宗慶后：一個老浙商的新思路

　　從來不趕潮流的宗慶后，2011新年有“幾變”，一個是用上了女兒宗馥莉給他的iphone手機，當(dāng)上了紅土創(chuàng)投的副董事長;一個是帶著火紅的圍巾，當(dāng)起了“模特”拍攝巨幅拜年廣告。

　　問其緣由，宗慶后解釋現(xiàn)在年輕人不看電視，市場要隨著消費群體走，拍LED燈箱廣告是一種與時俱進。

　　宗慶后是個典型的浙商，低調(diào)、敢闖的個性加上幾十年商場經(jīng)驗，能讓他費心琢磨的事情不多。

　　數(shù)的出來的一件是上世紀(jì)90年代娃哈哈在保健品亂世中急流勇退，在后來全國保健品信用總崩塌時能免受波及，他很慶幸;另一件是“達(dá)娃之爭”，在經(jīng)歷了29場訴訟戰(zhàn)役并贏得全部訴訟，“娃哈哈”堅持了下來。

　　今年66歲的飲料大王宗慶后，現(xiàn)已是坐擁800億身家的“雙料”首富。雖然在2010年，娃哈哈實現(xiàn)營業(yè)收入549億元，凈利潤60多億，但宗慶后卻從另一面琢磨：首富以及令同行艷羨的高營收，這些東西是不是等于一個天花板?

　　觸到了天花板后，娃哈哈下一步該怎么走?要實現(xiàn)千億規(guī)模的營收，現(xiàn)在的娃哈哈能做的到嗎?這個答案讓宗慶后有所思考。

　　“達(dá)娃”戰(zhàn)后的思考

　　宗慶后沒想到，與達(dá)能的一場合作，建立國際型食品飲料帝國的愿望沒有達(dá)成，卻差點把“娃哈哈”的品牌賠掉。

　　當(dāng)時一場國際性紛爭引得全球關(guān)注，因為這場官司后來牽扯到了兩國外交關(guān)系，所以在與達(dá)能的幾十場官司中，宗慶后除了獨自戰(zhàn)斗，并沒有與身邊的朋友談起過此事或?qū)で髱椭５彩且驗檫@次的經(jīng)驗，擺脫了達(dá)能的牽制，娃哈哈才可以重新開始去謀劃下一步未來。

　　2010年娃哈哈的業(yè)績又創(chuàng)了新高，但是宗慶后掐手算，去年白糖的價格由原來每噸3000多元漲到現(xiàn)在的每噸7000元，奶粉從原來每噸1萬多元漲到現(xiàn)在的每噸3萬多元，而塑料瓶的主要原料PET每噸也從8000元漲到了13000元。如此一來，企業(yè)支出成本一下子漲了幾倍不止，也因此，娃哈哈在2010年雖然營業(yè)額遠(yuǎn)高于2009年，但凈利潤卻同比減少20億元。

　　已是國內(nèi)最大的飲料制造商，全球第四大飲料制造商，娃哈哈如何將主業(yè)進一步做大?“在飲料業(yè)供大于求的市場，企業(yè)既要保證增長速度，又不能在行業(yè)中形成過度競爭，所以娃哈哈只能另辟蹊徑。”這是宗慶后對《英才》記者的解答。上游介入原材料行業(yè)，下游進軍零售業(yè)，是其為娃哈哈勾畫的路線圖。

　　“娃哈哈一年要用十六、七萬噸奶粉，也就是一百多萬噸牛奶，這兩年原材料價格一直成倍上漲，所以我們已在新疆合作養(yǎng)了5000頭奶牛來解決原材料的問題。”除此之外，宗慶后又請荷蘭的工廠做“洋代工”給娃哈哈貼牌生產(chǎn)奶粉，并借此在去年5月進入奶粉業(yè)。

　　對于成本控制，娃哈哈與競爭對手國際“兩樂”走了完全不同的路線。宗慶后并沒有學(xué)習(xí)“兩樂”的單一產(chǎn)品線，集約化規(guī)模化的生產(chǎn)模式，而是加強對上下游的控制。

　　“沒有一成不變的市場，消費在變化，靠單一產(chǎn)品必然不能滿足市場。”宗慶后的判斷，也似乎正在被市場所應(yīng)驗，近兩年碳酸飲料已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的衰退。

　　而在下游，“現(xiàn)在，零售業(yè)將下游制造企業(yè)的產(chǎn)品價格壓得非常低，這對制造業(yè)危害很大，亂收費、拖欠貨款、壓價等嚴(yán)重打擊了制造業(yè)的積極性和生存空間。尤其在這幾年，零售業(yè)大多被外商把控。”推崇毛澤東理論的宗慶后，決意“要從外商手中奪回零售業(yè)”。

　　多行業(yè)的宗式王國

　　在宗慶后的勾畫中，娃哈哈的觸角還不只是向上下游延伸。

　　今年1月底，宗慶后出資1億入股深創(chuàng)投旗下浙江紅土創(chuàng)投，并出任副董事長，與他一同出資的還有另外四位知名浙商。

　　“這兩年國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，浙江經(jīng)濟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也面臨著升級換代的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。”宗慶后的體會是，做實業(yè)賦稅重，盈利難，而國家大環(huán)境也在發(fā)生變化，政策往西部在傾斜，來浙江招商的多投資的少，也因此有很多浙商轉(zhuǎn)而去做了投資。

