陳諫：HR要了解企業(yè)業(yè)務(wù)才可推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型

　　2011年6月25日，第5屆中外管理人力資源發(fā)展論壇在北京召開。中國(guó)金蝶集團(tuán)HR首席顧問陳諫在會(huì)上表示，HR需要了解所服務(wù)企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)，在很多方面走到企業(yè)前面去才可成為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型推動(dòng)力。

　　以下為演講實(shí)錄：

　　我這一講的主題是一次命題作文，如何讓HR成為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型推動(dòng)力，我們之前做了拉的工作，今天怎么樣來推，看一起從那里開始。

　　首先企業(yè)轉(zhuǎn)型，我們下一個(gè)定義，他轉(zhuǎn)什么？轉(zhuǎn)的是方向，轉(zhuǎn)的是策略、方向、流程。在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中間涉及到幾個(gè)方面，一個(gè)是誠(chéng)信的整合，第二個(gè)新的資源重構(gòu)和獲取，另外一個(gè)是運(yùn)作能力的改變。我們做HR我們首先想到是什么事情？當(dāng)你的業(yè)務(wù)發(fā)生變化的時(shí)候，我們要帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)的組織進(jìn)行改變，改什么呢？改你的組織能力。我們聚焦到一點(diǎn)，那就是整個(gè)企業(yè)變化以后，我們要進(jìn)行人力資本重新的整合，當(dāng)然了它的目的是為了獲得新的組織能力。我們講不是每一次轉(zhuǎn)型都是對(duì)組織能力新的要求，不是更高的要求，是新的要求。我們?cè)谀X海里首先掌握是你整個(gè)的資本，你的資本包括兩個(gè)方面：所有個(gè)人在職場(chǎng)上的能力。第二個(gè)是你組織形態(tài)，怎么把這些能力圈成鏈條。這樣來看涉及到整個(gè)人力資源程序的定位、價(jià)值的定位，分析那些在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下具有稀缺性，第三個(gè)他在那些那些防疫可能模仿和復(fù)制。第四重新組織使你團(tuán)隊(duì)具有組織性。之前按一定的規(guī)則，我們公司像一臺(tái)機(jī)器運(yùn)行了很久，我們突然從鄉(xiāng)村小路奔向高速公路，我們要對(duì)我們整個(gè)程序進(jìn)行樹立，我們首先要做的策略。

　　第二個(gè)策略，不同業(yè)務(wù)單位實(shí)施差異化的人力資源政策。你掌握所有人力資源、人力資本，在企業(yè)條件下要有這樣的事情去做，我重新規(guī)劃定義我的組織形態(tài)。下一步我有很多業(yè)務(wù)單元：營(yíng)銷、研發(fā)等等，根據(jù)客戶對(duì)象可以分成很多單元。這些業(yè)務(wù)單元我們?cè)谇捌趯?duì)它進(jìn)行細(xì)分，形成每個(gè)單元的人力資源解決方案。我們之前探討過很多企業(yè)的解決方案，房地產(chǎn)企業(yè)、IT企業(yè)各種各樣行業(yè)的解決方案，有沒有想過某個(gè)業(yè)務(wù)單元的人力資源解決方案。我舉個(gè)例子，你公司有沒有一個(gè)所有銷售員人力資源解決方案，從他的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、激勵(lì)、考核、招聘等等各個(gè)方面，他是針對(duì)這個(gè)序列業(yè)務(wù)單元做這件事的人有解決方案。有沒有針對(duì)財(cái)務(wù)人員解決方案，有沒有針對(duì)某一個(gè)研發(fā)隊(duì)伍的解決方案。我們中間可能有零零散散銷售員業(yè)務(wù)系統(tǒng)、銷售管理，但是還不足以稱之為解決方案。這里來講為什么要對(duì)單元業(yè)務(wù)化解決方案把它形成呢？它就是支持我們的不停業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。你想我手頭上有十幾個(gè)解決方案，對(duì)應(yīng)每個(gè)業(yè)務(wù)單元，不管業(yè)務(wù)單元怎樣重組、組合、分解，按照相通的規(guī)則同樣重組，同樣的分解，同樣的重新定義，這才是我們進(jìn)行人力資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變化的基礎(chǔ)，所以我們需要把不同業(yè)務(wù)單元的差異化人力資源戰(zhàn)略把它細(xì)化下來。

