你是“連貫創(chuàng)新者”么？

　　文/謝祖墀 Barry Jaruzelski Kevin Dehoff

　　為什么某些企業(yè)能夠具有獨(dú)特的見解、不斷地創(chuàng)新并向市場推出具有豐厚利潤的創(chuàng)新型產(chǎn)品和服務(wù)，而大多數(shù)的企業(yè)卻在苦苦掙扎？問題并不在于研發(fā)投入的多少。根據(jù)博斯公司第六次年度“全球創(chuàng)新1000 強(qiáng)”研究發(fā)現(xiàn)，財務(wù)績效與創(chuàng)新投入（無論是以研發(fā)總額還是以所占收入百分比計）之間并無明顯的關(guān)系。

　　真正起到作用的是人才、知識、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、工具和流程（即所謂的能力）。獲得成功的企業(yè)能將這些加以融合，為其創(chuàng)新提供支持，從而創(chuàng)造出能借此成功占領(lǐng)市場的產(chǎn)品和服務(wù)。在最新的研究中，博斯公司發(fā)現(xiàn)，能力與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致的創(chuàng)新企業(yè)，在多項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)上一直遙遙領(lǐng)先于競爭對手。

　　那么，企業(yè)如何利用獨(dú)特的創(chuàng)新戰(zhàn)略來創(chuàng)造產(chǎn)品并推向市場？

　　戰(zhàn)略與能力

　　縱觀十余年來全球創(chuàng)新1000 強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)投入，在最近一兩年內(nèi)首次出現(xiàn)下降。具體數(shù)據(jù)從2008 年的5210億美元下降為2009 年的5030 億美元，降幅達(dá)5.3%。顯而易見，全球經(jīng)濟(jì)衰退所帶來的負(fù)面效應(yīng)并未在2008 年中展現(xiàn)出來，卻在隨后的創(chuàng)新活動中凸顯。然而，經(jīng)濟(jì)的衰退，對企業(yè)如何明智地利用可動用的研發(fā)資金提出了更高的要求。

　　值得注意的是，從實(shí)現(xiàn)持續(xù)而卓越的財務(wù)業(yè)績這一角度看來，并沒有哪種戰(zhàn)略特別突出。當(dāng)然，在同一種戰(zhàn)略類型下，會有個別企業(yè)的表現(xiàn)優(yōu)于其他企業(yè)。各類戰(zhàn)略的成功，取決于在追求創(chuàng)新的過程中，企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合的緊密程度，以及在直接了解最終用戶需求時的盡力程度。而那些根據(jù)獨(dú)特的創(chuàng)新戰(zhàn)略來精心構(gòu)建創(chuàng)新能力，并將其與企業(yè)內(nèi)部其他的能力和整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合的企業(yè)，將能夠從創(chuàng)新所投入的資源中獲得更優(yōu)異的回報。

　　創(chuàng)新能力使得企業(yè)在創(chuàng)意、項(xiàng)目選擇、產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化等研發(fā)價值鏈的各個階段中都能發(fā)揮出特定的作用。在此前提下，博斯公司研究了采用不同創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)組中業(yè)績最為出色的25% 的企業(yè)所側(cè)重的能力，更為深入地了解企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略需要努力的方向（見圖）。

　　最新的“全球創(chuàng)新1000 強(qiáng)”調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎每一家成功企業(yè)都采取了以下三種基本創(chuàng)新戰(zhàn)略中的一種：（1）需求搜尋者。這種創(chuàng)新戰(zhàn)略能夠積極地直接攜手現(xiàn)有客戶和潛在客戶，根據(jù)對最終用戶的非凡了解，創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)，并努力成為市場先行者。（2）市場閱讀者。這種創(chuàng)新戰(zhàn)略能夠仔細(xì)地觀察客戶和競爭對手，主要致力于通過漸進(jìn)式的變革和利用經(jīng)認(rèn)可的市場趨勢來創(chuàng)造價值。（3）技術(shù)推動者。這種創(chuàng)新戰(zhàn)略能夠遵循其技術(shù)能力所建議的方向，利用對研發(fā)的投入來推動突破式的創(chuàng)新和漸進(jìn)式的變革，致力于通過新技術(shù)解決其客戶尚未清晰的需求。

　　需求搜尋者 眾所周知，善用創(chuàng)新能力能使得企業(yè)在創(chuàng)意、項(xiàng)目選擇、產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化等研發(fā)價值鏈的各個階段中都能發(fā)揮出特定的作用。在此前提下，需求搜尋者的獨(dú)特戰(zhàn)略是探知消費(fèi)者的需求和期望，隨后開發(fā)能滿足這些需求的產(chǎn)品，并搶在競爭對手之前將這些產(chǎn)品推向市場。

　　需求搜尋者通常在項(xiàng)目選擇和產(chǎn)品開發(fā)的過程中繼續(xù)保持與客戶間的聯(lián)系。在這兩個階段中，關(guān)鍵能力分別是市場潛力的持續(xù)評估以及與客戶共同改善其產(chǎn)品在現(xiàn)實(shí)世界中的可行性。在商業(yè)化階段，需求搜尋者重視試點(diǎn)用戶項(xiàng)目和全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品推出，將這兩項(xiàng)能力視為與客戶保持聯(lián)系的關(guān)鍵，即使是當(dāng)它們加大銷售力度，實(shí)現(xiàn)首先面市的價值最大化時也是如此。

