歐洲抄底危中之機(jī)：不盲目 不貪便宜 門當(dāng)戶對

　　2012年2月3日，國家電網(wǎng)3.87億歐元收購葡萄牙國家能源網(wǎng)公司25%股份;1月31日，三一重工公告其控股子公司收購世界混凝土工程機(jī)械第一品牌普茨邁斯特公司;1月10日山東重工3.74億歐元買下豪華游艇生產(chǎn)商意大利法拉帝集團(tuán)75%股權(quán)……

　　一樁樁大并購熱鬧地開年，不過是中國企業(yè)并購歐洲熱的延續(xù)。根據(jù)普華永道2012年1月發(fā)布的報(bào)告，2011年中國大陸企業(yè)在歐洲地區(qū)完成并購交易44件，較前一年25件上升76%。中國企業(yè)對歐直接投資達(dá)到67億美元，較上年增長2倍。

　　希望前往歐洲尋找機(jī)會的企業(yè)如此之多，以至于愛國者董事長馮軍、格力集團(tuán)總裁董明珠、匯源董事長朱新禮、中坤董事長黃怒波、招商銀行行長馬蔚華、東軟集團(tuán)董事長劉積仁等14人發(fā)起成立愛國者國際化聯(lián)盟，組織企業(yè)抱團(tuán)一起向落地國家要求各種優(yōu)惠條件，第一站便是歐洲。

　　不過，和2008年金融海嘯引發(fā)的并購潮相比，再一次出手的中國買家成熟了很多。

　　在歐洲的失血時(shí)刻，中國人橫穿亞歐大陸，伸出了渴望已久的手。圖為三一重工的混凝土輸送泵車。三一是這波“抄底”歐洲的先鋒，通過并購，他們得到了這一領(lǐng)域的高端品牌。

　　中國企業(yè)走出去的過程中，對能源類購并對象的興趣持續(xù)的同時(shí)，對工業(yè)類、消費(fèi)品類、高科技類的興趣也在上升。普華永道數(shù)據(jù)顯示，2010年工業(yè)品和消費(fèi)品的海外并購占中國海外并購的22%，2011年上升至35%。中國企業(yè)已在追求自身的技術(shù)、品牌和渠道。

　　此外，民營企業(yè)是對外投資增長最快的部門。普華永道企業(yè)購并合伙人路谷春告訴南方周末記者：“這些‘走出去’的民營企業(yè)特別專注與自己所在市場相關(guān)的國際企業(yè)、品牌，從公司的發(fā)展戰(zhàn)略上考慮哪些是自己想要的，什么樣的并購對象適合自己，不再盲目抄底。”
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　　危中之機(jī)

　　2008年的金融海嘯是促成交易的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。

　　如果不是金融危機(jī)，三一未必有機(jī)會吞下“大象”，即使它已經(jīng)暗戀了后者18年。

　　“大象”是普茨邁斯特在業(yè)界獲得的別稱。2011年12月20日，三一長沙總部會議室內(nèi)，大門關(guān)閉，“大象”董事長卡爾·施萊希特告訴和他熱情握手的三一重工總裁向文波，他的“大象”計(jì)劃整體出售，三一是普茨邁斯特認(rèn)定的潛在買家之一。

　　37天后，德國法蘭克福當(dāng)?shù)卣畬徟ㄟ^并對外公布了三一3.24億歐元“吞象”的消息。

　　“閃婚背后其實(shí)是18年的暗戀。”龍年正月十一，整個(gè)長沙在冬雨中瑟瑟發(fā)抖，向文波在昏暗的辦公室里回憶，“我們剛剛?cè)胄袝r(shí)，‘大象’就是混凝土行業(yè)的老大，當(dāng)時(shí)提口號都是把‘大象’當(dāng)奮斗目標(biāo)。已經(jīng)18年了，我們了解‘大象’比一些專家、報(bào)告還要全面。”

　　在收購“大象”之前，“不輕易碰并購”是三一的全球發(fā)展戰(zhàn)略。“如果只是財(cái)務(wù)性投資，賺快錢，讓每年的財(cái)報(bào)好看一點(diǎn)，我覺得挺沒必要的。”向文波告訴南方周末記者，出手并購要看有沒有實(shí)質(zhì)價(jià)值和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

