李寧創(chuàng)始人廢黜前任總裁 平息內(nèi)亂重新導正軌道

《環(huán)球企業(yè)家》7月下（第14期）封面

李寧還有救嗎

創(chuàng)始人終于決定讓改變發(fā)生：廢黜前任總裁，平息長期內(nèi)亂，重新導正軌道，這個曾經(jīng)的本土最大體育用品制造商還能滿血復活嗎？死穴在哪里？

《環(huán)球企業(yè)家》記者 岳淼

李寧有限公司(2333.HK)已經(jīng)糟糕得不能再糟糕了?；蛟S因此，任何新的重大調(diào)整都似乎能被視為好消息。

7月5日，李寧發(fā)布公告稱，原行政總裁張志勇退任，這家公司的創(chuàng)始人李寧本人走向前臺，此前入股李寧的TPG合伙人金珍君擔任執(zhí)行副主席負責集團的內(nèi)部事務與運營。當天，李寧盤中股價一度走高5.33%。

對這家從2010年開始顯露衰象的公司而言，這的確是一個迎來拐點的象征。在去年7月《環(huán)球企業(yè)家》的《李寧驚夢》一文中，我們已詳盡分析了李寧公司所存在的種種癥結(jié)，結(jié)論只有一個：行政總裁張志勇應引咎辭職。原因是，他仍舊認為他仍能掌控已經(jīng)瀕臨崩盤的局面。

在《李寧驚夢》一文發(fā)表后，李寧本人曾與《環(huán)球企業(yè)家》有過一次深入晤談，那是這位長期被視為淡出日常運營的創(chuàng)始人第一次向媒體完整講述他對商業(yè)的理解，對公司現(xiàn)狀的看法。自2010年年中李寧發(fā)動以換LOGO為標志的品牌重塑運動后，已收獲太多批評，李寧本人透露，2010年底曾考慮是否開始調(diào)整，但最終—“我給隊伍三年的時間來做這個變革。”他告訴《環(huán)球企業(yè)家》。但他承認，管理團隊否認問題的嚴重性是可怕的，“這個確實是管理層要改變的，不能(老是)自圓其說”。

促使李寧本人決定提前1年結(jié)束張志勇三年試驗期的，是這家曾經(jīng)的中國本土最大體育用品制造商已接近跌至谷底—是的，現(xiàn)在李寧的市場位置已滑落到安踏之后，盡管以集團銷售收入計，李寧去年為89.29億元，比安踏稍多2500萬元，但若以李寧牌與安踏牌計，則被后者超越。其凈利潤由2010年的11.08億跳水至3.86億元，同比陡降65%，這一數(shù)字不及匹克凈利潤的一半，與安踏的17億元比更是相距甚遠。

與此相比，其它壞消息恐怕算不了什么了。李寧的國際化已成幻影—其位于美國波特蘭的設計中心已流失一半雇員，“如果另外一半還在，我不知道他們還在干什么。”一位李寧離職高管告訴《環(huán)球企業(yè)家》。同時，與美國合作伙伴Foot Locker Inc。的協(xié)議已終止，與西班牙代理商成立的銷售公司也破產(chǎn)。公司發(fā)布預警稱，今年Q4訂貨總訂單金額出現(xiàn)高雙位數(shù)下降，全年營收及利潤恐將出現(xiàn)負增長。

“90后李寧”定位錯誤、品牌重塑失敗、銷售下滑、庫存高壓、高管離職都是表象和結(jié)果，根本原因在于，這家公司已偏離了自己的主航道。廢黜前任總裁張志勇是李寧本人治亂的第一步，重新聚焦于李寧品牌、運動精神和國內(nèi)市場是正本清源的關(guān)鍵之舉。這一策略顯然是李寧本人深思熟慮的結(jié)果。在去年那次深入訪談中，他就透露：“多品牌策略需要改變。會把資源更集中在李寧一個品牌上”、“志勇是整個公司的CEO，他不是李寧品牌的CEO，從整體上講，李寧品牌需要一個總經(jīng)理”、“真正做(體育用品)生意的方法應該是靠專業(yè)來做精彩，然后覆蓋大眾化市場，專業(yè)和時尚并不是截然相反的兩極”。

