唯快不破：本地網(wǎng)絡(luò)零售的“苦生意”

對(duì)于本地配送的電商企業(yè)來(lái)說(shuō)，要能夠?qū)崿F(xiàn)贏利只能“快”，但“快”并不那么容易。

文/i天下網(wǎng)商 徐偉

在連續(xù)做了近8年的職業(yè)經(jīng)理人之后，蔡子良決定回歸初心，自己創(chuàng)業(yè)做一家本地生活服務(wù)的電商網(wǎng)站。12年前，還是大一學(xué)生的他做了一家面向校園的電子商務(wù)網(wǎng)站，盡管當(dāng)時(shí)目標(biāo)人群與整個(gè)商業(yè)環(huán)境與今天迥異，但定位提供生活與物流配套服務(wù)的舊夢(mèng)種子便由此種下。

2012年5月，在經(jīng)過(guò)數(shù)月準(zhǔn)備之后，蔡子良的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目多客多米測(cè)試版本上線。作為一家杭州本地的電商網(wǎng)站，多客多米定位為本地網(wǎng)絡(luò)便利店，主要為白領(lǐng)人群提供包括休閑食品、水果、下午茶在內(nèi)的相關(guān)商品。本地用戶可以在網(wǎng)站上選購(gòu)商品，多客多米在下單后半小時(shí)送到。

盡管測(cè)試上線已經(jīng)接近一年，但直到最近多客多米才開始擴(kuò)展。而在這一年的時(shí)間里，蔡子良說(shuō)他們只驗(yàn)證了自己的一個(gè)定位——29分鐘網(wǎng)絡(luò)精選便利店。定位便利店容易，但如何找到在29分鐘提供送達(dá)卻耗費(fèi)了一年。

多客多米的謹(jǐn)慎不無(wú)道理，在一個(gè)少有人涉足的領(lǐng)域，如何在物流配送、供應(yīng)鏈還有前端流量的吸引實(shí)現(xiàn)對(duì)接和環(huán)節(jié)優(yōu)化都需要自己一步步探索，一年其實(shí)不算長(zhǎng)。但問題的關(guān)鍵在于，這種看上去比普通網(wǎng)絡(luò)零售更“重”的模式，是否有足夠的邏輯支撐？

為了29分鐘

29分鐘是多客多米提出的送達(dá)時(shí)間。在多客多米之前，在本地配送領(lǐng)域最出名的也是做得最出色的便是快書包?？鞎暇€于2010年，主打的概念便是一小時(shí)到貨。而其后出現(xiàn)的連咖啡、樓下100也或多或少打著一小時(shí)送貨的口號(hào)。相對(duì)于其他電商網(wǎng)站動(dòng)輒以天計(jì)的配送期限，本地生活服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)來(lái)幾乎是清一色的打著“快”的宣傳口號(hào)，快也幾乎成為了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

不過(guò)，對(duì)于這些做最后一公里服務(wù)的公司來(lái)說(shuō)，快并不是刻意為之。蔡子良告訴i天下網(wǎng)商記者，多客多米的29分鐘來(lái)源于心理學(xué)測(cè)試：通常白領(lǐng)下單的休閑食品需要在45分鐘之內(nèi)送達(dá)，而一般30分鐘以后，用戶的心理預(yù)期就開始減弱，因此多客多米也就選準(zhǔn)29分鐘作為配送時(shí)限標(biāo)準(zhǔn)。

換而言之，快的背后是客戶的需求。用戶的需求，自然應(yīng)該滿足，但前提是自己要能夠做得到。

很早之前，快書包的徐智明就做了一個(gè)廣為流傳的時(shí)間測(cè)算：在25平方公里的范圍內(nèi)設(shè)立分倉(cāng)的前提下，配送員到達(dá)目的地需要15分鐘，再加上停車上下樓的時(shí)間，不會(huì)超過(guò)半小時(shí)。徐智明為快書包一小時(shí)到貨的測(cè)算，在兩年之后儼然已經(jīng)成了本地生活配送的標(biāo)配。