　　“大象”始終是全球混凝土工程機(jī)械第一高端品牌，與三一目前的定位具有戰(zhàn)略互補(bǔ)性。但是“并購在這個(gè)行業(yè)是個(gè)敏感詞，‘吞象’的心思一直是心里的腹稿，只能時(shí)時(shí)關(guān)注。”向說。

　　2008年的金融海嘯是促成交易的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。這個(gè)財(cái)年，普茨邁斯特的年銷售額從11億歐元跌至5億歐元，此后一直維持在這一水平。正是從這一年起，三一重工超越“大象”成為世界混凝土機(jī)械行業(yè)銷售第一。

　　“一聽說要賣‘大象’，我們第一時(shí)間就答應(yīng)了。”施萊希特離開后20天，向文波接到了摩根士丹利的電話，三一成為最終收購方。

　　比選擇更短的是談合同的時(shí)間。接到通知的第二天，向文波和三一集團(tuán)董事長梁穩(wěn)根帶著11個(gè)人奔赴法蘭克福，一周內(nèi)和大象的CEO、經(jīng)理達(dá)成收購協(xié)議。

　　同樣，如果不是歐債危機(jī)，長沙澳優(yōu)乳業(yè)股份有限公司的并購計(jì)劃不會這么順利。

　　澳優(yōu)2003年成立之初是進(jìn)口國外奶粉，在國內(nèi)分裝，貼澳優(yōu)牌銷售，一直希望能夠收購上游國際奶源。2006年它的海外第二供應(yīng)商出現(xiàn)資金困難，“當(dāng)時(shí)特別想并購，但是沒錢，”澳優(yōu)執(zhí)行董事顏衛(wèi)彬帶著長沙口音的普通話里充滿了遺憾，“2009年香港H股上市之后，我們第一時(shí)間就啟動了海外并購計(jì)劃。”

　　2010年底，在浩如煙海的信息中，澳優(yōu)董事長陳遠(yuǎn)榮發(fā)現(xiàn)了荷蘭海普凱諾公司出售股份的消息。

　　2011年1月，顏衛(wèi)彬帶著整份事業(yè)發(fā)展計(jì)劃和收購方案趕到了荷蘭。因?yàn)闅W債危機(jī)，荷蘭本地的活躍買家很少，大多都是財(cái)務(wù)投資者，包括澳優(yōu)在內(nèi)，只有4個(gè)企業(yè)競購海普凱諾的股份。“競爭對手少，談判桌上的競價(jià)也相對少一些。”陳遠(yuǎn)榮和顏衛(wèi)彬帶隊(duì)的澳優(yōu)最終以1665.15萬歐元收購海普凱諾51%股份。
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　　不貪便宜

　　中國商人開始不再是“人傻、錢多”的象征，跨國并購不是盲目抄底。

　　“‘抄底’不是一個(gè)好概念。”普華永道企業(yè)并購服務(wù)合伙人錢立強(qiáng)告訴南方周末記者，現(xiàn)在歐洲經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，資產(chǎn)比以前便宜。但是中國企業(yè)已經(jīng)學(xué)會不貪便宜買一些有問題的企業(yè)，而是選擇經(jīng)營狀況良好的企業(yè)。

　　最近發(fā)生的許多并購，都是等待的結(jié)果。

　　“我們對德國向往已久啊。”寧波均勝集團(tuán)副總裁郭志明在高新開發(fā)區(qū)的辦公室里向南方周末記者感嘆。有“德國經(jīng)濟(jì)脊梁”之稱的中小企業(yè)占其GDP總量的70%，其中汽車及相關(guān)行業(yè)是中國企業(yè)海外投資的熱門選擇。

　　寧波均勝集團(tuán)成立于2004年，主營業(yè)務(wù)之一是汽車零配件。中國高端電子汽配市場這片均勝一直望洋興嘆的藍(lán)海，規(guī)模在2011年已經(jīng)發(fā)展到2400億元人民幣。

　　中國汽配企業(yè)和2400億市場之間的距離是技術(shù)。過去，歐美和日本的汽車零部件供應(yīng)商向中國轉(zhuǎn)移汽車電子技術(shù)，是有很強(qiáng)的技術(shù)壁壘的。中國企業(yè)在成本控制上有優(yōu)勢，而且供貨及時(shí)。一旦中國企業(yè)拿到技術(shù)，歐美和日本企業(yè)就只能退出。所以歐美、日本企業(yè)一直對中國企業(yè)嚴(yán)防死守。

