忐忑幼兒園 民辦盛宴或?qū)⒔K結

　　忐忑幼兒園

　　2010年的教育新政明顯傾向公辦幼兒園，民辦幼兒園的盛宴或?qū)⒔K結

　　文 | 本刊記者 孫欣 編輯 | 王琦

　　2010年，是民辦幼兒園最忐忑的一年。7月，《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》出臺，其中提出大力發(fā)展公辦幼兒園，包括新建和改擴建一批公辦幼兒園。同時扶持規(guī)范的民辦幼兒園，對城鄉(xiāng)民辦幼兒園給予多種形式的扶持和資助。

　　既然扶持，既然資助，還忐忑什么呢？一方面，地方政府對規(guī)范民辦園的“扶持”顯得模棱兩可，如何“資助”？給誰資助？不清晰、很復雜。另一方面，各地政府在發(fā)展公辦園上的確很“大力”，例如北京市教委表示，在2015年前，北京將建設和改造600所幼兒園，政府辦園比例達到50%，新建小區(qū)配套幼兒園80%建設為公辦園，而這必然使得民辦園的空間受到擠壓。

　　事實上，中國60%的幼兒園都是民辦園，尤其在二三線城市以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村，經(jīng)常一個縣級市僅有三四家公辦幼兒園。從90年代中期后，伊頓、匯佳、紅黃藍、艾毅、21世紀，一批小有名氣的民辦幼兒園橫空出世，遍布京城。以硬件設施好、教育有特色、價格高著稱。

　　一些被采訪者表示，民辦園的盛宴已經(jīng)結束，接下來能夠生存的是有品牌知名度的幼兒園，但利潤空間將大不如前。

　　2008年金融危機之際，一些風險投資也一度看中了教育產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定性，投資民辦幼兒園。淡馬錫與艾毅、Hagerty與紅黃藍，都是那時結緣。他們給這些民辦園制定了詳細的發(fā)展規(guī)劃，以期最終實現(xiàn)上市。

　　不過，眼下曖昧的政策導向，已經(jīng)影響了民辦園的發(fā)展進程，有的不得不推遲上市計劃。一些新政策讓民辦園做的“很郁悶”。艾毅幼兒園總裁許尚杰說，以前房地產(chǎn)商建設好樓盤之后，對小區(qū)內(nèi)建設何種幼兒園擁有推薦權，而現(xiàn)在教育部正通過發(fā)放建設幼兒園的指標，來逐漸收回自主權。這顯然大大增加了民辦園“拿項目”的難度。

　　公辦園的增加，勢必吸引民辦園的幼兒教師向公辦園流動，因為公辦園幼教不僅工資較高，福利好，還有職稱評定、退休金。如何招到并留住人才，成了民辦園發(fā)展的又一大瓶頸。事實上，近一年多來，民辦園的人員穩(wěn)定性已明顯下滑。

　　而在廣大的三線城市及以下地區(qū)，民辦幼兒園的生存處境將更加艱難。最突出的問題是受限于人們消費水平，很難“提價”，導致盈利水平較低。河北滄州金思維幼兒園曾試圖和合作伙伴一起開辦高端園，但對方在仔細調(diào)研后，認為在滄州辦高端園不賺錢，最終分道揚鑣。

　　金思維的問題，正體現(xiàn)了三線城市學前教育的特性。在三線及以下城市，民辦幼兒園的投資者往往不具備雄厚的經(jīng)濟實力，而地方政府對民辦園通常“只管不扶”，由于幼兒園屬于“公益項目”，融資貸款也很難，導致其資金瓶頸凸顯。“就像一個怪圈，資金少，收費低，老師工資就起不來，也就更留不住人。”金思維創(chuàng)始人楊憲章說。更重要的是，中國幼兒園缺口最大的正是在這些地區(qū)。正規(guī)民辦園的生存困境將無益于當?shù)氐脑缙诮逃?/p>