找到妙手回春的藥方并不困難，李寧本來有機會避免這一切的發(fā)生—它甚至就在距離李寧辦公室不遠的一間絕密機要室內(nèi)。這是兩份代號為ZIBA及PPT(Pilot Project Team)項目成果的絕密報告。2006年和2008年，李寧內(nèi)部的一些精兵強將曾試圖發(fā)動兩場攸關(guān)產(chǎn)品、運營、供應鏈等環(huán)節(jié)的顛覆性革命，在初期大獲成功之后，這兩份報告竟然被離奇地雪藏了。在一份報告書的扉頁上這樣寫到：“中國新一代正在尋找他們的現(xiàn)實偶像，李寧團隊將率先垂范激勵他們。”

現(xiàn)在的問題是，李寧還有救嗎？

風暴之眼

2008年初的一個傍晚，北京798天下鹽餐餐廳的一間包房內(nèi)，正舉辦一場李寧當時陣容最為龐大、規(guī)格最高的設計師聚會，這些人均為李寧各個設計領域的主設計師，堪稱公司的無價之寶。張志勇在席間重新講述了李寧的戰(zhàn)略，談話“令人心潮澎湃”，觥籌交錯之間，一些人甚至濕潤了眼睛。

這是一次踐行之會。這些人即將遠赴美國波特蘭參與李寧公司耗資最大的變革項目。授業(yè)者來自全球最大、獲獎最多的頂級設計公司ZIBA，這一項目的內(nèi)部代號即為“ZIBA”項目，旨在為李寧帶來脫胎換骨的變化。

張志勇對此深信不疑，為此開出高達3000萬美元的支票。如此了不起的產(chǎn)品復興運動，就像是當年中國足球界的健力寶巴西秘訓計劃。按計劃，如果一切順利，2013年公司將實現(xiàn)200億元的收入，幾乎是2007年的五倍。早在一年前，李寧就花費重金為項目組成員提供長達一年的英語培訓。一名參與者向《環(huán)球企業(yè)家》回憶稱因為工作繁忙，無法如期完成既定的英語課程，事后，他只能自掏腰包2萬元補習英語。在他看來，比起這次千載難逢的學習機會，2萬元的個人開銷不過是九牛一毛。

授課持續(xù)整整一個月，培訓的首要任務是依照ZIBA的產(chǎn)品開發(fā)理念理順李寧既有的流程。上午是授課時間，下午則是實物設計課。設計師還被要求在異國他鄉(xiāng)進行消費者調(diào)研，尋找某一類特定消費者，并提供有針對性的創(chuàng)意設計。

這是一段愜意時光。“所有人當時都很膨脹，我們都覺得耐克算什么東西，李寧才是真牛逼。”一位參與者說。在學習期間，一些人接到了獵頭們的越洋電話，無一例外選擇了拒絕。

這場童話般的學習生涯最終以一頓美式牛排告終。“做東者”是時任ZIBA項目負責人的伍賢勇?；貒螅械娜司粫x升，一些人甚至開始跨部門身兼數(shù)職—這真是躊躇滿志的光輝時刻。

這些雄心勃勃的年輕人確信公司內(nèi)即將掀起一場產(chǎn)品革新風暴，而他們則是“風暴之眼”。ZIBA項目曾提出“Define your game”的新口號。在頭腦風暴中，一些設計師建議公司生產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)連接的便攜裝備—這些想法均與耐克史詩般的產(chǎn)品Nike+系列理念不謀而合。

依照ZIBA的變革經(jīng)驗，李寧將鞋服設計師搭配分組，并設置項目負責人。ZIBA建議李寧將以往依賴當下流行趨勢及終端銷售數(shù)據(jù)來設計產(chǎn)品的做法拋棄，反其道而行之，重新深入研究消費者，了解其需求，并據(jù)此預測出趨勢。