　　第三個(gè)策略，要及時(shí)更新，從我們市場(chǎng)導(dǎo)向和戰(zhàn)略布局來看，要進(jìn)行一個(gè)快速的更新。這里面有很多業(yè)務(wù)需要做，這也給我們?nèi)肆Y源提出了很多要求，要各個(gè)業(yè)務(wù)往前跑，你人力資源必須熟悉你的業(yè)務(wù)。跟我演講結(jié)論一樣，我們HR怎么深入到業(yè)務(wù)領(lǐng)域中間。在整個(gè)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)中間，包括戰(zhàn)略決策HR要參與，文化的風(fēng)格，包括每個(gè)市場(chǎng)導(dǎo)向所引申人力資源規(guī)劃與布局。我們做了四年人力資源規(guī)劃，規(guī)劃到2013年或者2014年某一個(gè)月份具體的人數(shù)、結(jié)構(gòu)、怎么樣獲取等等這些內(nèi)容。

　　第四個(gè)策略，細(xì)化業(yè)務(wù)單元的人力資源管理運(yùn)行方式。這還是一個(gè)分解的過程或者是分析的過程，把業(yè)務(wù)單元看作一個(gè)公司，把業(yè)務(wù)單元以外的相關(guān)功能和業(yè)務(wù)單元看成外圍的公司或者上下鏈的關(guān)鍵。從這里來看，我們有幾個(gè)內(nèi)容要做：第一個(gè)是職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)體系，這是一個(gè)基礎(chǔ)，我在每個(gè)業(yè)務(wù)單元我的組織能力是怎么樣，關(guān)鍵人才在那里，他們價(jià)值點(diǎn)或者在我公司價(jià)值鏈?zhǔn)裁次恢谩０ㄎ业母鞣N職類評(píng)估，包括應(yīng)任職資格基礎(chǔ)上的職位說明。華為人均單產(chǎn)100萬做了任職體系，做完了三年之后人均單產(chǎn)量翻了一倍達(dá)到200多萬，很早進(jìn)行了業(yè)務(wù)單元的細(xì)化，從他總裁秘書、部門總經(jīng)理秘書、前臺(tái)這是一個(gè)序列，有單獨(dú)的薪資和培訓(xùn)系統(tǒng)，也有單獨(dú)激勵(lì)方式，這一類型整個(gè)公司的一個(gè)群體，這是一個(gè)業(yè)務(wù)單元，定義清楚分了24個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)秘書薪資非常清楚。這是快速使公司成長(zhǎng)的關(guān)鍵。第二是人力資源規(guī)劃，我們做人力資源記住有一點(diǎn)，必須想到四年五年以后的事情，大家想一下你的公司是四五年要形成什么樣的規(guī)模，你的人才隊(duì)伍什么樣，現(xiàn)在在什么地方缺乏，未來幾年培訓(xùn)和教育體系能否支撐你獲得這些人才，你內(nèi)部培養(yǎng)那些是未來的骨干，那些需要淘汰，人力資源一定要走在業(yè)務(wù)和公司的前面。第三個(gè)是你的潛能評(píng)價(jià)體系。要提出他改進(jìn)的路徑，我們現(xiàn)在不能說每個(gè)人在四年以后全部放出去，因?yàn)槟壳霸诼殕T工是你最大的財(cái)富，這個(gè)寶藏是漏出冰山一角，大部分內(nèi)容在地下要深度挖掘。配套還有薪酬、考核體系等等。我們?cè)诩?xì)化過程中間，我們不要全方位，我們看不到四年以后，我們必須要知道我們?nèi)温氋Y格，我招聘主任任職資格是怎么樣，四年以后我們要招不同的人，招不同的適應(yīng)新的業(yè)務(wù)范圍，這個(gè)招聘崗位會(huì)有哪些變化，這時(shí)我們需要了解的重點(diǎn)。另外我們未來組織的模式，組織模式不是說我們讓他發(fā)現(xiàn)四年以后組織結(jié)構(gòu)圖，于是找出一個(gè)方法來。當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)變化的時(shí)候，組織按照怎樣的規(guī)則去變，這個(gè)組織的屬性有很多，比如他的規(guī)模、基本職責(zé)、處于價(jià)值鏈那個(gè)角度，通過他的評(píng)估職位屬性是什么樣。這里面主要是業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程，我們又提出一個(gè)需求，你必須了解業(yè)務(wù)。我們要求人力資源管理人員了解企業(yè)的業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)有很大的難度，我們后面會(huì)找到這個(gè)解決方案，再一次提出我們要了解業(yè)務(wù)。在它的基礎(chǔ)上細(xì)化模式以后，我們看要提升他的能力，我們這一塊整個(gè)人力資源布局一環(huán)套一環(huán)，在我們組織變革和方向規(guī)則找到以后，我們?cè)趺凑业竭m合的人力。