　　眼下，巨大的生存壓力已經(jīng)讓一部分民辦幼兒園選擇逃離。例如由新東方集團2006年創(chuàng)辦的滿天星幼兒園，如今已不再被總部看好，發(fā)展陷入停滯。新東方執(zhí)行總裁陳向東說，除了政策因素，新東方當初進幼兒園產(chǎn)業(yè)也有些盲目，加之缺乏經(jīng)驗，沒有找到適合的人，領導給予的支持也不夠。

　　不過，仍有一批投資者孜孜不倦，期望通過自身的努力在政策和市場的夾縫中，占有一席之地。“艾毅的目標是2011年建18家幼兒園，2012年建48家，”許尚杰樂觀地說，“但我們只進一、二線城市。”

　　紅黃藍兒童教育公司董事長史燕來也表示對未來仍有信心。“大浪淘沙，未來能發(fā)展的只有那些有品牌的民辦幼兒園。”有業(yè)內(nèi)人士表示，紅黃藍“品牌輸出”的模式有一定示范性。即做好品牌和研發(fā)，在一、二線城市以直營為主，三線及以下城市以加盟為主。

　　［案例1］

　　紅黃藍：“貴族”的壓力

　　作為民辦幼兒園的領先者，紅黃藍對發(fā)展模式、營商環(huán)境的摸索，其實有很多吃不準的地方

　　紅黃藍幼兒園方莊園，是高價園里的中檔，但學費已經(jīng)能讓大多數(shù)平民老百姓感到囊中羞澀——普通班3000多元一個月，國際班5000多元一個月。工作人員表情愉悅地告訴記者，2011年的入學名額已經(jīng)報滿了。

　　紅黃藍如今在北京共有11家幼兒園，在外地一些城市，也設有分園。很多人說，它們簡直是吸金機器。但聽了這話，紅黃藍兒童教育公司董事長史燕來只是一絲苦笑。

　　2010年，國家的新政策給了民辦幼兒園投資者們沉重的一擊。由于國家決心大力推動公辦園的發(fā)展，民辦園建園難的問題日趨明顯。每次紅黃藍參與競標時，總會出現(xiàn)越來越多的公辦園，中標難度加大，審批環(huán)節(jié)也更復雜。“假設我們預計每年開20個幼兒園，現(xiàn)在最多只能開一半。”至于上市時間已經(jīng)一再推遲，“過兩年再看吧。”她的話里多少有些無奈。

　　其實，紅黃藍從2003年開辦第一家幼兒園至今，它的發(fā)展速度就不像人們想象的那么快。前四年，平均每年只開一家園。到2008、2009兩年，已經(jīng)引入兩輪投資，財力雄厚的紅黃藍還出人意料地將剛推行不久的加盟業(yè)務暫停了8個月。做的時間越長，史燕來就認識得越清楚。“如果你首先考慮的是賺錢，幼兒園肯定做不好。”

　　1998年，史燕來進入了兒童早教(紅黃藍稱其為親子園)這個利潤豐厚的行業(yè)，并將紅黃藍做成了行業(yè)領先的早教品牌。“如果紅黃藍專心做親子園會不會更好？”這個疑問，不僅同行有，連史燕來的創(chuàng)業(yè)伙伴也拿不準。

　　據(jù)說，當時為了做不做幼兒園，創(chuàng)業(yè)團隊爭論得很厲害。因為那意味著將前幾年賺的利潤都投進去，還不夠，而且與親子園相比，辦幼兒園的利潤低，投資大，回收期長。

　　但史燕來很堅持。她希望實現(xiàn)0-6歲的兒童教育的一體化，在她的規(guī)劃里，將來幼兒園不僅能掙錢，還能與早教相互配合，達到協(xié)同作用。她算了筆賬，投資一家親子園大概需要50萬—80萬，凈利潤達30%多，回收期快的不到一年。而幼兒園投資是親子園的10倍左右，大概為300萬至600萬之間，回報期大約兩年，但一旦穩(wěn)定后，經(jīng)營難度比親子園低，回報穩(wěn)定。她最終說服了其他人。還鼓動30多位股東共同入資，籌得180萬元。