歧途

在一份絕密報告內(nèi)，ZIBA將李寧的消費群體定位為“中國改革開放第一代創(chuàng)造者”(不幸的是，這一定位后來被演繹為備受詬病的“90后李寧”)，并將消費者細分為專業(yè)運動員、運動參與者、運動愛好者，產(chǎn)品線亦依次細分為專業(yè)運動、都市輕運動、運動生活三類。

“我當時感覺有ZIBA之后，李寧就立馬可以與頂級品牌并駕齊驅(qū)了。”ZIBA的項目參與者告訴《環(huán)球企業(yè)家》。事實間接證明了這一點。李寧公司曾針對籃球比賽服在目標消費者中進行定向調(diào)研，被撕去標簽的李寧比賽服與耐克、阿迪達斯并置盲測，結(jié)果令人振奮—李寧多次勝出。

彼時的李寧正欣欣向榮。樂觀者認為ZIBA為李寧提供了一套快速攀升至全球頂級品牌的方法論，首先是針對品牌定位的研究，隨后則是產(chǎn)品的實現(xiàn)以及市場的推廣執(zhí)行，最后銷售系統(tǒng)針對品牌定位的渠道策略和銷售創(chuàng)新。剩下的即是如何將其落地。

彼時，張正急于打造更為年輕的超級品牌，而實際消費群偏大的年齡正被視作品牌溢價的最大絆腳石。若想實現(xiàn)更高的溢價，就必須拉低主流消費者的年齡，并取悅于他們。在李寧的高層中，一些人認為重塑品牌較之于產(chǎn)品變革則更為關(guān)鍵。

市場營銷系統(tǒng)相信，若要品牌升級就必須換LOGO。時任李寧公司CMO的方世偉曾列舉過航空、化工、物流等領域換標成功的偉大企業(yè)以佐證。ZIBA項目目標人群定位由“中國改革開放第一代創(chuàng)造者”被精煉為“90后李寧”。錯誤的種子就此埋下。知情者堅稱正是ZIBA的報告中關(guān)于目標人群的定位才直接導致了張志勇本人日后品牌重塑決策。不幸的是張本人并沒有正確的理解ZIBA的內(nèi)涵。他很少直接關(guān)注創(chuàng)新性產(chǎn)品的流程改進。“ZIBA很顯然執(zhí)行偏了。張當時最應該關(guān)注的是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，其次才是品牌。”知情者說。

錯誤不僅限于此。張很快調(diào)離ZIBA的項目負責人伍賢勇，取而代之的是剛剛履新的副總裁兼CPO徐懋淳，徐對運動生活系列產(chǎn)品非常在行。這一擅長的領域甚至遮蓋了ZIBA為李寧所設定的另外兩條細分產(chǎn)品線—專業(yè)運動、都市輕運動。事后證明這是一場巨大的災難。

英文名為Morrison的徐位高權(quán)重，當時在產(chǎn)品系統(tǒng)幾乎一言九鼎。徐對導入新的產(chǎn)品設計流程的確居功甚偉。在他的倡導下，所有產(chǎn)品設計人員必須做VLP(virtual load map)虛擬設計，設計師必須提供調(diào)研數(shù)據(jù)、故事包、創(chuàng)意和草圖等。在項目初期，李寧開始定期組織產(chǎn)品經(jīng)理和設計師舉辦“Kick Off”會議，以便各方進行頭腦風暴。這些在耐克大行其道的開發(fā)流程亦照搬至李寧。而以往，李寧的產(chǎn)品經(jīng)理僅會給設計師一張產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表，再無其他。

在人員搭配方面，徐懋淳力求專業(yè)化。他甚至利用自己的人脈關(guān)系幫助李寧挖來三位產(chǎn)品總監(jiān)以及一名創(chuàng)意總監(jiān)，這些人均為香港人或西方人，在耐克、銳步等相關(guān)背景公司工作過，—不過，他們均熱衷于運動生活系列產(chǎn)品，對專業(yè)體育并不擅長。

