果酷：更多玩家如何在鮮切水果領(lǐng)域分享百億市場

2007年，Ready Pac 在鮮切水果領(lǐng)域創(chuàng)造了7億美金的“銷售神話”，成為一個標(biāo)桿。同樣是做鮮切水果生意的賈冉，從這個數(shù)字背后看到了一個百億級的大市場，Ready Pac的成功僅僅是其中的冰山一角?！短煜戮W(wǎng)商·經(jīng)理人》對果酷網(wǎng)賈冉的采訪分析了這一領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)深度內(nèi)容。

賈冉從2010年創(chuàng)業(yè)至今的總結(jié)：（1）這個市場應(yīng)該有大量玩家并存，“遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是我一家能夠做到的”。一是這個領(lǐng)域尚未有大玩家，還是一片藍海；二是水果每天都吃，是實實在在的機會；三是小成本啟動，不用投入太多錢和精力就可以做。（2）B2C形式玩不轉(zhuǎn)。（3）國外的鮮切水果為什么做得那么好、保鮮那么久，是因為水果從后端采摘環(huán)節(jié)就進入整個供應(yīng)鏈了，每一個環(huán)節(jié)都有不同的玩家介入，協(xié)作完成。

創(chuàng)業(yè)緣起：從生活中發(fā)現(xiàn)需求

在一次旅行中，賈冉與同事聊到了員工健康的話題，彼時四大員工猝死的新聞?wù)裏?，聊天過程中，他進一步發(fā)現(xiàn)白領(lǐng)工作的辛苦，而相較之下，員工福利卻難以真正跟進。愛吃水果的他當(dāng)時就想，要是每天都有人把水果切好了送到手邊該多好。

這個念頭斷斷續(xù)續(xù)浮現(xiàn)，直到第二年，一次偶然的機會，開始著手查資料的賈冉看到了關(guān)于Ready Pac的新聞，第一次知道鮮切水果生意在美國已經(jīng)有了100多年的發(fā)展歷史。

找到切入點的賈冉這樣分析中國這一市場：一是這個領(lǐng)域尚未有大玩家，還是一片藍海；二是水果每天都吃，是實實在在的機會；三是小成本啟動，不用投入太多錢和精力就可以做。2010年6月，在這三個機會因素的驅(qū)動下，賈冉創(chuàng)辦了鮮切水果電商——果酷網(wǎng)。

做鮮切水果，B2C不如B2B

起步階段，賈冉和他的合伙人手頭只有10萬元的運轉(zhuǎn)資金，為了降低風(fēng)險，他仍然留在原來待遇不錯的單位，兼職做果酷網(wǎng)。他們的想法很樂觀：全北京“在哪兒都有人吃水果”，推廣方式基本就是發(fā)傳單。

但就是這樣的廣撒網(wǎng)，給了賈冉結(jié)結(jié)實實的打擊。

在開始時，果酷網(wǎng)每天約能出50~100單，但平均收入?yún)s只有1000塊錢左右，連成本都覆蓋不了。半年之內(nèi)，在沒有大的推廣費用消耗之下，10萬塊錢也很快用光了。

這種窘境迫使賈冉意識到自己最初的B2C模式是行不通的：C端的潛力雖然是無窮的，但是在鮮切水果領(lǐng)域，小成本根本玩不轉(zhuǎn)。鮮切水果屬于高頻次、低價格的產(chǎn)品，每天應(yīng)對C端消費者一盒兩盒的消費需求十分折騰，而如果有大客戶，一下子訂幾百幾千份，難度就大大降低了。

目前，果酷網(wǎng)有200多家企業(yè)客戶，每天的送貨量達到上萬份。果酷網(wǎng)由C到B的轉(zhuǎn)型可謂成功，但賈冉卻認(rèn)為由銷售談客戶的方式并不值得推崇，因為這種方式太過傳統(tǒng)，也十分低效，這200多家用戶的談成用了將近兩年的時間。

但不管怎樣，通過B2B的方式，果酷網(wǎng)水果鮮切生意的盤子運轉(zhuǎn)了起來。

非標(biāo)品類的標(biāo)準(zhǔn)化鏈條

用銷售來線下拓展客戶的方式，讓很多人質(zhì)疑果酷網(wǎng)只是披了一件電子商務(wù)網(wǎng)站的外衣，實質(zhì)上還是老套的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。而實際上，在線上運營過程中，果酷網(wǎng)已經(jīng)逐步建立起一套核心系統(tǒng)，所有的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)都圍繞這套系統(tǒng)展開。

果酷網(wǎng)內(nèi)部的這套系統(tǒng)，基于果酷網(wǎng)創(chuàng)業(yè)三年以來的所有數(shù)據(jù)和客戶反饋，經(jīng)過特定的算法，可以自動化地為用戶提供多種服務(wù)。

以頗具特色的自動配餐為例，果酷網(wǎng)每天送出的萬份果盒產(chǎn)品并非由人工搭配而成，而是系統(tǒng)根據(jù)以往的數(shù)據(jù)，能夠得出在這個時節(jié)什么水果最便宜、什么水果的口感最好，能夠以較低成本達到最好的觀感和口感要求。