　　這個(gè)完了以后，在我們定義完組織、業(yè)務(wù)單元、流程包括人力提升以后，要構(gòu)建一個(gè)高績(jī)效的組織，這個(gè)組織是一個(gè)循環(huán)，這到了一個(gè)執(zhí)行的層面。我們剛才講了很多側(cè)，我們這個(gè)執(zhí)行層面不想講太多的理論，就是講我們實(shí)際操作的。

　　第一件事情，是人均效率的分析，我把整個(gè)我們這個(gè)IT行業(yè)所有上市公司財(cái)報(bào)，從它上市第一天開始所有財(cái)報(bào)分析出來，看每個(gè)人單產(chǎn)的規(guī)劃，我們就發(fā)現(xiàn)IT直接單產(chǎn)是很低的，平均大概是20多萬，這是人均的收益。我們看到業(yè)務(wù)產(chǎn)品線變化，我們分析以后找出一個(gè)規(guī)則，你的工資乘以3.01是我們這個(gè)行業(yè)所有成本，所有收入減去它看人均效率，我們每招一個(gè)人評(píng)估你一年可以給我賺多少，他能夠給公司帶來5000塊錢純利潤(rùn)，我們就把這個(gè)人招進(jìn)來。我們?cè)谠敿?xì)任職資格基礎(chǔ)上定義每個(gè)人標(biāo)價(jià)，每個(gè)人每個(gè)月三千塊錢，有的內(nèi)部服務(wù)我們一個(gè)負(fù)責(zé)簽勞動(dòng)合同，每個(gè)月簽一次合同收5塊錢，就是內(nèi)部服務(wù)一年下來1000份合同就是5000塊錢，當(dāng)然還有其他的公司，第一個(gè)是人均效率的分析。然后我們找到突破點(diǎn)在那兒，你在公司里面有多少時(shí)間是有效的，我們要求是71%時(shí)間是有效的，實(shí)際上只有50%幾，你工作8個(gè)小時(shí)有多少時(shí)間是有價(jià)值的，我們顧問有多少錢可以收回錢，我們內(nèi)部服務(wù)有多少是有價(jià)值的。第一個(gè)事情已經(jīng)非常細(xì)的分析，我們這個(gè)報(bào)告做了三個(gè)月的時(shí)間，達(dá)到非常細(xì)的體系。

　　第二個(gè)事情，就是識(shí)別并激勵(lì)關(guān)鍵骨干人才。你所獲取的價(jià)值超過你成本的兩倍，就是實(shí)際帶來的收益是你整個(gè)年薪的大概7.02倍，達(dá)到這個(gè)就是我們關(guān)鍵骨干員工。以前骨干員工是級(jí)別高、受重視、關(guān)鍵崗位的，這是錯(cuò)誤的做法，他也許在關(guān)鍵崗位級(jí)別很高，但是他上我們公司就虧損了，這也是屬于我們要淘汰的。所以我們就分析這個(gè)人能否給我們賺錢，我們招聘就像一個(gè)投資行為，我們看他的簡(jiǎn)歷進(jìn)行評(píng)估，就是進(jìn)行可行性分析報(bào)告，在崗位上能否帶來匯報(bào)，在試用期以后給我?guī)韮r(jià)值，我們做了這樣的分析。我們招聘流程現(xiàn)在是極其復(fù)雜，看起來很復(fù)雜，操作很簡(jiǎn)便，有非常好的工具，這一塊大家一定要借鑒一下。招一個(gè)人就是分析他賺不賺錢，不賺錢的人我們不會(huì)要。這些骨干員工找出來以后，采取相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，我們有針對(duì)性進(jìn)行評(píng)級(jí)來進(jìn)行激勵(lì)，當(dāng)他的價(jià)值是他成本的5倍怎么樣激勵(lì)他，毫無疑問是長(zhǎng)期激勵(lì)。3到4倍怎么樣激勵(lì)，就是關(guān)鍵相互的提升、分紅，這些有高度風(fēng)險(xiǎn)也有高度收益這樣的職位安排給他，一段時(shí)間就是我們的骨干。所以怎么樣激勵(lì)，他也跟我們講一下，不是你的崗位關(guān)鍵、不是級(jí)別高、不是在公司工作時(shí)間長(zhǎng)，而是你的價(jià)值，這塊都是我們的機(jī)制。

