創(chuàng)業(yè)搭檔必讀：怎樣更合理地分工?

H.Bloom兩位合伙人Bryan Burkhart(左)和Sonu Panda

在創(chuàng)業(yè)中有個(gè)志同道合的工作伙伴能分擔(dān)不少壓力，但前提是有效合理地明確彼此的責(zé)任。

文 | Paula Andruss

當(dāng)Bryan Burkhart和Sonu Panda于2010年在紐約創(chuàng)立他們的花卉訂購(gòu)公司H.Bloom時(shí)，只要是工作時(shí)間，他倆就分分秒秒相處在一起。

Burkhart是CEO，他介紹：“我們一大早就去鮮花市場(chǎng)，訪問每一類潛在客戶，開著租來的車在曼哈頓到處跑，想著如何擴(kuò)大市場(chǎng)。我們需要一起了解市場(chǎng)詳情，這樣才能把握公司的發(fā)展方向。”

但是當(dāng)公司逐漸有了起色，兩位創(chuàng)始人意識(shí)到他們也需要獨(dú)立完成不同的工作方可使公司多元化發(fā)展。今天，Panda負(fù)責(zé)公司的日常業(yè)務(wù)，管理H.Bloom五個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的設(shè)計(jì)師、買家和經(jīng)理人;Burkhart則主要專注于銷售、推廣和吸納投資人。

Burkhart說：“我們分工明確，各自有不同的角色和責(zé)任。Panda的工作更注重細(xì)節(jié)，凡是我覺得特別痛苦但又必不可少的工作都是他做，勞心勞力。但是我們一早就進(jìn)行過坦誠(chéng)的交談，探討分工，確保大家都能滿意。”

碰上需要分?jǐn)偱K活累活、晚上加班開會(huì)之類的情況，有一個(gè)合作伙伴總是好的，利于長(zhǎng)久保持合伙人之間的默契。然而一旦公司步入正軌，往往很難決定各自的分工，誰該做什么，不該做什么。合理分?jǐn)傌?zé)任可以避免重復(fù)勞動(dòng)，提高工作效率，人盡其才，物盡其用。

位于俄亥俄州的非營(yíng)利私人企業(yè)顧問機(jī)構(gòu)Aileron Institute的總裁Joni Fedders認(rèn)為：“你需要參考各人的經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)勢(shì)和行事風(fēng)格，根據(jù)公司的需要使他們各盡其職。”

把分工細(xì)化

位于芝加哥的健康學(xué)校午餐供應(yīng)商OrganicLife的CEO Jonas Falk與合伙人Justin Rolls對(duì)各自的工作有明確的規(guī)劃。Falk說：“我五年都沒有處理過稅務(wù)問題，而Justin從18歲起就按季度交稅。他善于處理文件工作，注重細(xì)節(jié)，我可受不了這些，我喜歡創(chuàng)造性的工作。正是我們的各有所長(zhǎng)確保了公司的成功。”

位于麻省欣厄姆的Beantown Bedding是一家生產(chǎn)生態(tài)環(huán)保床上用品的公司，公司創(chuàng)始人Kirsten Lambert和Joan Ripple認(rèn)為另一個(gè)決定分工的重要因素在于生活方式的同異。

Ripple說：“Kirsten是個(gè)夜貓子，而我喜歡在早上工作。但這是有好處的，因?yàn)樗梢栽谕砩咸幚硪恍┚o急事務(wù)的后續(xù)工作，而我可以在早上做相同的事兒。這進(jìn)一步深化了我們工作，并提供了不同的視角。”

即使分工明確了，靈活性仍是關(guān)鍵。有時(shí)為了公司的利益，你要模糊界限。例如，無論相關(guān)的工作是不是屬于你的責(zé)任范疇，當(dāng)涉及到人際關(guān)系時(shí)，你也責(zé)無旁貸。Ripple承認(rèn)：“有時(shí)我們的職責(zé)分工是基于工作本身，但有時(shí)人際關(guān)系說了算。我們都需要知道，當(dāng)這樣的情況發(fā)生時(shí)，越界是無可厚非的。”當(dāng)他們的一個(gè)重要顧問因?yàn)閭€(gè)人關(guān)系更喜歡和Lambert一起工作時(shí)，她便果斷參與了本職之外的工作。

有時(shí)當(dāng)誰都不愿接手某項(xiàng)工作時(shí)，合伙人們也會(huì)面臨僵局。Fedders建議這種時(shí)候可以采取輪流制，即“你做一年，我做一年”。如果你和你的合伙人堅(jiān)決不想接這個(gè)燙手山芋，那么不妨考慮外援。

Ripple曾就網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展方面尋求外援。她說：“不要害怕外包，這本來就是術(shù)業(yè)有專攻。當(dāng)我們陷入困境時(shí)，接受外界專業(yè)的援助無疑是值得的。”

