伊藤洋華堂的小規(guī)模與高回報(bào)

應(yīng)晶

2012年底，華堂商場(chǎng)亞運(yùn)村店店慶第一天，一位和藹的日本管理者親自站在門口為即將進(jìn)門的客人分發(fā)塑料袋。

這只是伊藤洋華堂帶給本刊記者印象最深的事件之一，事實(shí)上這個(gè)日本企業(yè)在進(jìn)入中國的十幾年中一直嚴(yán)格貫徹執(zhí)行他們的經(jīng)營之道：精細(xì)化管理。隨之而來的，除了消費(fèi)者滿意度節(jié)節(jié)攀高之外，還有每平方米銷售帶來的最大利益。日本零售百貨企業(yè)的小規(guī)模賣場(chǎng)、高利潤回報(bào)值得中國百貨業(yè)反思：究竟該如何真正從消費(fèi)者角度出發(fā)，細(xì)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格把控管理流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

超市帶動(dòng)商場(chǎng)客流

伊藤洋華堂的打法與家樂福及沃爾瑪?shù)攘闶圻B鎖公司不同，它并不靠規(guī)模效應(yīng)取勝，而是依靠精細(xì)化管理提升賣場(chǎng)每一平方米的價(jià)值。

日本伊藤洋華堂1958年創(chuàng)立，是日本流通領(lǐng)域利潤水平最高的公司之一。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，伊藤洋華堂在中國的平均單店收入為5.77億元人民幣，如果僅計(jì)算成都5店，這一數(shù)字為11.4億，比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都要高出一截，家樂福和沃爾瑪?shù)倪@一數(shù)字分別為2.23億和1.58億。

在所有伊藤洋華堂高層的辦公室里，毫無例外都張貼著地圖。比如成都店就貼著市城區(qū)地圖、市地鐵路線規(guī)劃示意圖、市購物中心規(guī)劃分布示意圖、市田園城市概念規(guī)劃圖、天府新區(qū)規(guī)劃圖等。“它是成都第一個(gè)想到購買天氣預(yù)報(bào)的零售公司，”中國百貨商業(yè)協(xié)會(huì)副秘書長范艷茹在采訪中告訴本刊記者，“華堂規(guī)定每家店鋪都必須根據(jù)第二天的天氣情況調(diào)整商品陳列。若他們得知明天氣溫升高幅度較大，當(dāng)晚就會(huì)撤下全部長袖襯衣，擺上清一色的短袖。”

伊藤洋華堂幾乎每天都會(huì)把情報(bào)信息研究寫到公司章程里。分析數(shù)據(jù)來自POS系統(tǒng)，華堂借助它來預(yù)測(cè)每種商品的銷售趨勢(shì)。伊藤洋華堂在日本就很重視單品管理，收銀機(jī)每?jī)蓚€(gè)小時(shí)把單品銷售信息反映在數(shù)據(jù)庫中，相關(guān)人員可以根據(jù)POS系統(tǒng)反映的信息精確計(jì)算進(jìn)貨量和種類，最大限度降低損耗，盡可能減少斷貨情況。

成都的伊藤洋華堂則在總部的基礎(chǔ)之上強(qiáng)化了單品管理策略。他們要求每一個(gè)單品負(fù)責(zé)人給自己定目標(biāo)，設(shè)定“萬元目標(biāo)”、“兩萬目標(biāo)”等等，在完成的基礎(chǔ)上逐步提高提升每件商品的最大銷量，從而提升整體銷售額。

伊藤洋華堂用放心生鮮帶動(dòng)超市，再用超市拉動(dòng)商場(chǎng)銷售，形成了自己的一套經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)以往的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，到底是肉塊好賣還是肉餡好賣，是500克好賣，還是200克好賣，讓營業(yè)員精確下單，并根據(jù)當(dāng)時(shí)銷售情況及時(shí)調(diào)整訂單。類似的管理經(jīng)驗(yàn)體現(xiàn)在方方面面。

細(xì)處考慮顧客需求

日本連鎖百貨店的成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：成功源于最大限度滿足客人需求。

伊藤洋華堂采用的是超商綜合模式，超市收入只占其整體收入的10%，但卻能帶來90%的客流。跟家樂福和沃爾瑪比起來，它的商品品類并不足夠多，但是卻有不少別處很難買到的商品。而這些商品，恰恰是其吸引客人的利器。除此之外，伊藤洋華堂非常注重提供給客人一種生活方式的選擇。

記者在走訪華堂商場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)，超市內(nèi)隨處可見做好的菜品供客人品嘗。如果你不知道鯉魚該怎么做，那超市為你提供“松鼠鯉魚”的做法明細(xì)；如果你不知道章魚丸煮出來的味道好不好，那柜臺(tái)旁邊沸騰的鍋里你可以隨意品嘗感興趣的丸類菜品。華堂商品部每天不停地開會(huì)、出方案，不僅隨時(shí)調(diào)用銷售數(shù)據(jù)分析哪種產(chǎn)品賣得最好，而且還會(huì)提供商品長期跟蹤的銷售記錄。

誰也無法想象，伊藤洋華堂曾在成都翻閱過市民的垃圾袋。“到底什么樣的商品是中國客人最需要的？”他們每天都在認(rèn)真思考，仔細(xì)調(diào)研。

重組賣場(chǎng)陳設(shè)方式

伊藤洋華堂的商品不根據(jù)品牌的類別做簡(jiǎn)單的擺放，而是還原生活場(chǎng)景，根據(jù)產(chǎn)品功能相關(guān)性，將商品周全地陳列出來。在其他超市，可能需要跨幾個(gè)功能區(qū)去購買的商品，在伊藤洋華堂可以一處購齊。而這種陳設(shè)方式的選擇源于對(duì)顧客消費(fèi)習(xí)慣的分析。

伊藤洋華堂的每家店都不是簡(jiǎn)單照搬的模式，而是會(huì)研究每家店所在商圈的人群特征，在商品結(jié)構(gòu)和銷售方式上做調(diào)整。例如華堂亞運(yùn)村店的生鮮區(qū)在進(jìn)入春季后重新調(diào)整，合理擺放應(yīng)季的貝殼類產(chǎn)品，保證顧客在選擇上一目了然。

更讓人驚訝的是，華堂超市里的鮮蝦都是按隊(duì)形擺放整齊，客人想挑哪個(gè)就挑哪個(gè)，挑完工作人員會(huì)立即把空缺補(bǔ)上。這些是我們?cè)谄渌欣锖茈y見到的。

作為精細(xì)化管理杰出代表的伊藤洋華堂為中國百貨業(yè)做出了最好典范，深入調(diào)研、及時(shí)調(diào)整方案、最大限度地滿足客人需求并營造舒適的購物環(huán)境，值得中國百貨企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。