(shí)候積累下的豐富的應(yīng)付危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，依靠在海外新興市場的關(guān)鍵性定位，以及在公司投資人中建立的極高的可信度，公司業(yè)績很快便強(qiáng)勢反彈。

　　康明斯的客戶包括帕卡、戴姆勒和克萊斯勒，來自海外市場的銷售額超過整個(gè)銷售的一半。35%的巴西中型貨車發(fā)動(dòng)機(jī)市場，以及超過50%的印度柴油發(fā)動(dòng)機(jī)市場都?xì)w康明斯所有。

　　“康明斯擁有的優(yōu)勢之一就是我們在印度、中國和巴西市場具有重要地位。”索爾索說，“這些市場的每年的增長幅度在8%～10%之間，而我們的增長快于市場的增長。我認(rèn)為這種情況會(huì)持續(xù)下去?！?/p>

　　2010年，康明斯收益增速加快。第二季度公司公布的利潤為2.46億美元，合每股1.25美元，而前一年同期的數(shù)字分別為5600萬美元和28美分。

　　沒有人會(huì)比長期投資康明斯的投資者更高興的了。索爾索接管公司以來股票漲幅已經(jīng)超過700%。索爾索本人的報(bào)酬也在2009年達(dá)到了840萬美元，這使他位列《福布斯》雜志2010年高管薪酬排名第104位。確實(shí)不是一個(gè)小數(shù)字，但幾乎沒有人對此有所抱怨。

　　何謂成功

　　對于索爾索來說，成功不僅僅是以美元來衡量的。

　　“在其位就必須謀其政?！彼鳡査髡f，“你的義務(wù)就是當(dāng)你離開一個(gè)地方的時(shí)候，你要讓這個(gè)地方比你來的時(shí)候更好。”

　　本著這種原則，索爾索花費(fèi)大量的時(shí)間建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念。對他來說，這意味著把管理融入到企業(yè)的每個(gè)地方，即使索爾索離開了，康明斯依然繁榮興旺。在他看來，做到這點(diǎn)需要兩年的時(shí)間。

　　他啟動(dòng)了一項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃，他在公司里挑選了一批員工，給他們各種機(jī)會(huì)面對不同的人和事，幫助他們借助公司的平臺(tái)提升自己。

　　索爾索帶領(lǐng)他們到華盛頓特區(qū)，去探究政府關(guān)系，去華爾街讓他們熟悉資本市場，還帶他們?nèi)ヒ恍﹪遥热纾河《群椭袊?，了解公司在海外的?jīng)營方式。而貫穿始終的，則是他對創(chuàng)新、事物多樣性和企業(yè)責(zé)任的灌輸，他的目的就是一旦離開領(lǐng)導(dǎo)崗位，他費(fèi)盡心思向大家滲透的價(jià)值觀會(huì)完整地保留下來。

　　“我們擁有稱職的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和一大批深諳自己發(fā)展方向的人?！彼鳡査髡f，“這就是我所說的可持續(xù)發(fā)展?！?/p>

　　索爾索恪守康明斯公司向哥倫布市的承諾，一直以來，公司始終是印地安那州中部地區(qū)最大的就業(yè)來源。自上世紀(jì)四十年代以來，公司甚至提供補(bǔ)助基金用于支付設(shè)計(jì)費(fèi)為家鄉(xiāng)建造一流的建筑，將哥倫布市打造成為建筑圣地。

　　康明斯公司連續(xù)六年被列入道瓊斯可持續(xù)發(fā)展世界指數(shù)，只有世界最大企業(yè)中的10%可獲此殊榮，它的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效應(yīng)和環(huán)境績效。

　　但康明斯的CEO面對大量的贊譽(yù)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)仍保持謙虛，不愿談及個(gè)人的成就。他最愛說的一句話就是：“如果你真的想做好一件事，全世界都會(huì)幫助你?！?/p>