負面效應是，李寧以前沒有產(chǎn)品總監(jiān)一職，設計師只需與產(chǎn)品經(jīng)理溝通即可，通常兩者相左時，設計師往往是最終的決定者。但徐的出現(xiàn)終結(jié)了這一點—設計師只是流水線上的一環(huán)，而非全部。

在這些空降兵中，李寧運動生活總監(jiān)Meta最受徐懋淳器重。此前兩人曾在耐克共事6年。Meta聰明、漂亮、時髦，典型的美式思維。其“鬼妹”性格與徐懋淳的審美觀及個性都很接近。在徐的支持下，Meta治下的運動生活漸漸成為李寧公司的產(chǎn)品主流，其訂貨量一度高居60%。

徐并不喜歡設計師天馬行空的創(chuàng)意。他規(guī)定所有的產(chǎn)品創(chuàng)意概念必須由李寧服裝創(chuàng)意總監(jiān)、德國人KD Waltner決定。在李寧設計師看來，KD的創(chuàng)意平庸，所提概念通常“不痛不癢”。ZIBA的參與者們更偏愛激進的創(chuàng)意風格，例如提倡中國風格、以 “十八般武藝”命名的專業(yè)籃球系列，其產(chǎn)品家族僅10余款卻一度高居籃球訂貨量的30%，即使如此，它并沒有得到徐的青睞。

“原因在于Morrison非常西化，他曾說他特別不能理解東方元素。”一位設計師說。戲劇性的是私下里徐卻有一個非常中國化的綽號。人們因為因其過分專制而稱其為“毛主席”。對此，徐卻欣然接受。比起令其費解的東方元素，徐最為偏愛的是阿貝克隆比·費奇(Abercrombie & Fitch)式的美式校園風格—一種Polo衫翻起立領的設計感覺。

在旁觀者看來，徐的優(yōu)缺點頗為明顯—他對運動生活的專業(yè)導致其對專業(yè)運動產(chǎn)品的不理解。一些設計師認為徐過分偏袒Meta所在運動生活部門，而故意冷落專業(yè)體育類概念及都市生活類產(chǎn)品。一些極富創(chuàng)新性的想法因此被扼殺。2010年末，李寧籃球主設計師曾提出“肌肉”概念—通過研究人體肌肉纖維和每個運動部位的肌肉功能，并將其賦予李寧新產(chǎn)品功能和形象。這一創(chuàng)意方案竟被否決。而耐克之后曾推出緊繃、強調(diào)肌肉支撐的Nike Pro貼身運動服，大受好評。此外，被否決的產(chǎn)品創(chuàng)意還有 “潛能”、“暗能”等。

身居高位的徐越來越失去設計師們的信任。在后者看來，其對李寧品牌的DNA理解膚淺，且個人好惡過于明顯。在2010年的一次Kick Off會議上，徐發(fā)現(xiàn)以往籃球系列中他所喜愛亦最為常見的藍色產(chǎn)品消失了，取而代之的是深咖啡色，因此大為光火。他質(zhì)問籃球主設計師原因，后者解釋說咖啡色產(chǎn)品源于在洛杉磯采訪NBA球星巴朗-戴維斯(Baron Davis)的結(jié)果，這是戴維斯所偏好的特殊顏色，可能極富市場賣點。徐對此并不認可，他反駁其顏色太老，這一說法隨即遭到諸多設計師的圍攻。

沖突仍在發(fā)酵。此后不久，在一次設計系統(tǒng)的全體會議上，一位ZIBA項目的參與者、李寧籃球運動主設計師在全體設計師面前當場嘲諷了徐，他挑釁式地諷刺說：“你滿屋子的LV和愛馬仕不都是咖啡色嗎，你怎么不說它們顏色老呢？”臺下哄堂大笑。