　　2006年，均勝在中外汽配企業(yè)之間的重重矛盾中，正式出海尋找收購目標(biāo)。“德國普瑞公司的CEO在他們巴伐利亞州總部親切地接待了我們，然后再客氣地把我們送走了。”郭志明詼諧地講起均勝和普瑞的第一次交談，“我們那個(gè)時(shí)候從年銷售額到規(guī)模都比人家差一大截，能婉言謝絕已經(jīng)很不錯(cuò)了。”

　　普瑞原是德國一家家族產(chǎn)業(yè)，第三代繼承人無意接手家族生意，2003年左右德國私募股權(quán)公司(PE)DB-AG作為財(cái)務(wù)投資者買下普瑞，用專業(yè)管理層替換掉原來的管理者和一部分家族成員。

　　這樣的“婉言謝絕”均勝碰到過很多次。“當(dāng)時(shí)在歐洲選了很多家公司，有些是合作伙伴，都去看過，結(jié)果也都一樣。”郭志明說，“我們能做的就是積攢實(shí)力和等待機(jī)遇。”

　　出海遇冷是很多中國企業(yè)都有的經(jīng)歷。“有些技術(shù)西方不是不賣，而是我們連門還沒摸到呢，兩邊技術(shù)差距太大，沒法賣。”普華永道企業(yè)并購服務(wù)合伙人錢立強(qiáng)說，關(guān)鍵是中國企業(yè)自己的實(shí)力要提起來。

　　2006年，普瑞CEO對均勝做了回訪，均勝當(dāng)時(shí)的規(guī)模只有現(xiàn)在的一半。“規(guī)模小，但是我們當(dāng)時(shí)承諾均勝在長春、上海的基地都會建成投產(chǎn)。”郭告訴南方周末記者，“他后來又來了中國幾次，每次都看到我們的進(jìn)步和成長。”

　　歐洲企業(yè)對中國企業(yè)的看法在改變。2011年之前歐洲企業(yè)從來沒考慮過會被中國企業(yè)投資，他們能接受的亞洲企業(yè)就是日本、韓國企業(yè)，印度其次。

　　2011年6月，均勝2億歐元收購普瑞74.9%的股份，并計(jì)劃在2012年底繼續(xù)增資買下其余的25.1%。與此同時(shí)，普瑞將在中國建立除老家巴伐利亞州之外的第二個(gè)研發(fā)基地，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)隊(duì)是德國人，計(jì)劃今年在中國招收幾十人。

　　“門當(dāng)戶對”

　　“普瑞很清楚，如果被博世、上汽這樣的大企業(yè)吞掉，可能就是普瑞的最后一天了。只有私人中小企業(yè)才會把它們當(dāng)寶貝”。

　　談起最近的這些交易，并購主角們向南方周末記者說出了同樣的感慨：一定要門當(dāng)戶對。

　　澳優(yōu)為此交了幾年的學(xué)費(fèi)。在接觸海普凱諾之前，它幾乎完成了和歐洲乳業(yè)巨擘法國Sodiaal乳業(yè)集團(tuán)的合作。

　　歐洲乳業(yè)的復(fù)雜程度給了剛剛出海的澳優(yōu)沉重的一擊。“優(yōu)質(zhì)奶源全部控制在奶農(nóng)合作社手里，那里沒有大股東，每個(gè)人的意見都必須聽取，真是太難談了。”顏衛(wèi)彬皺著眉頭，“歐洲當(dāng)?shù)氐墓揪陀煤献魃绾臀覀冇憙r(jià)還價(jià)。”

　　兩年內(nèi)跑了10次歐洲后，澳優(yōu)最初選擇和法國最大的奶農(nóng)合作社Sodiaal建合資公司，并和其CEO建立起了私人關(guān)系。

　　“Sodiaal的體量太大，在和我們談合作的同時(shí)還在收購法國排名第三、第四的合作社，我們的合作根本接觸不到母體，只能和集團(tuán)底下的分公司簽合同，這份合同在集團(tuán)層面根本不受重視。”

　　在不被母公司重視的情況下，澳優(yōu)花大價(jià)錢建立起的合資公司很可能會遭遇同集團(tuán)旗下其他品牌的打壓。顏衛(wèi)彬等人在法國時(shí)的談判重心就是要Sodiaal做出承諾，不能把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)放到全資子公司那里，對合資公司厚此薄彼。

