KPCB創(chuàng)始人珀金斯：如果沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)就已錯(cuò)失良機(jī)

　　冒大險(xiǎn)，但在冒險(xiǎn)之前慎之又慎。

　　這就是湯姆·珀金斯(Tom Perkins)最近明確提出的建議，在這一話(huà)題上，他被公認(rèn)為全球范圍內(nèi)最有發(fā)言權(quán)的權(quán)威之一。

　　珀金斯是硅谷神話(huà)般的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)KPCB公司(Kleiner Perkins Caufield & Byers)的兩位創(chuàng)始人之一，該公司今年將迎來(lái)40歲的生日。他與全球某些最成功的初創(chuàng)企業(yè)素有交往，其中包括基因泰克公司(Genentech)、應(yīng)用材料公司(Applied Materials)和康柏電腦(Compaq Computers)。與浪漫小說(shuō)家丹妮爾•斯蒂爾(Danielle Steele)的4年婚姻、他創(chuàng)作的小說(shuō)，尤其是他建造的世界上最大的游艇之一——“馬耳他之鷹”(Maltese Falcon)，還讓70歲的珀金斯成了商業(yè)媒體之外的頭條新聞。

　　在最近拜訪(fǎng)沃頓商學(xué)院舊金山校區(qū)時(shí)，珀金斯談到了自己在科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的漫長(zhǎng)生涯。他表示，成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家在處理攸關(guān)生死的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題時(shí)，必須“穿針引線(xiàn)般”小心謹(jǐn)慎。

　　他引述惠普公司(HP)創(chuàng)始人，也是對(duì)他的事業(yè)影響最大的戴夫·帕卡德(Dave Packard)的話(huà)說(shuō)，一家成功的新公司必須為某個(gè)產(chǎn)品或某個(gè)市場(chǎng)帶來(lái)10倍的改善。“戴夫總是提到的一個(gè)詞是‘貢獻(xiàn)’(contribution)，他的意思是說(shuō)你應(yīng)該為已經(jīng)存在的東西做出至少10倍的貢獻(xiàn)，能做100倍的貢獻(xiàn)當(dāng)然更好。但如果你連10倍的貢獻(xiàn)也做不出，你就不會(huì)成功。珀金斯談到，“這個(gè)法則因?yàn)樘^(guò)根本，所以往往會(huì)被人淡忘。必須要有高風(fēng)險(xiǎn)——事實(shí)上，是極高的風(fēng)險(xiǎn)，這才是成功的關(guān)鍵所在。如果沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，就是你已錯(cuò)失了良機(jī)。因?yàn)槟愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手已捷足先登了。”

　　獲取正確答案

　　但是，冒大險(xiǎn)并不意味著把來(lái)自風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的錢(qián)大把燒掉。珀金斯談到，實(shí)際上，聰明的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家會(huì)早做安排，會(huì)以低廉的花費(fèi)驗(yàn)證自己的創(chuàng)意，以確保它們路線(xiàn)正確。

　　他列舉的經(jīng)典例證是基因泰克公司，它是首批試圖將以富有革命性的基因重組技術(shù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品推向市場(chǎng)的公司之一，這項(xiàng)在20世紀(jì)70年代興起的技術(shù)，來(lái)自斯坦福大學(xué)(Stanford University)和舊金山加利福尼亞大學(xué)(University of California)的醫(yī)學(xué)實(shí)驗(yàn)室。

　　珀金斯談到，兩個(gè)關(guān)鍵的技術(shù)問(wèn)題必須首先得到解決。一條DNA鏈能在某個(gè)基因起點(diǎn)的精確位置被切斷嗎?如果可以，那么，經(jīng)修飾的DNA分子能被閉合嗎?在向基因泰克公司大舉投資之前，珀金斯和合作者把這些問(wèn)題外包給了專(zhuān)業(yè)研究機(jī)構(gòu)。接到積極的實(shí)驗(yàn)結(jié)果之后，他們才繼續(xù)推進(jìn)投資之旅。

　　“我們想以之前就了解風(fēng)險(xiǎn)，不是到最后才知道風(fēng)險(xiǎn)所在的方式達(dá)成這宗交易。”珀金斯談到。“我們不想在一家發(fā)現(xiàn)自己的想法行不通的公司身上花300萬(wàn)美元。相反，那筆投資只有25萬(wàn)美元，而且那筆投資是帶來(lái)了史上回報(bào)最為豐厚的交易之一。”

　　20世紀(jì)60年代，珀金斯曾在惠普公司供職，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)新成立的計(jì)算機(jī)部門(mén)。他在演講中反復(fù)提到戴夫·帕卡德，他表示，“我從風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域?qū)W到的一切東西，都來(lái)自那個(gè)人。”珀金斯談到，帕卡德和商業(yè)伙伴比爾·休利特(Bill Hewlett)很清楚，成功的創(chuàng)業(yè)是個(gè)“從上到下”的活動(dòng)，需要一位強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)組織經(jīng)歷往往既漫長(zhǎng)又險(xiǎn)象叢生的過(guò)程。“風(fēng)險(xiǎn)投資的決策不能也不應(yīng)該由一個(gè)委員會(huì)做出。”珀金斯補(bǔ)充談到。“委員會(huì)就像一個(gè)船隊(duì)，它的速度不會(huì)比最慢的成員快。”

　　正是基于這個(gè)理由，珀金斯稱(chēng)，他并不是“公司風(fēng)險(xiǎn)投資”(corporate VC)機(jī)制的信徒，在這種機(jī)制中，一家公司會(huì)設(shè)置一個(gè)小型部門(mén)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)投資事務(wù)。他認(rèn)為，他們通常都會(huì)以失敗告終，因?yàn)槟切┳龀鐾顿Y決策的人過(guò)于關(guān)注失敗，并認(rèn)為不成功的投資會(huì)成為自己職業(yè)生涯中的缺陷。“人們擔(dān)心，如果他們的交易最終失敗了，他們的履歷就有了污點(diǎn)。”

　　珀金斯談到，惠普公司兩個(gè)最重要的商業(yè)決策，就是挺進(jìn)計(jì)算器和計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。這兩個(gè)決策都得到了帕卡德或休利特的大力推進(jìn)，而他們面臨的往往是員工當(dāng)面告訴他們，他們的計(jì)劃根本行不通，公司外的“專(zhuān)家”也告訴他們，對(duì)這樣的新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)不夠大。

　　帕卡德和休利特“在這兩個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域都沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，但他們依然大力推進(jìn)這些想法。”他談到。兩種產(chǎn)品最后都在全球大獲成功。