　　第三件事情，就是全面優(yōu)化激勵(lì)體系。就是固定薪酬與T級(jí)相結(jié)合，分實(shí)施、售前、銷售、研發(fā)、服務(wù)、咨詢、職能等序列設(shè)計(jì)激勵(lì)體系，長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合。

　　第四件事情，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元基于人力資源的優(yōu)化。

　　再他的基礎(chǔ)上我們?cè)O(shè)計(jì)這樣一個(gè)圖，這是圖是我們?cè)瓌?chuàng)。我所有資源都在我手里，我可以合起來也可以打開，還可以把某個(gè)延伸出去。哪一塊給我們帶來了價(jià)值？是比較多的，這是我們整個(gè)崗位體系圖，中間有很多發(fā)展對(duì)到，所以我們?nèi)肆Y源要提供給老板和決策層的報(bào)告，設(shè)計(jì)了流程、方法、激勵(lì)體系、培訓(xùn)與發(fā)展，這是我們多種崗位體系和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。每一次企業(yè)發(fā)生變革的時(shí)候，我們會(huì)重新把上次合起來再展開，這是人力資源做的事情。做了幾次變革，從財(cái)務(wù)軟件走向ERP，從ERP走向服務(wù)咨詢，我們做的就是軟件產(chǎn)品公司走項(xiàng)服務(wù)型的公司。所以我們?nèi)肆Y源一定要協(xié)助老板，不停把它的資源展開、分解、展開、分解，這樣整個(gè)來部署。

　　這個(gè)做完了以后，人均效率分析之后，有非常詳盡的改計(jì)劃。到每個(gè)業(yè)務(wù)單元怎么執(zhí)行后面會(huì)講。人與崗位的符合度高低，取決于貢獻(xiàn)的大小。這個(gè)做完了以后，同時(shí)找出這樣一個(gè)模板，它的等級(jí)在哪里，我們把每個(gè)人放在一個(gè)最佳的位置。我們?cè)谧兏锏臅r(shí)候，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生了變化，我之前做一個(gè)老的產(chǎn)品，我突然停了要轉(zhuǎn)向服務(wù)，只要定位在這個(gè)區(qū)域就是賺錢的，也是最理想的方式，邊緣的我們都要進(jìn)行考慮。我們中間會(huì)遇到很多難題，這些人很優(yōu)秀，但是沒有這方面的業(yè)務(wù)該怎么辦？或者這些人不行了，這一塊業(yè)務(wù)又沒有人做，離不開他，怎么辦？一些比較細(xì)節(jié)的內(nèi)容在我們每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有相應(yīng)的解決方案。

　　我們分析每一個(gè)人是不是賺錢？你怎么分析，很難。你在公司里花的成本很多，培訓(xùn)也好，招聘也好，包括離職的費(fèi)用等等，他的保險(xiǎn)、福利、公務(wù)費(fèi)、通信等等，有一個(gè)成本管理等等。對(duì)于不同業(yè)務(wù)發(fā)展單元，采用不同績(jī)效管理策略。新成立的業(yè)務(wù)單元，我今年新成立的C部或者新設(shè)立的子公司該是什么樣的管理方式，我們都進(jìn)行匹配。最簡(jiǎn)單的是KPI、平衡積分卡，我們?cè)诳偛坎捎肞PC，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都是按業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型設(shè)計(jì)他的組織和定義他考核的指標(biāo)。在你績(jī)效體系發(fā)生變化的時(shí)候，我們?cè)诮M織層面采用EVA。每一個(gè)人投入產(chǎn)出比，甚至個(gè)人EVA的經(jīng)濟(jì)體系，他的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值來分解到每一個(gè)組織里。