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　　實際上，以實業(yè)而聞名的浙商，轉(zhuǎn)去做投資的人不少，比如郭廣昌、李如成、黃偉等等，這些被譽為“中國最會賺錢的商人”們，也因此近年的浙商開始分為兩類：投資人和實業(yè)家。

　　不過，出任紅土創(chuàng)投副董事長的宗慶后依然把自己放在實業(yè)家的行列中。“實業(yè)才是財富的根本，娃哈哈進入創(chuàng)投主要是想依托這個平臺引進先進的技術(shù)?，F(xiàn)在，國家講經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，很多產(chǎn)業(yè)也必須轉(zhuǎn)型升級，這就需要將科技與資金結(jié)合來推動這個轉(zhuǎn)型。”

　　“這幾年，也有很多國家來中國招商，比如吸引中國企業(yè)購買一些緊缺的資源，多元化的構(gòu)想除了考慮到對主業(yè)的輔助外，這種投資對企業(yè)來說也是一種機會。”宗慶后已經(jīng)準(zhǔn)備與國內(nèi)有相關(guān)礦產(chǎn)經(jīng)驗的企業(yè)合作，計劃在澳大利亞和加拿大投資礦產(chǎn)等稀缺資源。這些稀缺資產(chǎn)的儲備，也是為了娃哈哈獲得較高投資回報，從而反哺實業(yè)。

　　宗慶后毫不掩飾自己對投資稀缺資源的興趣，但他也認(rèn)為娃哈哈絕不會跟風(fēng)投資，“現(xiàn)在有很多浙商也在占領(lǐng)一些新興行業(yè)，但在一個不成熟的行業(yè)中，還是存在很多風(fēng)險，所以，要選別人做不到的或稀缺的。”

　　自稱老牌浙商的宗慶后，骨子里有種對實業(yè)的執(zhí)著。對于娃哈哈來說，實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造，早已完成，未來要做的就是將主業(yè)進一步做大和涉足新的領(lǐng)域進一步拓展娃哈哈的盈利空間。

　　“涉足新的領(lǐng)域”對娃哈哈來說并不是一個新的嘗試。如果說2002年，當(dāng)娃哈哈進入“童裝”與“日化”領(lǐng)域時，只是娃哈哈多元化路徑的試水，那么如今的娃哈哈無論是在實力上，還是多元化路徑上，都已經(jīng)做好了充足的準(zhǔn)備。

　　按照宗慶后的設(shè)想，無疑將娃哈哈的未來打造成一個橫跨多個行業(yè)的宗式王國，但其產(chǎn)業(yè)鏈從上游到終端，如此之長的戰(zhàn)線會否拉低企業(yè)利潤?投資進入一些新的行業(yè)，是否存在隔行如隔山的隱憂?

　　正如經(jīng)濟學(xué)者評論，多元化本身沒有問題，是企業(yè)做大的必由之路，但是關(guān)鍵問題在于，多元化經(jīng)營過程中，能否有相配套的現(xiàn)代化管理平臺。

　　在最初進入“童裝”嘗到了跨行經(jīng)營運作的難度后，宗慶后開始學(xué)會“請專業(yè)的人，做專業(yè)的事，聘請專業(yè)的團隊，或者合作的方式”。

　　不冒進的做強

　　宗慶后愛看書，辦公室放了6個大書架，看到好書，他就推薦給中層學(xué)習(xí)。尤愛看毛澤東理論的宗慶后，并不諱言自己“霸權(quán)”。他辦公室里有一幅半面墻的山水畫在他寫字臺后，娃哈哈的每一個決策都是他這樣指點江山的。

　　“當(dāng)初沒有人看好娃哈哈一個‘兒童牌’去做飲料，反對聲一片，但是現(xiàn)在我成功了。”久經(jīng)質(zhì)疑，宗慶后依然表現(xiàn)強勢，但這種強勢卻并非冒進。

　　“作為一個公司，首先要做強，而不是要做大，你說500強，實際上是500大，很多企業(yè)還是虧損的，企業(yè)必須要盈利才能夠循序發(fā)展，所以我們一直在堅持穩(wěn)步求勝，等到做的比較成熟，像飲料，我們每年投資是幾十億，但是你要進入一個新的行業(yè)可能會比較謹(jǐn)慎點，穩(wěn)步前進。”宗慶后坦言，多元化不是盲目擴張，而是尋求更多的利潤增長點。

　　宗慶后說的“成熟”，有著特定的條件——“三年盈利、初具規(guī)模。”當(dāng)這一切條件具備后，未來，娃哈哈會拿出零售的一部分上市“上市是為了支持零售更進一步的發(fā)展，因為零售業(yè)的投入大，需要好的現(xiàn)金流，而上市是一個好的途徑。”

　　另一個為外界所關(guān)注的是，在宗慶后成功整合國際資源，創(chuàng)立“洋代工”模式后，娃哈哈是否會沿著這一思路，邁向國際化?

　　宗慶后卻向《英才》記者表示，娃哈哈并沒有寄希望于通過國際化進一步擴大市場的打算。因為，中國經(jīng)濟近兩年飛速發(fā)展，但還是受發(fā)達(dá)國家壓制，這也是很多中國民營企業(yè)走出去國際化道路曲折的原因，國際化或許還要再過5到10年。