從精準(zhǔn)數(shù)據(jù)出發(fā)，果酷網(wǎng)接下來的業(yè)務(wù)流程也使得水果這一非標(biāo)品類有了一種標(biāo)準(zhǔn)化的特色。

系統(tǒng)生成指定的配餐后，也就產(chǎn)生了采購需求，采購部門據(jù)此到市場上采購需要的產(chǎn)品，生產(chǎn)部門根據(jù)已經(jīng)形成的標(biāo)準(zhǔn)對采購來的水果進行篩選、消毒、粗洗、精洗，就連果塊切多大、每盒裝幾塊、一盒多少克都有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。

以哈密瓜為例，它有著接近80種不同品種，哪種適合鮮切、去皮要去多厚、要橫切還是豎切，都有不小的講究。

在生產(chǎn)和反饋中，果酷網(wǎng)還研發(fā)了一種三分格的果盒，避免水果之間由于接觸和碰撞而產(chǎn)生的串味和細(xì)菌滋生，并獲得了包裝專利，這也是標(biāo)準(zhǔn)化的一部分。

不僅如此，企業(yè)還可以直接通過網(wǎng)站對接系統(tǒng)，進行下單、支付、訂單更改、對賬等環(huán)節(jié)，剔除了繁復(fù)的人工溝通。

賈冉告訴記者，果酷網(wǎng)對后端生產(chǎn)成本的控制很嚴(yán)格，沒有精細(xì)化管理根本做不來，他們甚至還聘請了海底撈的一個資深人士，對果酷網(wǎng)的管理流程進行了細(xì)致梳理。

這種標(biāo)準(zhǔn)化鏈條最為明顯的好處就是保證了果酷網(wǎng)的盈利。無論是小到水果鮮切，還是大到整個生鮮品類，高成本、低價格一直是盈利的門檻。果酷網(wǎng)的秘訣是分析出什么水果是成本最低的，幾乎沒有損耗，而且全過程都是系統(tǒng)在做，很少需要人工的參與，這樣成本可以控制得很低。

賈冉預(yù)計，今年果酷網(wǎng)的銷售額約在1000萬元，盈利空間約有150萬元。

更重要的是，由標(biāo)準(zhǔn)化打造出來的統(tǒng)一的品牌產(chǎn)品和形象，更有利于消費者形成對果酷這一品牌的認(rèn)識，而這對賈冉接下來想做的事大有裨益。

打造輕公司

以現(xiàn)在的呈現(xiàn)形態(tài)來看，果酷網(wǎng)是一家電子商務(wù)公司，賈冉卻認(rèn)為電子商務(wù)非常重，他不想做重公司，果酷未來的發(fā)展方向是水果行業(yè)里的一家輕公司——從創(chuàng)業(yè)開始，賈冉就想著將果酷網(wǎng)經(jīng)營成為水果行業(yè)的一家酷公司。

酷的含義是，能把看似傳統(tǒng)的事情做得有意思一點，用互聯(lián)網(wǎng)思維來改進產(chǎn)品設(shè)計和用戶體驗，最終的落腳點是水果。

果酷網(wǎng)目前已經(jīng)實現(xiàn)了輕公司的第一步，因為與其他生鮮同行或是電商同業(yè)相比，它的確輕很多。

這主要體現(xiàn)在庫存和損耗上。由于有了先期的由C到B的轉(zhuǎn)型，果酷網(wǎng)對第二天送貨的目標(biāo)客戶有著非常準(zhǔn)確的把握，完全是按需采購，配餐系統(tǒng)對此也有著進一步的輔助作用。因此，果酷網(wǎng)的庫存為零，損耗也可以忽略不計。

現(xiàn)在，賈冉正準(zhǔn)備實施他的第二步計劃——將拓展新客戶的頭疼環(huán)節(jié)進行解放，他的思路是加盟。

這有點出人意料，因為加盟方式往往是拓展規(guī)模時不可避免的加重環(huán)節(jié)，而賈冉卻要用這種方式來進行“減負(fù)”?他的答案是，只把商務(wù)部分開放，采購、生產(chǎn)等大部分環(huán)節(jié)都采用中央工廠的形式，由此進行輻射。

在渠道的擴展之外，果酷網(wǎng)也在醞釀圍繞水果的橫向擴展，推出鮮切水果之外的水果產(chǎn)品。

理想的狀態(tài)是，將來果酷網(wǎng)的生產(chǎn)、加工、商務(wù)都可以開放出去，核心的是系統(tǒng)，由果酷網(wǎng)所有，供大家共享。

這是賈冉由國外經(jīng)驗得出的美好期望：國外的鮮切水果為什么做得那么好、保鮮那么久，是因為水果從后端采摘環(huán)節(jié)就進入整個供應(yīng)鏈了，每一個環(huán)節(jié)都有不同的玩家介入，協(xié)作完成。