失控

內(nèi)訌最終醞成大問題。一個危險的信號是自2010年起產(chǎn)品訂貨量開始下滑。由于一系列具有東方元素的創(chuàng)意產(chǎn)品接二連三遭否決，一些心懷不滿的設計師開始離職。“我的工作已經(jīng)被架空了，現(xiàn)在就好像溫水煮青蛙一樣，才能完全發(fā)揮不出來，也再不能帶給公司任何利益了。”一名設計師在發(fā)給徐懋淳的辭職信中這樣寫道。

設計師們的抱怨在于流程。他們被剝奪了繪圖的權(quán)利—創(chuàng)意總監(jiān)的創(chuàng)意由專門的圖案設計師繪圖，然后交給設計師，設計師卻無法通過細節(jié)圖來控制設計方向。“這種挫折感在于你成為一個畫圖工具，什么也發(fā)揮不出來，感覺以前學的東西白學了。”一位設計師對《環(huán)球企業(yè)家》說。

新的設計流程規(guī)定配飾圖案亦由專人負責。徐專門從香港招募了數(shù)名圖案師，但兩者隔閡明顯。“你給香港人一個方向，做出來的卻根本不是你想要的東西。”知情者說。香港設計師喜歡制作非常大且夸張的字母圖案放于胸前，但李寧的設計師們卻認為很土。屢屢沖突之后，矛盾最終只能靠職位的高低化解—通常香港團隊的職位與薪水均高于李寧內(nèi)地員工，他們是獲勝者。于是，一個奇怪的現(xiàn)象出現(xiàn)了，即使李寧內(nèi)地設計師抱怨配圖效果不好，但無權(quán)修改“走樣”的產(chǎn)品，最終“走樣”產(chǎn)品只能上柜。大多數(shù)時候，設計師只能選擇沉默。

一位內(nèi)地設計師曾將對每件衣服的細節(jié)修改意見發(fā)送給香港配圖師，要求其修改。后者卻勃然大怒的回復一封長長的英文郵件并抄送給徐懋淳。在信中，配圖師稱自己擁有數(shù)十年的經(jīng)驗，設計師沒有資格批評其作品，他堅稱自己不會做任何修改。徐懋淳對此沒有任何表？態(tài)。

在李寧設計師團隊看來，這源于徐的過分偏袒—“一旦出問題，他會責備我們?yōu)槭裁磿蛇@樣。我們說圖案師不按照既定方向來改，提了意見他們也不改，當然走樣。但徐并不責備香港人，反而怪我們溝通不力。三番五次都這樣。后來我們就沒人提了。”一位不愿透露姓名的離職設計師告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

如此荒唐的局面自2010年延續(xù)至今。知情者稱李寧的設計師在無法控制設計方向的情況下如此完成了8個季度的貨品。市場紅燈早已亮起—2011年初舉行的Q2訂貨金額按零售價及批發(fā)價計算分別按年持平及下跌6%，Q3則有約15%的負增長。

再失誤

若依照李寧既定的糾錯機制，錯誤或可避免。早在2006年，李寧內(nèi)部就曾成立PPT項目組，意在通過一種名為CPFR的協(xié)同式供應鏈庫存管理系統(tǒng)規(guī)避庫存問題。該一系統(tǒng)乃沃爾瑪首創(chuàng)，利用IT系統(tǒng)通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，并將生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃統(tǒng)一規(guī)劃管理。

這并非單純的供應鏈項目，而是基于經(jīng)銷商協(xié)作、需求預測、對沖設計、材料共享的精益生產(chǎn)模式，亦是張志勇迫切希望重建的商業(yè)模式—以往李寧每季貨品大約需要半年的供貨周期，若能實現(xiàn)ZARA式的快速周轉(zhuǎn)模式，供應鏈即可縮短至14天。李寧PPT項目在2007至2008年的運營結(jié)果模擬測算后，可以將供應鏈庫存由40周縮短為12周的基礎上再將整個供應鏈存貨庫存降低70%，將售罄率提升10%，門店缺貨率降低75%，物流成本下降20%，運營資金占用減少30%，整體銷售額可提升9%，凈利潤提升33%。在項目初期，為了表示決心，張志勇曾要求項目組獨立運行，他本人親自擔任PPT項目委員會主席。