　　整個(gè)人力資源的結(jié)構(gòu)我們有一個(gè)T級(jí)，這衡量一個(gè)人在你公司里的定位，包含了你對(duì)整個(gè)組織貢獻(xiàn)的大小。整個(gè)的人數(shù)有一個(gè)分布圖，這個(gè)圖是我抓出來的，他實(shí)際上是我們公司每一個(gè)人在里面就是一個(gè)點(diǎn)，他所構(gòu)成的一個(gè)圖，也不是我畫出來的圖。這個(gè)圖可以很清晰直觀的了解到，我們哪一塊區(qū)域是需要調(diào)整的，哪一塊結(jié)構(gòu)是我們需要補(bǔ)充的。我們?nèi)绻堰@個(gè)圖往上移動(dòng)是整個(gè)能力提升的基礎(chǔ)。我們中間有百分之多少往上移動(dòng)，有多少人去補(bǔ)充，有多少人淘汰，這樣有相應(yīng)的數(shù)據(jù)表格在后面作為支撐。不妨大家回去也做一件事，把你們每個(gè)月在我們圖里的位置找出來。最理想的方式，一定是比較相對(duì)規(guī)則的，像一個(gè)長(zhǎng)的像蘿卜和洋蔥，如果它越規(guī)則它的流程體系匹配關(guān)系比較順暢，你一看就發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，這一塊兒要采取相應(yīng)的策略。

　　其次，在我們子公司普遍的層次非常低，基本上能力處于末端，理想的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是比較高端的，這證明了為什么我們實(shí)施顧問才600多塊錢一天，而且是從我們?nèi)ツ昀锟吹膽?zhàn)略，我們實(shí)施服務(wù)要收入多少錢要進(jìn)一步分析，當(dāng)我們分析出來嚇了一大跳，我們的戰(zhàn)略按小時(shí)完成虧損一個(gè)多億，我們立即進(jìn)行了調(diào)整。我們看到金蝶公司在整個(gè)這一塊服務(wù)體系人員近兩年會(huì)做非常大的改變，會(huì)有一批人要出去，培養(yǎng)一批人，同時(shí)淘汰一批人。我們的總裁都是在咨詢領(lǐng)域很有影響力的人物，包括我們很多副總裁等等。為什么下這么大的決心，我們用四年的規(guī)劃做了一些信息。

　　我們整個(gè)人員流動(dòng)不是按年度調(diào)整，而是一個(gè)季度一次，我們?cè)O(shè)置的滾動(dòng)的方式，跟業(yè)務(wù)相匹配。第一季度完成的怎么樣影響第三季度，第二季度完成怎么樣影響到第四季度，你完成的好他有一個(gè)說法，完成的不好也有一個(gè)說法。我們不是說人力資源怎么樣支持業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，解決設(shè)計(jì)這樣的機(jī)器，精確的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)出來以后和運(yùn)營(yíng)的結(jié)構(gòu)以及成本，還有一個(gè)價(jià)值的分析，所以我們要設(shè)定的是這樣的東西。不是說業(yè)務(wù)多了我們?cè)撟瞿男┦?？某一個(gè)業(yè)務(wù)方向改變了，我們要做四件事，往是一件事，一個(gè)規(guī)則就搞定了。

　　既然要做這些事情，我不敢說我們大部分人力資源目前組織架構(gòu)是完不成這樣的事情。第一個(gè)，非常的專業(yè)，甚至你的專業(yè)水平超過了大部分的咨詢公司。我們看到很多咨詢公司，他能夠把培訓(xùn)的需求點(diǎn)和你入職點(diǎn)以及各個(gè)需求串起來嗎？所以非常非常的專業(yè)，也許他有這樣的工作方法，但是不了解我們公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　第二個(gè)，在我們每一個(gè)業(yè)務(wù)單元，他怎么樣理解這套工具，怎么樣執(zhí)行？我們把這個(gè)設(shè)計(jì)好了，這個(gè)業(yè)務(wù)單元的老大不理解，他看不懂怎么辦？