　　市場閱讀者 這種創(chuàng)新戰(zhàn)略更為謹(jǐn)慎地跟隨客戶的腳步，偏向于漸進(jìn)式的創(chuàng)新并關(guān)注競爭對手的創(chuàng)新情況。他們的目標(biāo)是確保成功地帶來差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。市場閱讀者還密切關(guān)注能協(xié)助他們實(shí)現(xiàn)這種差異化的技術(shù)趨勢。這一戰(zhàn)略的成功取決于管理人員是否能確保在合適的時間推出合適的產(chǎn)品。因此項(xiàng)目選擇的初步階段十分重要：在這一階段中，關(guān)鍵能力包括預(yù)計并規(guī)劃項(xiàng)目的資源要求，嚴(yán)格地圍繞產(chǎn)品組合進(jìn)行權(quán)衡選擇。

　　技術(shù)推動者 技術(shù)推動者則以不同的方式開始創(chuàng)意階段，利用其技術(shù)實(shí)力開發(fā)產(chǎn)品。因此，創(chuàng)意階段對于此類企業(yè)而言至關(guān)重要。他們必須采取開放式的創(chuàng)新流程，盡可能多地獲得潛在的思路。他們還必須不斷地研究市場，發(fā)現(xiàn)有助于進(jìn)一步推動新思路的新技術(shù)。此外，技術(shù)推動者必須確保其技術(shù)人員具備時間開展創(chuàng)意：這也正是谷歌（Google）著名的“70-20-10”原則的基本原理。該原則要求工程師用70% 的時間執(zhí)行與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的任務(wù)，用20% 的時間開展相關(guān)的項(xiàng)目，用10% 的時間從事自己的創(chuàng)意理念。而鑒于產(chǎn)品的性質(zhì)，技術(shù)推動者必須在商業(yè)化階段嚴(yán)格地關(guān)注兩項(xiàng)關(guān)鍵能力：試點(diǎn)用戶選擇/ 局部推廣和產(chǎn)品生命周期管理。

　　創(chuàng)新的側(cè)重點(diǎn)

　　采用不同戰(zhàn)略所需的不同能力形成了系統(tǒng)化的技能、流程和工具，企業(yè)必須關(guān)注于這些能力，才能在創(chuàng)新的各個階段取得成功。而與蘋果（Apple）、谷歌、施樂、偉世通和西門子等最佳創(chuàng)新者形成鮮明對比的是，1000 強(qiáng)企業(yè)中表現(xiàn)最差（最后25%）的企業(yè)，對這些最重要創(chuàng)新能力的關(guān)注度并不夠。

　　無論采取的是哪種戰(zhàn)略，表現(xiàn)不佳的企業(yè)指出三種普遍的能力十分重要，分別是：早期的客戶洞察力、項(xiàng)目選擇階段對市場潛力的評估以及在開發(fā)階段讓客戶參與。盡管上述三項(xiàng)能力均涉及以客戶為導(dǎo)向的要素和以市場為導(dǎo)向的要素，但這并不足夠。這些能力需要與對新技術(shù)發(fā)展情況的了解、密切關(guān)注于產(chǎn)品平臺管理等更為獨(dú)特的能力相結(jié)合。值得注意的是，表現(xiàn)不佳的企業(yè)在能力交集上有著明顯差距。這意味著在構(gòu)建其所需的創(chuàng)新能力體系時，這些企業(yè)目的性不強(qiáng)?？梢姡狈χ攸c(diǎn)是表現(xiàn)不佳的主要原因。

　　分析顯示，盡管大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)意、項(xiàng)目選擇和產(chǎn)品開發(fā)等階段中的關(guān)鍵能力執(zhí)行情況相對較好，但在商業(yè)化階段的表現(xiàn)卻有所欠缺。高管們一致同意，有三種以客戶為導(dǎo)向和以市場為導(dǎo)向的能力最為重要，即：在創(chuàng)意階段積累客戶洞察力、在選擇階段評估市場潛力和在開發(fā)階段與客戶共同合作。但對于將產(chǎn)品引入市場所需的能力，大家卻莫衷一是。顯然對于大多數(shù)企業(yè)而言，創(chuàng)造創(chuàng)新型新產(chǎn)品的能力和將產(chǎn)品成功推向市場的能力間，還存在著不小的差距。

　　與此同時，該調(diào)研報告也關(guān)注著這樣一個問題：為什么豐厚的利潤率與較高的連貫性緊密相連？事實(shí)上，對于那些能夠發(fā)展和完善出一套相對連貫的創(chuàng)新能力并將其與內(nèi)部類似的獨(dú)特能力相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略相結(jié)合的企業(yè)，博斯公司稱其為“連貫的創(chuàng)新者”。這些企業(yè)能獲得一種“連貫性收益”，連貫性位于前三分之一的企業(yè)的利潤率比后三分之二的企業(yè)平均高出22%，且連貫的企業(yè)的市值增長率也高出18%。企業(yè)的連貫性越高，獲得的成功越大，越能夠因?qū)崿F(xiàn)真正的差異化而產(chǎn)生更高的利潤率。( 圖二)

　　事實(shí)上，對能力的正確認(rèn)識能夠使企業(yè)將精力和資源集中在最重要的方面，而不是將其分散在許多次要的能力上。側(cè)重于那些與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)鍵能力的企業(yè)，通常能更有效地開展創(chuàng)新并將創(chuàng)新成果推向市場，在推進(jìn)盈利增長的同時削減相關(guān)的成本。蘋果公司就是一個典型的例子。

　　總結(jié)來說，針對在特定市場中的產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)和銷售工作，企業(yè)需要側(cè)重于那些發(fā)揮著關(guān)鍵作用的差異化能力，以及超越競爭對手的先決條件，才能獲得傲視群雄所需的連貫性。而這正是創(chuàng)新和企業(yè)戰(zhàn)略的根本所在。( 謝祖墀為博斯公司大中華區(qū)CEO)