　　現(xiàn)實比他們預想的要好。由于北京消費者對幼兒園需求旺盛、消費能力強，不到一年半，第一家紅黃藍幼兒園右安門園就收回了成本。

　　或許你就此以為，辦幼兒園很簡單，但事實絕非如此。在消費市場日趨成熟的一線城市，如果民辦園做不出特色和品牌，則很難真正成功。因此，初戰(zhàn)告捷的紅黃藍幼兒園并未放開四蹄，一路狂奔，史燕來選擇了一條謹慎的道路，“必須打好扎實的基礎才能跑得更遠。”

　　從2003年到2005年，紅黃藍一直在兩個方向上下苦功。一是科研，紅黃藍的科研中心和一線園長、主任、老師組成團隊，一起研究辦學特色。二是努力獲得教育部門的認可。史燕來提出每一個紅黃藍幼兒園必須達到一級一類園。“在國內(nèi)做教育，如果不被教委認可，很難做大。”

　　記者參觀了整個紅黃藍方莊幼兒園，其用心程度可圈可點：每層樓有不同的主題。在樓外的活動場地，還有養(yǎng)著鵝和兔子的小型動物園、種植角、三叉山洞等。

　　除了在硬件上的投資，紅黃藍還在課程設計上和公立園有所區(qū)別——以通用教材為主，兼有補充性的特色教程，經(jīng)過研發(fā)將課程設計為6大項—身體運動發(fā)展、數(shù)學發(fā)展、藝術與創(chuàng)造力發(fā)展(紙工坊、泥工坊等)、個性社會性與情感發(fā)展、溝通表達發(fā)展以及認識和理解世界。

　　“民辦園和公立園相比，最顯著的優(yōu)勢還是對每個學生的重視和呵護。”史燕來要求幼兒園老師對孩子有足夠的愛心和耐心，并對幼兒園的衛(wèi)生提出高要求，例如園內(nèi)的沙池在閉園后必須蓋上沙池布，防止貓狗跑進去，第二天7點才能打開。

　　紅黃藍還定期組織孩子們外出活動，寫生、采摘或是去養(yǎng)老院慰問。而這在許多幼兒園，甚至是一些公辦園，都不愿意做的事，因為這不僅耗費精力，還承擔風險。

　　2008年9月，美國艾威基金投資紅黃藍，華興資本擔任獨家財務顧問。在投資者的幫助下，紅黃藍重新梳理了商業(yè)模式，確定了紅黃藍親子園和紅黃藍幼兒園互動連鎖發(fā)展的模式。他們發(fā)現(xiàn)，紅黃藍親子園和幼兒園理念互通，課程也都是圍繞6大領域做，品牌的空間利用率也有很多整合。例如幼兒園在周末開親子班，親子班平時做幼兒園的過渡課程。另外，在全國布局、管理系統(tǒng)上，也提出了改進的建議。

　　但在是否發(fā)展加盟的問題上，投資者曾一度和史燕來發(fā)生分歧。投資者認為紅黃藍幼兒園不應該做加盟，而史燕來則認為，各地存在特殊性，紅黃藍無法直接到達，必須依靠當?shù)丶用松滩拍苻k園。2008年，紅黃藍突然決定停止加盟業(yè)務長達8個月。而紅黃藍也借這8個月詳細梳理了有關加盟的許多問題。大家意見一致后，紅黃藍的加盟業(yè)務才又繼續(xù)推行。

　　2010年，國家一道有關幼兒園的中長期政策又給紅黃藍的發(fā)展平添了變數(shù)。“現(xiàn)在很多地方建幼兒園，第一考慮公辦，第二才考慮民辦。”史燕來說，而隨著公辦園的增加，民辦園的“高價”也受到挑戰(zhàn)。

　　“但民辦園只有高價才能生存。因為它的成本比公辦園高很多。”史燕來說。另一方面，民辦園老師的穩(wěn)定性已經(jīng)一再下降。公辦園可以提供穩(wěn)定的薪酬、福利，以及職稱評定。“我們靠設計更吸引人的薪酬體系、晉升通道甚至股權激勵來留住老師，同時帶領團隊形成學習的氣氛，用科研留人、發(fā)展留人。另外，我們也不斷尋求政府的支持。”

