“我找到了管理的出路”

2014/01/10 14:41     

——專訪通靈珠寶股份有限公司總裁沈東軍

文/《董事會(huì)雜志》記者 陳捷 

“過去我們往往認(rèn)為每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo),其實(shí)我們每個(gè)人都是一個(gè)經(jīng)營者。當(dāng)我們放棄管理者角色的時(shí)候,我們的目標(biāo)會(huì)更加明確,人與人之間變得更加平等。管理實(shí)際上是我們的手段,而不是我們的目的。我們正在從企業(yè)的本質(zhì)思考一些問題,并付諸正確的行動(dòng)。”    

給大專生張東東開出30萬元年薪,沈東軍面對(duì)外界的訝異淡然一笑。盡管事情過去了幾個(gè)月,他依然不認(rèn)為這有什么突兀和不妥:“作為一個(gè)銷售人員,提成幾十萬是很正常的事情。她一直是個(gè)銷售冠軍,我們需要這樣的人才去開發(fā)北方市場(chǎng)。她說在三年后希望年薪是30萬元,我們只是提前兌現(xiàn)了。”  

說這番話是在2013年12月中旬的一個(gè)下午,一扇偌大的屏風(fēng)后,通靈珠寶股份有限公司總裁沈東軍端坐于總部辦公室寬大的沙發(fā)上,接受《董事會(huì)》記者的專訪。他強(qiáng)調(diào),“我對(duì)于人才的判斷,不是看她的學(xué)歷,更多的判斷來自于她給企業(yè)帶來的整體價(jià)值。”  

珠寶首飾市場(chǎng),歷來不缺少競(jìng)爭(zhēng)者,怎樣和別的品牌做得不一樣?知人善用只是一個(gè)方面。  

沈東軍的名片上,那句經(jīng)典的“為下一代珍藏”赫然在目。這是通靈的品牌理念。當(dāng)其他同行還僅僅是把珠寶當(dāng)做珠寶賣的時(shí)候,尋求差異化已成為通靈珠寶一個(gè)發(fā)展的重點(diǎn)。沈東軍是一個(gè)擅長講品牌故事的人,在他看來,可能通靈的珠寶并不適合每一個(gè)人,而是要尋找到和珠寶本身有著同樣的情懷和文化內(nèi)涵的共鳴者。他要賦予產(chǎn)品以更多的文化內(nèi)涵。  

他的茶幾上,擺著一本厚厚的《歷史研究》。這位知名珠寶企業(yè)的總裁,已經(jīng)是南京大學(xué)商學(xué)院博士后,香港科技大學(xué)的EMBA,澳門科技大學(xué)的工商管理博士,但他并不滿足。沈東軍說自己一直堅(jiān)持學(xué)習(xí),讓自己始終保持一種學(xué)習(xí)的狀態(tài)。他坦承,雖然商學(xué)院不能解決所有的問題,但是每個(gè)企業(yè)處在不同的階段和不同的發(fā)展時(shí)期,行業(yè)也處在不同的發(fā)展時(shí)期,能夠更好地理順自身的知識(shí)體系,站在別人的肩膀上做事就會(huì)更容易一些。每個(gè)商學(xué)院側(cè)重點(diǎn)不同,這種不同學(xué)校的歷練可能會(huì)出現(xiàn)一個(gè)邊際效益遞減的問題,但借助商學(xué)院的平臺(tái)也結(jié)交了更多的朋友和老師,他們對(duì)通靈的發(fā)展提出了意見,這非常值得。  

沈東軍很推崇管理大師彼得•德魯克,德魯克曾經(jīng)提出關(guān)于NGO組織需要進(jìn)行管理的《組織五問》,沈東軍覺得這同樣適用于企業(yè),進(jìn)而成為他主導(dǎo)推進(jìn)的《通靈六問》的基礎(chǔ)。“我從中找到了管理的出路。”  

《董事會(huì)》:不僅僅是做產(chǎn)品,更要做透文化。多年后重新審視走過的品牌之路,你是否有了新的感悟?  

沈東軍:我仍然認(rèn)為珠寶是一個(gè)載體,更多時(shí)候它還是一種文化或理念。通靈的理念就是為下一代珍藏。我們的品牌和理念是掛鉤的。從品牌和文化角度看,我們?cè)缇完P(guān)注消費(fèi)者的需求,我們的品牌部叫定位創(chuàng)意部。珠寶顯然不是簡(jiǎn)單為了滿足物質(zhì)層面的要求,產(chǎn)品本身充滿文化屬性。 作為一個(gè)品牌,要提出自己獨(dú)特的主張。為下一代珍藏的理念,是通靈的起點(diǎn),也是終點(diǎn)。但不能僅僅滿足于提出一個(gè)主張,一切都要圍繞這個(gè)理念來做。這就必須要有意大利的設(shè)計(jì),比利時(shí)的鉆石,必須有柏林電影節(jié)的氛圍。 我們要回答的問題是,你憑什么為下一代珍藏?我們要有獨(dú)特的工藝,引領(lǐng)時(shí)尚的前沿,要有頂級(jí)的客戶;我們的設(shè)計(jì)應(yīng)該是美的,產(chǎn)品應(yīng)該符合目標(biāo)消費(fèi)群的價(jià)值觀的;我們的產(chǎn)品應(yīng)該是有故事的,因?yàn)楣适履艽騽?dòng)人。  

《董事會(huì)》:打動(dòng)人的故事,究竟在整個(gè)商業(yè)模式中發(fā)揮怎樣的作用?  

