田立新：投資切忌本末倒置

內(nèi)容導(dǎo)讀：當(dāng)風(fēng)險投資在中國尚無概念時，德同資本的創(chuàng)始合伙人田立新則已開創(chuàng)先河

田立新德同資本創(chuàng)始合伙人 曾在美林證券及摩根證券從事大中華區(qū)公司的融資及收購兼并業(yè)務(wù)。后擔(dān)任龍科創(chuàng)投基金首席投資官、董事總經(jīng)理。加入投資銀行前，田亦曾在美國麥肯錫公司從事過管理咨詢。田立新早年畢業(yè)于重慶大學(xué)，后獲得美國布萊德雷大學(xué)工程碩士及沃頓商學(xué)院工商管理碩士學(xué)位。

當(dāng)風(fēng)險投資在中國尚無概念時，德同資本的創(chuàng)始合伙人田立新則已開創(chuàng)先河。其中最被津津樂道的投資案例則是田2001年所投的迅龍科技，后者曾位居國內(nèi)無線增值服務(wù)商三甲。一年后，田將訊龍出售給新浪，成為日后新浪最賺錢的部門新浪無線的前身。這一未雨綢繆的舉動堪稱互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂VC成功退出的標(biāo)桿性案例，除此之外，田及其團(tuán)隊亦成功投資百度(微博)、無錫尚德、明陽風(fēng)電、和邦股份、博騰制藥等明星公司，現(xiàn)在德同資本則管理著五億美元及二十五億人民幣的多個基金。

田將既往經(jīng)驗概括為“三位一體”，即在中國做投資要利用國外成熟的機(jī)制結(jié)合中國特色來操作，所投企業(yè)需在當(dāng)?shù)鼐邆淞己玫母鞣疥P(guān)系及資源，要具備產(chǎn)業(yè)判斷力練好內(nèi)功，要有專業(yè)執(zhí)行團(tuán)隊協(xié)助企業(yè)資本運(yùn)作。

在田立新看來，投資收益率的每況愈下已是當(dāng)下的不爭事實，確保投資效率及資金安全，實現(xiàn)精細(xì)化的投后管理乃是關(guān)鍵。

德同以合伙人方式進(jìn)行合作，不僅僅指GP和LP形式的傳統(tǒng)合伙概念，還包括被投企業(yè)的企業(yè)家與德同之間的項目合伙人關(guān)系。我認(rèn)為企業(yè)就是企業(yè)家的，企業(yè)家理應(yīng)起主導(dǎo)作用，是管理合伙人，而投資人則是非管理合伙人，主要起輔助作用。這并非刻意淡化我們的地位，而是在任何一個行業(yè)，一個企業(yè)若達(dá)到一定的影響力與規(guī)模，一定得益于企業(yè)家自我經(jīng)驗、資源及能力的積累，所以企業(yè)家一定要在企業(yè)中占主導(dǎo)地位。

現(xiàn)在很多投資機(jī)構(gòu)喜歡用頂層設(shè)計的方式來介入被投企業(yè)，但這并非德同的風(fēng)格。投資人應(yīng)有的角色應(yīng)該是協(xié)助和優(yōu)化制訂戰(zhàn)略，以自身獨(dú)特的資源服務(wù)企業(yè)，而不是取代原有企業(yè)的最高層。專業(yè)投資人切忌本末倒置，不該盲目指揮企業(yè)家該做什么，不該做什么。無為勝有為。

投資就是服務(wù)。提供多元化的增值服務(wù)是很重要的部分。雖然一些企業(yè)在某一領(lǐng)域優(yōu)勢明顯，但在如前沿技術(shù)、營銷網(wǎng)絡(luò)、國外經(jīng)驗及上市程序等方面卻短板明顯。例如一些企業(yè)地處內(nèi)陸，對政府有關(guān)上市的最新動向并不敏銳，而我們則可以提供新的信息及思維方式。我經(jīng)常和企業(yè)家開玩笑說我們是帶錢上船幫“船長”企業(yè)家劃船的，一旦進(jìn)入企業(yè)就成為合伙人，力求共同將企業(yè)做大做強(qiáng)。