2007年春夏訂貨會上，經(jīng)過優(yōu)化后的31款單品竟創(chuàng)下220萬件訂貨量，其吊牌金額高達2.09億元，要知道當年的李寧營收也僅43.49億元。PPT項目組以提供量少而精的殺手級產(chǎn)品著稱，其以10%產(chǎn)品款即占據(jù)訂貨量的25%以上，其試驗供貨周期亦降低至20天左右—在服裝行業(yè)，這是一個了不起的數(shù)字。PPT項目的最初負責人是時任運營總監(jiān)的郭建新，此后一路高升至COO。

PPT項目組亦以高效運營著稱，其效率堪稱各部門之冠—其快速反應、供應鏈成本、庫存管理、單品效率等排名第一。“PPT就象一個燈塔，它樹在那里，就是一個效率榜樣，不管是產(chǎn)品系統(tǒng)、運營系統(tǒng)、還是銷售系統(tǒng)，都不得不努力工作。”知情者說。

但如此成績在李寧內(nèi)部卻激起產(chǎn)品、供應鏈、銷售等部門的恐慌。長久以來，李寧的供應鏈周期高達60-90天，供應鏈部門并不愿意壓縮供貨周期，亦不愿重新甄選供應商。銷售團隊亦如此，以往銷售預測需每季一次，很難將其調(diào)整至PPT項目所希望的每周一次。各部門的不配合最終使得PPT項目處于孤立無援之境。若全面實行PPT模式，這意味著從產(chǎn)品設計、供應鏈、零售商的改造以及工廠流水線的改建等均需變革。就代工廠而言，其需放棄動輒百萬件的大貨訂單，改由快速彈性化生產(chǎn)數(shù)萬件的貨品。若要實現(xiàn)準確，就需要對供應商的產(chǎn)能和材料料率精確核算，并需在IT系統(tǒng)上進行成品單和材料單的交割。如此，供應商就就不能多報產(chǎn)能而外發(fā)加工，也不能多報料率而賺材料的錢。

由于涉及各方利益，PPT并不隸屬于任何部門，卻成為眾矢之的。李寧CPO徐懋淳就曾經(jīng)斥責PPT項目組搶了大貨部門的生意，PPT項目組成員則反唇相譏大貨部門的低效與無能。最終PPT獨立規(guī)劃產(chǎn)品的權(quán)限被就此剝奪。

不幸的是，PPT項目最終成為了權(quán)力游戲的道具。在擔任COO后，郭建新亦有意淡化了PPT項目。“郭也知道PPT的能力太強大了，誰得到它，誰就可以得天下。而他已經(jīng)坐到了COO的位置上，不想別人再利用PPT上位。PPT已成為他的一個心頭大患。”知情者對《環(huán)球企業(yè)家》說。2007年的4月，張志勇安排時任戰(zhàn)略總監(jiān)的張輝去接PPT項目以牽制郭。

值得玩味的一幕發(fā)生了。在PPT慶功活動啟動儀式上，郭建新曾說了一段回味悠長的話。郭說：“大家都是公司的精英，但取得了今天的成績后，我不知道項目組下一步還將往什么方向發(fā)展？我不知道以后的路在何方？”而接下來的發(fā)言者是張輝，張反駁郭說：“我相信PPT項目所采用的運營模式一定是世界最先進的模式，也一定是未來為李寧公司貢獻最大的管理模式。”但一年后，張輝曾希望將 PPT項目面向全公司推廣，終究沒有成功。

張輝幾乎是被趕走的。PPT項目用以快速反應的工廠根本無法獲得大貨定單的支持。大貨體系私下規(guī)定只要那家工廠做PPT的定單就不予分配大貨定單。PPT定單均滾動生產(chǎn)，單次生產(chǎn)量極少，若無大貨期貨定單做基礎，代工廠必然入不敷出。