　　第三個(gè)，涉及到組織人員規(guī)劃，這么大的淘汰和引進(jìn)人員，這些事情該怎么做？我們提出了一個(gè)3D模式。第一個(gè)把人力資源的模式區(qū)分出來，第一個(gè)是領(lǐng)域?qū)＜?，公司里一定要有一個(gè)咨詢的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)也好，兩個(gè)也好，沒有的話請(qǐng)一個(gè)幫助建立，但是一定要有專人分析你的公司，作為人力資源的角度分析你的公司。我天天在研究的我們的行業(yè)，我們的管理模式和我們各種各樣的方法論，每個(gè)單元的方法論和解決方案。做完了這個(gè)要有高效率的執(zhí)行，我們叫共享服務(wù)中心，把我們?nèi)粘５姆?wù)派駐的標(biāo)準(zhǔn)化。不管你的公司多大，把崗位標(biāo)準(zhǔn)化，一個(gè)人做一件事，一件事做完三個(gè)月做一件事，高度的標(biāo)準(zhǔn)化，集中在成本最低的一方。戰(zhàn)略合作伙伴，他非常了解我們的體系，比較專業(yè)，同時(shí)了解我們每個(gè)單元的業(yè)務(wù)，我們叫HRP，我們有一個(gè)房地產(chǎn)事務(wù)，我們從房地產(chǎn)公司挖一個(gè)HR作為我們HRP，他了解房地產(chǎn)行業(yè)同時(shí)又懂人力資源。我們有一個(gè)SOA，或者提出領(lǐng)域的，比如說是醫(yī)療公司，我們找一個(gè)醫(yī)療公司的HR作為我們HRP，他設(shè)定好了東西我們?nèi)?zhí)行。我們?cè)O(shè)計(jì)方案交付執(zhí)行以后，HRP派到業(yè)務(wù)單元，他會(huì)發(fā)現(xiàn)問題。派出去的人一個(gè)在于他拿出的方案是否專業(yè)。第二他是否熟悉業(yè)務(wù)和我們的方案，這一塊兒很關(guān)鍵。我們?cè)诿恳粋€(gè)機(jī)構(gòu)沒有人力資源進(jìn)入，就是HRP，事務(wù)性的工作都集中起了，有一個(gè)政委派下去了。這個(gè)效率極大的提高了我們整個(gè)專業(yè)性和執(zhí)行力。

　　我們公司有HRP，主要是做決策，COE包括了組織、戰(zhàn)略規(guī)劃、學(xué)習(xí)與職業(yè)發(fā)展，專家發(fā)展，招聘、薪酬與績(jī)效和信息化，整個(gè)方案政策和咨詢公司對(duì)接，選擇在這個(gè)范圍之內(nèi)，甚至包括企業(yè)文化。HRP是各個(gè)事業(yè)部，各個(gè)區(qū)域，各個(gè)機(jī)構(gòu)誰是HRP，我們進(jìn)行統(tǒng)一培養(yǎng)，而且這些人是非常專業(yè)的。CHO核心職能我們分為兩個(gè)部分，一個(gè)是流程，一個(gè)職能。每一個(gè)地方政策決策、薪酬激勵(lì)等等，每個(gè)地方的職責(zé)就是內(nèi)部的咨詢隊(duì)伍。COE核心職能，他是標(biāo)準(zhǔn)的程序、方法和工具的定義。這樣一個(gè)藍(lán)圖把我們所有之前的人力資源全部打開。

　　之前從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略延伸到我們?cè)撛趺醋龅暮芏嗖呗裕驗(yàn)橛羞@些策略以后，我們對(duì)我們提出能力要求，資源供需的要求，專業(yè)性的要求再延伸到組織。在組織的條件下我們定位各個(gè)分支職能。我希望我所親身建立和研究的人力資源能給大家?guī)斫梃b。謝謝大家！