　　最近，北京豐臺區(qū)召開今年最大規(guī)模的教育工作會議，紅黃藍作為唯一的民辦園代表參加了會議。“各區(qū)縣在執(zhí)行政策的時候，也開始關注優(yōu)秀的民辦幼兒園品牌，這是一個好的信號。”史燕來說，她相信，未來生存不是問題。當然，他們也需要付出更多的成本和努力獲得政府的認可。

　　［案例2］

　　金思維三線園的壓力

　　“現(xiàn)在大多數(shù)老師還是想去公辦園。”公辦園的老師不僅工資不低，還有職稱評定，而且工作也相對穩(wěn)定

　　在別人眼里，楊憲章這幾年肯定是發(fā)大財了。金思維成了滄州最有名望的民辦幼兒園。尤其位于市中心的老園，雖然價格在滄州屬于中高端，但依舊生源爆滿，很多家長需得找關系、批條子才能擠進來。由于做得好，楊憲章去年又在滄州投資了兩所新園。

　　可誰能想到，背著人時，楊憲章就像另一個人。他會突然嚎啕大哭，會歇斯底里地大叫，會砸碎家里的各種東西，甚至把花盆里的土一股腦倒在床上。有時候，連他老婆也不知道是什么緣故。

　　“心理壓力太大了，有時又不便向別人傾訴。”楊憲章說，做了民辦幼兒園才知道其中的辛酸苦辣，尤其在三線城市，更是“受氣不掙錢”。他很羨慕一線城市的民辦幼兒園，“創(chuàng)業(yè)環(huán)境好，有錢人多。”

　　河北滄州，中國一個普通的縣級市，有680萬人口，可公立幼兒園僅有4家。長期以來，魚龍混雜的私立園“承包”了這里的學前教育。

　　“我總結了兩句話，在一線城市越規(guī)范、做的時間越長越賺錢，能做到資本的增值；三線城市越不規(guī)范、做的時間越短越掙錢，規(guī)范的只能做到資產(chǎn)保值。”楊憲章喝了口酒，大聲地說。席上，金思維的園長們都不做聲，有人嘆了口氣。

　　在楊憲章的所見所聞里，滄州有兩種幼兒園容易賺大錢。一是不規(guī)范的幼兒園，二是干了不到5年就轉(zhuǎn)賣的幼兒園，因為這樣避免了二次改造。“有一個人，干了4年幼兒園不干了，賣了800萬。”楊憲章的話語間帶著復雜的情緒。

　　很遺憾，楊憲章不屬于其中任何一種，他對教育工作有種偏執(zhí)的愛好，為此，他放棄了學校團支部書記的工作，甚至背著前妻賣了自家房子，又委托朋友擔保貸款，才籌集了20多萬元，在2003年建立了金思維幼兒園。但現(xiàn)實并未對他的熱情格外照顧，他自嘲自己如今越來越像一個“教育志愿者”。

　　怕我們不信，楊憲章算了筆賬。

　　按照他崇尚的國學思維，每個金思維幼兒園都設有兩個園長，分別管后勤和業(yè)務。此外，人力資源部、財務部、后勤部、保安、班車司機等一應俱全。每年人員開銷就達二十幾萬。而規(guī)模最大的一家金思維幼兒園約有400個孩子，每人每月學費約600元，扣掉不出勤的退費，每年收入150多萬。扣除成本后，每年一所園的利潤大約五六十萬。幾年下來辛苦攢點錢，楊憲章又全投到了兩所新幼兒園的建設上。“我現(xiàn)在煩惱的是，大家都覺得我很有錢，其實我根本沒掙到多少錢。”

　　主要問題就出在價格上。楊憲章又搬出一筆賬：滄州一個幼兒園老師的月工資大約2000元，而北京幼兒園老師的工資也在2000左右。但同等質(zhì)量的幼兒園，滄州每月學費只有500元-700元左右，而北京則要兩三千元甚至更高。如此一來，北京平均0.67個孩子養(yǎng)一個老師，而在滄州則要2.78個孩子養(yǎng)一個老師；北京平均每月只需要22個孩子的學費就能抵消房租費，但滄州需要32個孩子；北京47個孩子的學費就能抵消幼兒園所有員工的工資，而滄州需要138個孩子。顯然，在北京辦幼兒園的利潤率遠高于滄州。