把責(zé)任說清

即使工作描述已經(jīng)很清楚了，F(xiàn)edders認(rèn)為最好還是就各個(gè)層面正式明確一下各人的職責(zé)，特別是涉及到高層運(yùn)作方面時(shí)，而不只是問問“銷售是你負(fù)責(zé)還是我負(fù)責(zé)”。你們應(yīng)該更深入地探討，問清他是否也負(fù)責(zé)銷售結(jié)構(gòu)、賠償和新客戶發(fā)展。她說：“分工越明確，你就能做得越好。”

她建議使用一些常見的組織工具，比如一個(gè)完善的但可能略顯過時(shí)的組織架構(gòu)圖。她說：“只用在紙上以某種方式寫下來，哪里是你的責(zé)任范圍，哪里是我的。然后在每個(gè)范圍內(nèi)將所有工作細(xì)化。”

Fedders建議，即使在責(zé)任都明確以后，也要不時(shí)再拿出來看看。“創(chuàng)業(yè)初始階段和成長(zhǎng)階段所需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不同的。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展，有更多的人加入，責(zé)任就需要進(jìn)一步細(xì)分。所以當(dāng)企業(yè)高速發(fā)展時(shí)，不時(shí)重審這些責(zé)任范圍是關(guān)鍵。”

保持溝通

經(jīng)常溝通并不僅僅是為了責(zé)任，而是要讓合伙人都能對(duì)公司發(fā)展有完整清晰的概念。但是對(duì)于一個(gè)發(fā)展中的公司來說，各人工作量的不同可能會(huì)增加執(zhí)行難度。

H.Bloom初創(chuàng)時(shí)，Burkhart和Pandan有大把的時(shí)間討論工作。但是當(dāng)他們的業(yè)務(wù)拓展到華盛頓，情況發(fā)生了變化。Burkhart說：“他專注于紐約的業(yè)務(wù)，而我轉(zhuǎn)戰(zhàn)華盛頓，我們失去了那種聯(lián)系，我們不像從前那樣頻繁聯(lián)絡(luò)了，因此對(duì)于發(fā)展方向的步調(diào)也不一致了。”

于是兩個(gè)人商量出一個(gè)高效的每周會(huì)議日程——早餐、晚餐或期間的任意時(shí)刻。這也為其他創(chuàng)業(yè)者提供了借鑒。Aileron Institute的Fedders認(rèn)為：“當(dāng)你有自己的責(zé)任時(shí)，保持經(jīng)常性的溝通既花時(shí)間又花精力，但是只有這樣才能保持強(qiáng)大。如果你做不到，就有可能對(duì)公司造成極大的危害。”

成功合伙人的共同之處在于他們對(duì)于公司具有相同的核心價(jià)值觀，并堅(jiān)信公司的成功高于一切。OrganicLife公司的Falk說：“我們都很關(guān)注食品和這一領(lǐng)域的一切，以及能向人們提供什么服務(wù)，這些共同信念讓我們彼此信任，相信對(duì)方能按照自己的判斷做好分內(nèi)之事。每天我們要處理的工作成百上千，如果你要花時(shí)間琢磨你的合伙人在做什么，或是爭(zhēng)論誰來做，那你永遠(yuǎn)也不會(huì)成功。”

H.Bloom公司的Burkhart還說：“即使我們有了分歧，我們也知道這是對(duì)事不對(duì)人，過不了多久我們又能彼此信任，重新去做各自的工作，承擔(dān)各自的責(zé)任，比我們認(rèn)識(shí)的其他合作伙伴做得更好。”

決定因素

和合伙人一起工作會(huì)帶來挑戰(zhàn)，最大的挑戰(zhàn)包括分工、對(duì)發(fā)展步調(diào)的認(rèn)同、戰(zhàn)略計(jì)劃和決策。

企業(yè)顧問機(jī)構(gòu)AileronInstitute總裁Joni Fedders認(rèn)為：“在合作關(guān)系中做出決策的速度顯然會(huì)降低，因?yàn)楝F(xiàn)在你需要和人商量著辦。這使得問題復(fù)雜化，因?yàn)槲覀兌加胁煌囊暯?、不同的期望和不同的風(fēng)格。”

反復(fù)推敲誰該承擔(dān)或不承擔(dān)什么責(zé)任時(shí)，建立一個(gè)關(guān)于核心價(jià)值觀和原則的框架可以幫助合伙人們做出決策。Fedders說：“你能明確的內(nèi)容越多，對(duì)決策過程的幫助越大。”

這里舉一些相關(guān)問題的例子：

你的目標(biāo)和目的是什么? 我們的戰(zhàn)略計(jì)劃是什么?

我們?nèi)绾味x我們的價(jià)值觀? 我們的企業(yè)文化是什么?

什么樣的行為是有效的? (譯| Kai Shan)