　　2010年7月澳優(yōu)與Sodiaal簽署合作合同，當(dāng)年圣誕節(jié)前后，其CEO因肝癌去世，合同擱淺。

　　“這次算是知道什么是塞翁失馬了。”顏衛(wèi)彬在2010年過了一個(gè)異常消沉的圣誕節(jié)后，來年就奔赴了荷蘭，發(fā)現(xiàn)了中小企業(yè)海普凱諾，“這才是真正的夢中情人，因?yàn)殚T當(dāng)戶對。”

　　海普凱諾乳業(yè)與澳優(yōu)規(guī)模相當(dāng)，都屬中小企業(yè)。4家前去競購的公司中，有的是比澳優(yōu)體量大很多的中國乳業(yè)公司，有的甚至是海普凱諾一直為其貼牌生產(chǎn)的本地企業(yè)。

　　“海普凱諾一直想找的就是戰(zhàn)略合作者，它的老板沒有一賣了之的意思，所以價(jià)錢反而不是最重要的。”顏衛(wèi)彬說，因?yàn)橐?guī)模相當(dāng)，能夠在戰(zhàn)略上形成互動，這成了澳優(yōu)競購成功的關(guān)鍵。

　　寧波均勝也有類似故事。一位汽配業(yè)內(nèi)部人士說，當(dāng)時(shí)和均勝競爭普瑞的也有國資股份企業(yè)，以及海外公司。“普瑞很清楚，如果被博世、上汽這樣的大企業(yè)吞掉，可能就是普瑞的最后一天了。只有私人中小企業(yè)才會把它們當(dāng)寶貝。”

　　“大企業(yè)資金實(shí)力強(qiáng)，但是體量小的歐洲企業(yè)更喜歡找平等的合作對象。”錢立強(qiáng)說。
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　　技術(shù)、渠道與品牌

　　這一樁中國與歐洲的混搭生意里，中國企業(yè)想要的是技術(shù)、渠道與品牌

　　技術(shù)，一直是中國企業(yè)“走出去”的動力源。

　　2010年3月28日，吉利18億美金收購沃爾沃100%股權(quán)的新聞發(fā)布會上，吉利控股集團(tuán)董事長李書福在致辭開篇即強(qiáng)調(diào)相關(guān)資產(chǎn)和知識產(chǎn)權(quán)均屬收購內(nèi)容。此外，吉利還可以通過沃爾沃獲得一部分福特汽車專利的使用權(quán)。

　　“三一董事會曾經(jīng)說過，就算花200億元人民幣(三一混凝土機(jī)械2年的收入)也要拿下‘大象’。”向文波告訴南方周末記者如此大手筆的原因，“誰擁有‘大象’，就擁有世界頂尖的技術(shù)和研發(fā)體系，可以幫三一奠定全球混凝土行業(yè)老大的地位。”

　　收購一旦完成，三一將獲得“大象”100%的專利技術(shù)。

　　對三一而言，“大象”的品牌效應(yīng)同樣價(jià)值連城。

　　目前，“大象”是全球混凝土工程機(jī)械行業(yè)的第一品牌，占據(jù)高端市場。整合后，因?yàn)槿挥谢炷凉こ虣C(jī)械全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)能力，“大象”的技術(shù)拿到中國進(jìn)行生產(chǎn)，將大幅降低“大象”的成本。此外，“大象”的非核心零部件可以使用三一制作的價(jià)格較低的零部件替代，這對成本控制同樣有效。目前，三一混凝土工程機(jī)械的毛利率在40%以上，而“大象”只有10%左右，實(shí)現(xiàn)中國生產(chǎn)將大幅提升“大象”盈利能力。

　　當(dāng)“混搭設(shè)計(jì)”被質(zhì)疑是否會出現(xiàn)三一與“大象”品牌產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)，向文波的解釋是：“區(qū)分產(chǎn)品的不一定都是實(shí)體價(jià)值，品牌價(jià)值的分量也很重。最大的協(xié)同的作用體現(xiàn)在品牌效應(yīng)上。”