　　“一線城市有錢人太多，幼兒園的功能已經(jīng)發(fā)生異化，不僅僅是幼兒教育，還承擔著消費功能。因此，建的越好，價格越高，越不愁生源。而在三線城市，就恰恰相反，有錢人就那么多。”楊憲章苦笑道。

　　據(jù)說楊憲章原本找了一家公司合作，希望自己買地，在滄州建一所高端幼兒園。但合作方經(jīng)過考察，認為在滄州建高端園不賺錢，最終分道揚鑣。

　　不如意的經(jīng)濟賬并不會讓楊憲章陷入那種歇斯底里的憤怒。讓他真正惱火的，是賺錢不多卻受氣。他有些不好意思提到他的發(fā)泄，“讓我痛苦的事很多，我已經(jīng)不記得具體哪一件了。”他力圖回避，但又渴望傾訴。

　　終究，他還是忍不住說了。歸結起來，壓力源于四個方面。一是找錢難，二是和政府部門關系的處理，三是與社會上某些人群的糾紛，四是幼兒園經(jīng)營上出現(xiàn)的種種問題。

　　資金問題，是楊憲章這種財力薄弱，又希望擴大經(jīng)營規(guī)模的幼兒園投資者的最大困擾。最初建園就幾乎花掉了楊憲章所有籌來的資金，直到3年后，金思維幼兒園才基本收回成本，而楊憲章的第一任妻子也由于難以忍受而提出離婚。

　　此后由于幼兒園屬于公益性項目，貸款時不能作為抵押物，資金掣肘一直影響著金思維的發(fā)展。他連2010年在滄州建兩所新幼兒園都捉襟見肘。由于四處找錢不得，楊憲章只能求助于家長，每人借款4萬元，最終籌得借款200萬元，而這50個孩子三年的學費餐費全免。

　　除了資金，還有很多難言的苦悶。

　　“我現(xiàn)在大部分時間都在和各基層部門人員吃飯、處關系。”楊憲章說，幼兒園的特殊性，導致它涉及的監(jiān)管部門繁多，衛(wèi)生、食品、消防、教育……無一不在挑戰(zhàn)金思維的公關能力。

　　更麻煩的，還有同行的威逼挑釁。有時，楊憲章不得不做出妥協(xié)，答應威脅者的條件。“我不是沒辦法，只是覺得沒有必要。它違規(guī)了，以后一定會有惡果。”其余，便更多是幼兒園的內(nèi)部問題。“我是老板，哪怕出了點小事，許多家長都會直接找我。而我無人可找，必須解決。”

　　如今，楊憲章的難題更多了。根據(jù)2010年中央關于幼兒園的新政策，僅滄州運河區(qū)一個區(qū)就要在未來3年新建20所公辦幼兒園。金思維將面臨更多公辦園赤裸裸的不公平競爭。

　　“眼下最難的問題是如何留住有經(jīng)驗的幼兒教師。“一位園長插話，“現(xiàn)在大多數(shù)老師還是想去公辦園。”公辦園的老師不僅工資較高，還有職稱評定，而且工作也相對穩(wěn)定。

　　而一些公辦園也開始施展招數(shù)，搶奪生源。例如與小學利益掛鉤，招收學前班，吸引金思維等民辦幼兒園的大班生源。在這些方面，楊憲章深感“以卵擊石”。

　　更嚴峻的是，如果政府執(zhí)行“國辦民辦同價”，那么，楊憲章的處境將更糟。一旦民辦園的價格上不去，老師的工資就上不去，人員穩(wěn)定性必然下降。

　　“民辦幼兒園是在政策和市場的夾縫中求生存，但我最高興的，是有家長在孩子畢業(yè)之后還來感謝我，證明了我們的社會價值。”楊憲章說完，指了指幼兒園旁邊一個80年代的老樓房。他和女兒就租住在這里，默默守著他的幼兒園。