我們有專門的運(yùn)營合伙人進(jìn)行投后管理，當(dāng)然這是企業(yè)有需求時才運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制。我們在投前、投后管理的時間及人員配置基本一半對一半。投資完成，一半精力用于協(xié)助企業(yè)運(yùn)營—早期主要是招聘人才、市場開拓等，晚期則是制訂上市規(guī)劃、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控、完善法律及政府公關(guān) 等。

投后管理中最常見的問題是市場瞬息萬變而影響企業(yè)既定決策。在中國這么一個新興市場，成長期企業(yè)面臨的市場機(jī)遇都非常多，如何確保大方向不變的前提下靈活調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，則是贏的關(guān)鍵。專業(yè)的投資機(jī)構(gòu)這時該做的就是介紹人脈、經(jīng)驗及資源，令企業(yè)家少走彎路。

在投后管理方面最經(jīng)典案例之一就是樂拍。這家公司日后被成功出售給韓國樂天，價格高達(dá)1.6億美金。4年前，我就看好當(dāng)時電視購物的前景，從國外經(jīng)驗來看其市場潛力無限，而當(dāng)時中國市場的需求很大，競爭卻并不激烈。最難得的是兩位創(chuàng)始人的背景，一位曾就職于麥肯錫，另一位則是再度創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，他此前所創(chuàng)企業(yè)曾成功登陸納斯達(dá)克(微博)。

盡管條件很好，但兩人當(dāng)時僅有一份商業(yè)計劃書。投資后，我們曾遭遇各種意想不到的困難，從最初兩人到組建十余人的核心管理團(tuán)隊，到后來的政府溝通、牌照獲取、信號傳播、第三方物流搭建、呼叫中心成立等等，我們均在其中協(xié)調(diào)關(guān)系搭建平臺。從第一件商品的售出，第一省級模式的成功，到最終復(fù)制全國，其中很多具體工作我們均親自參與，但最終主導(dǎo)者與執(zhí)行者還是創(chuàng)始團(tuán)隊。中國企業(yè)家一般都有領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力，但是中層管理者卻很缺，電視購物行業(yè)涉及采購品類、設(shè)計包裝、送貨管理等諸多細(xì)枝末節(jié)。所以我們幫其在電視購物發(fā)達(dá)的臺灣找人，雇傭合適的外資投行尋找不同的戰(zhàn)略買家，最終如愿以 償。

身處其間，投資人與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一定會在某個階段因看法不同而摩擦，這很正常，但務(wù)必要保持好心態(tài)，重要的是大家要目標(biāo)一致、群策群力、優(yōu)勢互補(bǔ)，最終實現(xiàn)共贏。在樂拍項目上，我們和創(chuàng)始人也有過矛盾，如某個階段成長太快，服務(wù)脫節(jié)等等，但這些問題最終都被妥善化解。一個有趣的插曲是一些投資人雖熟悉國外電視購物模式，但對中國特色的電視購物理解不深。當(dāng)管理層建議在某個地區(qū)自建物流實現(xiàn)“最后一公里”服務(wù)時，某些投資人曾極力反對，因為國外并無類似的商業(yè)模式。但是德同仔細(xì)分析后堅定地站在了創(chuàng)始人團(tuán)隊方，事后證明這是對的。

處理與被投企業(yè)關(guān)系有時候必須考慮中國特色。例如在國外投資雙方通常會約定某一段固定時段召開董事會，非常制度化；而在國內(nèi)很多時候這方面就比較靈活，更喜歡在突發(fā)問題出現(xiàn)時再溝通解決。總而言之，投后管理是一門與人相處卻因人而異的藝術(shù)，不同的企業(yè)家需要不同的處理方式。