即使阻力重重，張仍希望在LNG產(chǎn)品線上為PPT項目重新梳理新樣板。2009年，PPT項目組在做品牌規(guī)劃時將其價位設定為略低于李寧當時售價的10%至20%。LNG類似于阿迪達斯Original產(chǎn)品線，其定位于流行時尚，以區(qū)隔于母品牌李寧專注于專業(yè)運動。項目組將其庫存控制共分五級，每季訂貨量高達30萬件，卻幾無庫存。

隨后的變故卻毀了這一切。2011年初，董事會討論的結(jié)果竟是LNG的定位售價要分別高于李寧、樂途約50%、30%以上，且沒有任何市場費用。“公司不給一分錢，卻要讓你打造一個比李寧還要高的頂級品牌，這可能嗎？”一位LNG核心成員對《環(huán)球企業(yè)家》說。

LNG亦受困于渠道。公司規(guī)定LNG不能單獨開發(fā)新的經(jīng)銷商，LNG架構(gòu)中也沒有獨立的銷售組織。LNG店鋪只能由各大區(qū)的李寧的TOP經(jīng)銷商開設，由李寧大區(qū)的銷售代表代為管理。。此后，李寧董事會又將LNG錯誤定位為網(wǎng)絡銷售品牌。如此大的決定，幾乎是在一夜之間做成的。LNG最終潰敗。

這一毀滅性打擊源于短視財務導向戰(zhàn)略。在李寧公司寫任何項目報告均要求頭一年收支平衡，這幾乎成了李寧的潛規(guī)則。PPT亦如此。PPT項目組最初為LNG設定的開店目標是每年開設100家店鋪，略有虧損—業(yè)內(nèi)通常三年持平已頗為不易。但隨后管理層在高業(yè)績壓力下，LNG的開店目標被盲目調(diào)高至300家。這源于財務部門的測算，LNG若想實現(xiàn)收支平衡，其年流水必須實現(xiàn)3億元，毛利則需為1.5億元，實現(xiàn)如此流水則需開設300家店面。

張輝亦曾想把PPT應用到紅雙喜品牌上，發(fā)展鞋服類產(chǎn)品，后被否決。

如鳥獸散

張輝最終選擇離開。張一手策劃了李寧公司的戰(zhàn)略，曾深受張志勇器重，李寧董事會報告此前均由張輝執(zhí)筆。但此后因一項名為“09-13戰(zhàn)略”分歧，兩人間隙漸生。該計劃的核心是2013年李寧將實現(xiàn)營收200億元。知情者稱張曾極力反對這一戰(zhàn)略，并拒絕執(zhí)筆。

此后，董事會報告交由張輝下屬、戰(zhàn)略部經(jīng)理陳紹文執(zhí)筆，知情者稱陳因?qū)堁月犛嫃?，很快升至副總裁。事實證明“09-13戰(zhàn)略”的確過于樂觀。具有諷刺意味的是張志勇曾在內(nèi)部感嘆李寧公司只有兩個人懂戰(zhàn)略，其中一人是自己，另一人則為陳紹文。

權(quán)力內(nèi)訌引發(fā)的遺毒深遠。另一個慘遭打擊的高管則是COO郭建新。郭的地位一度曾僅次于張志勇，亦被內(nèi)部視為看做總裁一職的有力競爭者。為了分權(quán)，張開始引入CMO、CPO等諸多高管職位。屢遭削權(quán)的郭最后盡管高居COO職位，卻無實權(quán)，其可控的部門僅有銷售系統(tǒng)—這又激起了銷售公司總經(jīng)理胡南的強力反彈。