　　三一國際化已有10年，但目前在海外市場的銷售額不到總銷售額的5%。而收購“大象”讓三一一夜之間擁有了世界品牌。

　　“以前經(jīng)常出現(xiàn)三一和‘大象’對打的情況，以后但凡遇到‘大象’，三一的銷售都不爭了。”向文波在并購發(fā)布會上大手一揮，想到隨之降低的營銷成本，笑容難掩，“‘大象’和三一將整合國際和中國市場的營銷團(tuán)隊(duì)，一個(gè)渠道兩個(gè)品牌用。成本降低，但價(jià)格不會降低，因?yàn)椴淮嬖诟偁?，還可能會加價(jià)。”

　　合并后，三一原有的德國分公司與“大象”分開經(jīng)營，相當(dāng)于事業(yè)部，負(fù)責(zé)三一品牌產(chǎn)品在德國的組裝。普茨邁斯特將成為三一混凝土工程機(jī)械的全球總部，提升三一全球的品牌形象，一次收購獲得的“名”、“利”讓三一國際化多往前走了5-10年。
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　　叩開中國之門

　　每個(gè)被收購的歐洲企業(yè)，都有一顆向往中國市場的心。

　　在全球疲軟的時(shí)刻，站在中國企業(yè)背后的巨大市場，已經(jīng)成為談判桌上越來越重要的籌碼。

　　“歐洲企業(yè)對中國企業(yè)的看法在改變。合作的時(shí)候，除了資金，還有其他是可以由中方提供的，比如原材料、市場。”錢立強(qiáng)說。

　　當(dāng)三一滿足于“大象”帶來的國際光環(huán)時(shí)，“大象”也通過三一近距離擁抱了中國混凝土工程機(jī)械市場，后者占全球混凝土工程機(jī)械市場的比重是80%。

　　2011年12月的密訪是施萊希特第一次造訪三一，在閉門會議之前，他先去看了三一的工廠后，很慶幸自己打算用合作而不是硬碰硬的形式進(jìn)駐中國市場。

　　“三一在中國混凝土機(jī)械行業(yè)引領(lǐng)了40%-50%的市場，可以對大象品牌起到放大作用。”向文波告訴南方周末記者，“‘大象’的核心價(jià)值是技術(shù)、品牌，把它們放到中國市場，乘上一個(gè)大系數(shù)，力量無限。”

　　沃爾沃在歸屬吉利一年后實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。但在2011年全球大賣47萬輛之時(shí)，重要新興市場的中國僅貢獻(xiàn)了5萬輛，主要受限于國產(chǎn)化能力有限。

　　“我們戰(zhàn)略目標(biāo)就是鞏固與提升歐美傳統(tǒng)市場，積極開拓以中國為中心的新興市場，增量在中國等新興市場。”沃爾沃汽車集團(tuán)中國區(qū)副總裁寧述勇告訴南方周末記者。

　　目前，沃爾沃的目標(biāo)是2016年在中國市場銷售20萬臺汽車。為此，成都、大慶工廠已經(jīng)選址等待審批，另一家專門生產(chǎn)發(fā)動機(jī)的工廠也在籌備之中。此外，收購?fù)瓿珊笪譅栁衷谥袊闪⒌难邪l(fā)中心大方向上復(fù)制瑞典總部的研發(fā)中心，目前的計(jì)劃是為全球設(shè)計(jì)整車。

　　普瑞一早就想進(jìn)入中國市場，但是看到很少有德國企業(yè)在中國獲得成功，始終邁不出關(guān)鍵性的一步，公司的CFO和一些中層管理者甚至沒有來過中國，勇闖中國市場的夢想在均勝收購之前，只是夢想。“收購之后，普瑞的發(fā)展重心之一將通過均勝落地中國。”郭志明說。

　　2003年初出茅廬的澳優(yōu)能夠打動澳大利亞最大的乳品企業(yè)MG按照自己的標(biāo)準(zhǔn)、配方生產(chǎn)奶粉，并在中國貼澳優(yōu)的品牌進(jìn)行銷售，主要的原因之一就是澳優(yōu)背后站著具有強(qiáng)大吸引力的中國市場。

　　“MG公司本來就非常想進(jìn)入中國市場。但發(fā)現(xiàn)自己沒法獨(dú)立拓展市場，就回澳大利亞了。”顏衛(wèi)彬告訴記者，“其實(shí)他們當(dāng)時(shí)猴急猴急地想進(jìn)中國，特別想找中國的合作伙伴。”

　　在海外并購路上，許多中國企業(yè)遇到的各色公司幾乎都帶著一個(gè)相同的標(biāo)簽：想進(jìn)入中國市場、想找中國合作伙伴。