而如果簡(jiǎn)單的參照徐智明的測(cè)算，顯然多客多米的29分鐘送達(dá)的誤點(diǎn)率將會(huì)非常高。所幸的是，相對(duì)于快書包分散的客戶群，多客多米的目標(biāo)群體都是白領(lǐng)，且基本集中于寫字樓，這直接降低了配送中最大的時(shí)間消耗。按照杭州市的城市寫字樓布局，多客多米在寫字樓集中的地點(diǎn)建立分倉(cāng)，以達(dá)到盡可能縮短配送距離。不僅如此，由于多客多米支持貨到付款，為了避免找零的時(shí)間耽誤，多客多米還為配送員配備了POS機(jī)。

但值得注意的是，多客多米的29分鐘送達(dá)的時(shí)間只是在有貨的前提之下，而“前輩”快書包在此之前的遇到的一個(gè)最大的問題卻恰恰在于貨品調(diào)配之上：快書包的貨品上下架都是依靠人工錄入，但不及時(shí)的錄入造成的最直接的問題就是客戶下單之后卻因當(dāng)?shù)厝必浂鵁o(wú)法發(fā)貨。

不僅是快書包，縱觀整個(gè)本地配送行業(yè)，或多或少都存在信息落后的情況。或許是源于快書包的教訓(xùn)，多客多米一開始便自行開發(fā)系統(tǒng)，通過(guò)訂單信息與數(shù)據(jù)庫(kù)反饋來(lái)分析實(shí)現(xiàn)預(yù)警，繼而實(shí)現(xiàn)貨品從總倉(cāng)的調(diào)撥。而恰巧的是，就在不久之前，快書包也已經(jīng)更新了整個(gè)IT系統(tǒng)。

然而，無(wú)論是設(shè)置分倉(cāng)、配備POS機(jī)還是自行投入IT系統(tǒng)，所帶來(lái)的成本都不容忽視，但這或多或少也是構(gòu)筑門檻的必經(jīng)之路。

品類制勝

如同同樣賣書起家的當(dāng)當(dāng)一樣，快書包也擴(kuò)展了產(chǎn)品線，開通了零食、酒水和鮮花等頻道。這樣的品類擴(kuò)充完全可以理解：相對(duì)于其他品類而言，消費(fèi)者對(duì)于圖書的及時(shí)性需求并不十分強(qiáng)烈，加之圖書屬于標(biāo)準(zhǔn)品，圖書的毛利又相對(duì)過(guò)低。

與快書包不同的是，后起之秀中卻幾乎都集中于休閑食品領(lǐng)域。這類商品不僅有“等不急”的特點(diǎn)，而且一般的毛利都比較高。一個(gè)通俗的說(shuō)法是圖書的毛利在20%左右，而休閑食品的毛利在50%。這也或多或少折射出這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)：低毛利的品類無(wú)法支撐整個(gè)配送體系。

盡管早就已經(jīng)上線了生鮮菜品，但在正式上線時(shí)蔡子良還是決定開始將其減掉。

“創(chuàng)業(yè)之初，我們會(huì)有各種想法想做各種品類，但接下來(lái)我們會(huì)做減法”。蔡子良承認(rèn)，早前做生鮮的倉(cāng)儲(chǔ)成本相對(duì)較高，接下來(lái)會(huì)放棄生鮮菜品類。接下來(lái)多客多米依然圍繞白領(lǐng)用戶的需求，精選商品。

他認(rèn)為，盡管在多客多米早前的介紹中，其有“構(gòu)建基于小區(qū)(生活圈)和寫字樓(工作圈)的民生交互型電子商務(wù)平臺(tái)”的說(shuō)法，但現(xiàn)在主要服務(wù)依然聚焦于寫字樓。實(shí)際上，多客多米的選擇不無(wú)道理：社區(qū)的需求的品類遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比目前的白領(lǐng)上班的寫字樓更多，過(guò)多的品類不僅要求有更高的倉(cāng)儲(chǔ)能力，還會(huì)直接影響到貨品分揀的速度，進(jìn)而直接會(huì)給以速度為核心的本地配送公司巨大壓力。

對(duì)于快書包，有人比喻為“7-Eleven式的品類加麥當(dāng)勞式的派送”，但這樣的比喻卻并不適合所有的本地配送服務(wù)。即使對(duì)還將繼續(xù)擴(kuò)充品類的快書包，徐智明也曾對(duì)外表示稱將會(huì)把品類控制在1500種以內(nèi)。