胡是李寧的超級元老之一，能力出眾，講究袍澤義氣，在經(jīng)銷商及銷售系統(tǒng)內(nèi)頗有“地下領袖”之范，心高氣傲的胡最終亦掛靴而去。

郭并非勝利者。知情者稱郭當時在銷售、產(chǎn)品及品牌系統(tǒng)均遭排擠，既管不了產(chǎn)品方向及銷售系統(tǒng)，又無權(quán)管理市場資源，但作為COO卻需要背負運營考核壓力。各部門之間的互相推諉亦令其頭痛。此外，郭還曾因供應鏈頻出的質(zhì)量問題額飽受指責。郭最終選擇離職。“驢可以拉磨，也可以做驢肉火燒嘛。”郭在私下曾憤然地說。

郭的離職是眾多高管中最黯淡的一個—沒有歡送會，甚至“沒有人敢私下一起吃飯告別一下”。

知情者稱李寧的下滑有兩個重要的分水嶺。胡南和郭建新的出走即為其一，由此導致銷售系統(tǒng)的人心浮動以及運營層大換血，市場業(yè)績亦大受牽連。另一個分水嶺的時間是2008年9月李寧原CFO陳偉成的離職。陳于2003年擔任李寧CFO，一手操辦李寧的上市工作，被譽為“效率先生”。在其任內(nèi)，李寧的供應鏈效率的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)一度不斷下降，2004年較2003年下降了23%，達到124天，2007年再度下降至不到70天。在資本市場，在短短四年間，陳將李寧股價由一港元拉至最高33港元。陳辭職消息傳出后，李寧當日股價重挫達9.68%，此后李寧股價再無牛市。

未來

李寧還能變好嗎？

李寧本人對公司其實有著清晰的判斷。在此次向外界公布的三年重整計劃中，反映了他對以往教訓的深刻反思。為什么要集中資源做好李寧牌？“(各子品牌)要相對獨立，不獨立不行，那就像吃大鍋飯的做法，好像是能夠把資源共享，實際上是拖累了你真正最核心的內(nèi)容。”今年初，李寧內(nèi)部已將2007年創(chuàng)立的子品牌新動(Z-DO)徹底清盤，樂途亦暫停業(yè)務、紅雙喜的拓展計劃亦遭削減。

在一年前那次談話中，他告訴《環(huán)球企業(yè)家》。他亦看出長期以來困擾李寧的關(guān)于在運動和時尚兩端搖擺的問題所在：“我們其實不是搖擺，而是專業(yè)上不來。專業(yè)如果上來了，你再怎么時尚都是專業(yè)上面的，因為不專業(yè)，就顯得好像我們在做時尚。”在最近一次訂貨會上，李寧本人亦突然現(xiàn)身，并多次向在場設計師及高層提及“專業(yè)化”。他對張志勇策略中沒有把籃球做為主要資源頗有微詞，認為簽約林志玲做代言是一個明顯的敗招。

對公司內(nèi)斗他并非視而不見，“每個人看別人都是一絲不掛，很少有人說我如何能把我這個部門做得更好，做成一流”。至于空降兵的問題，他認為是公司還不具備足夠的能力去激發(fā)這些空降兵發(fā)揮更大的作用，其它人不能夠理解和配合這些空降兵的專業(yè)性。

李寧的確需要盡快讓改變發(fā)生。知情者說，TPG已組織了十余人的核心團隊在4月初進駐李寧，這些人包括體育用品、市場推廣、零售、采購及供應鏈管理專家，主宰了李寧公司的核心部門，并逐一與各個部門的中層開始會面并試圖找出癥結(jié)所在。TPG開出的藥方是以CPFR重新梳理公司業(yè)務鏈條—即重回PPT項目模式。TPG曾試圖在公司內(nèi)部尋找到諳熟這一項目的管理者，尷尬的是這一項目的核心成員都已離職。

不過，對李寧本人和TPG來說，現(xiàn)在都可能只是一個管理上的過渡期。他仍需要尋找一位深諳體育用品品牌精神、執(zhí)行力夠強悍的職業(yè)經(jīng)理人接任總裁。但挑戰(zhàn)在于，市場和競爭對手已不會留出足夠的時間窗讓李寧輕松奪回本土最大體育用品品牌的王位。