規(guī)模邏輯

眼下，蔡子良把當(dāng)下他所處的行業(yè)成為“苦生意”。之所以苦，一是因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)的主要利潤(rùn)來(lái)源依托在“跑腿”基礎(chǔ)上，這種生意很苦，也很少人做；二則是因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的前端和后端的利潤(rùn)產(chǎn)出空間都會(huì)依靠更多的人，人更多，運(yùn)營(yíng)管理能力和精力都會(huì)有更多耗費(fèi)。

不過(guò)，雖然“苦”，但蔡子良對(duì)市場(chǎng)頗有信心。他給多客多米定下的目標(biāo)是年底實(shí)現(xiàn)30萬(wàn)用戶，日營(yíng)業(yè)額三十萬(wàn)，日平均訪問在30萬(wàn)張頁(yè)面。他的預(yù)期是：配送團(tuán)隊(duì)達(dá)到200人，而配送成本降至15~18%。

而對(duì)于整個(gè)商業(yè)模式，他的解釋是足夠大量的訂單才能支撐整個(gè)運(yùn)作體系。一個(gè)顯而易見的事實(shí)是，對(duì)于配送人員來(lái)說(shuō)，一棟寫字樓里面的訂單越多，那么整個(gè)配送體系就越有效率，而大量的訂單又直接給予供應(yīng)鏈部門更多的采購(gòu)價(jià)格優(yōu)勢(shì)——但這種效率和優(yōu)勢(shì)都是建立在足夠的訂單量的基礎(chǔ)上，而足夠量的訂單卻又需要足夠的配送人員支持。顯然，如果要能夠?qū)崿F(xiàn)有效擴(kuò)展，需要大規(guī)模配送隊(duì)伍建設(shè)、深度宣傳推廣和高效的供應(yīng)鏈部門配合并一齊發(fā)力。從這個(gè)角度看，與其說(shuō)這個(gè)行業(yè)的是“苦生意”不如說(shuō)是“難生意”。

蔡子良告訴i天下網(wǎng)站記者，經(jīng)過(guò)此前一年商業(yè)模式“試錯(cuò)”，多客多米已經(jīng)將整個(gè)運(yùn)營(yíng)前后端模塊搭建完畢，同時(shí)也已經(jīng)掌握了一定量的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，這些都有能力支撐前端的擴(kuò)展運(yùn)營(yíng)。

有意思的是，此前快書包在融資的時(shí)候遇到一個(gè)商業(yè)邏輯困惑：按照去年的成本結(jié)構(gòu)，快書包要實(shí)現(xiàn)盈利需要達(dá)到每日1000單的成績(jī)，但每日的1000單卻需要在一小時(shí)之內(nèi)送達(dá)，而且還很有可能遇到并發(fā)的訂單量。

在對(duì)比時(shí)我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，如果除開圖書品類的低毛利因素之外，還會(huì)涉及到目標(biāo)群體的分散以及供應(yīng)鏈管理的問題。盡管快書包的解決方案可以用“快”一言蔽之，但關(guān)鍵在于先天的因素已經(jīng)限定了“快”的天花板，快書包的切入太寬也許決定了快書包的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的能力。

在這點(diǎn)上，多客多米卻恰恰占據(jù)了優(yōu)勢(shì)：用戶相對(duì)密集，品類毛利相對(duì)較高，供應(yīng)鏈管理相對(duì)簡(jiǎn)單，倉(cāng)儲(chǔ)壓力相對(duì)較小。從這個(gè)角度看，多客多米要“快”擁有天然優(yōu)勢(shì)。

不過(guò)，身處這個(gè)還處于起步階段的行業(yè)，蔡子良頗為保守也頗具耐心。盡管他個(gè)人已經(jīng)投入了400萬(wàn)，而且又一輪投資即將到位，但他仍堅(jiān)持多客多米在2015年之前不會(huì)出杭州，他希望積累數(shù)據(jù)來(lái)分析整個(gè)商業(yè)框架、更多經(jīng)驗(yàn)來(lái)有效管理團(tuán)隊(duì)。他的認(rèn)知是：大眾點(diǎn)評(píng)用了近5年的時(shí)間來(lái)做“地推”才坐上了行業(yè)的頭把交椅，多客多米作為一家以地面為主攻的公司，至少得在杭州沉淀三年，而所謂的O2O平臺(tái)，未來(lái)也將是水到渠成。