沈東軍:我們最近開發(fā)的一款首飾叫歲月留痕。最里面是白金,然后用一種工藝加上一層黃金,在黃金外面又是一層白色。當(dāng)戴上十年八年的時(shí)候就會(huì)脫落一層,再戴一段時(shí)間又會(huì)脫落一層。這就好比一個(gè)人在結(jié)婚的時(shí)候,皮膚很光潔,隨時(shí)間推移,皮膚也會(huì)像鉆戒剝落一樣的衰老,但是愛情會(huì)記錄整個(gè)生命的過程。還有一款產(chǎn)品是同一顆鉆石切成兩半,分別鑲嵌在兩顆鉆戒上,取名穿越時(shí)空,一顆鉆石的毛坯比喻雙方相互吸引、本身就是一體的。

通靈的大部分產(chǎn)品都有品牌故事,有傳承的價(jià)值。顯然,這樣一款產(chǎn)品和在市面上買的其他產(chǎn)品是不一樣的。我們有專門的包裝,品牌故事以及客戶體驗(yàn),客戶顧問都會(huì)把品牌故事告訴消費(fèi)者,這種做法本身就是在傳遞一種故事。 “歲月留痕”有我參與創(chuàng)意,設(shè)計(jì)理念倒未必有直接的想法,就像寫失戀歌曲的人未必就真的失戀過。不過,人間的感情在每個(gè)人身上都會(huì)或多或少有過,這款首飾并沒有直接源于我自己,但我觀察過身邊很多人的悲歡離合,我有了一些感悟。

作為珠寶公司,就是要懂得如何用珠寶這個(gè)載體來記錄人生。把這些美好的東西記錄下來,就是一個(gè)創(chuàng)意。你可以說創(chuàng)意源于我,更來源于我對(duì)一些事物的認(rèn)識(shí)。  

《董事會(huì)》:企業(yè)家唯一的任務(wù),就是用正確的方式做正確的事情,比如更長遠(yuǎn)地考慮并制定戰(zhàn)略。你對(duì)此怎么看?  

沈東軍:對(duì)企業(yè)的創(chuàng)始人來說,始終是承擔(dān)著一種無限的責(zé)任;而對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的考核一定是短暫的,有時(shí)間期限。企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人是契約的關(guān)系,但是契約不能解決所有問題,職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值必須是可衡量的。當(dāng)然,現(xiàn)在的考核機(jī)制很難對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的所有方面都考核到,職業(yè)經(jīng)理人用短線思維考慮問題、或者是做出短期行為,就很難完全避免。

比如,我們“為下一代珍藏”的理念,短期內(nèi)利潤可能是下降的,不會(huì)有太多的回報(bào)。要知道,推動(dòng)一個(gè)概念是要花很多錢的,要讓別人相信這個(gè)概念也要花很多錢,如果是職業(yè)經(jīng)理人,給他一個(gè)短期目標(biāo),不會(huì)帶來很好效果的。在這樣一個(gè)痛苦的過程中,就要不斷地思考,有沒有必要去做這件事情,有沒有必要堅(jiān)持去做?在這方面,作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人,往往會(huì)做一些可以用指標(biāo)體系來短期量化的事情;而董事長、創(chuàng)始人可能會(huì)做出更正確的選擇。  

《董事會(huì)》:很多中國企業(yè)在做生意時(shí),注意有選擇地吸收西方成功的商業(yè)經(jīng)驗(yàn),形成自己的體系。為什么會(huì)考慮推動(dòng)《通靈六問》作為管理思想的總結(jié)?  

沈東軍:實(shí)際上,德魯克的《組織五問》并不是非常適用通靈,但我對(duì)它進(jìn)行了繼承、補(bǔ)充和重新改造,關(guān)鍵是結(jié)合我們自己的實(shí)際。在中國,真正去踐行德魯克這種理念的人并不多,我現(xiàn)在是在發(fā)揚(yáng)、實(shí)踐他的理論。 科學(xué)管理的過程中有一些定律,《通靈六問》其實(shí)就是對(duì)定律的總結(jié),它給了我們一個(gè)思考的路徑和方法論。企業(yè)中的人們可以通過“通靈六問”來找到一些問題的答案,比如你的使命是什么,你的客戶是誰,你的客戶關(guān)注什么,你的目標(biāo)是什么,你的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么,你達(dá)成目標(biāo)的策略是什么,等等。

我認(rèn)為, 《通靈六問》從一個(gè)企業(yè)的本質(zhì)在思考問題。這些問題的提出有利于我們企業(yè)統(tǒng)一思想,有利于企業(yè)的每一個(gè)員工明白自己的方向,我們找到了一種思維模式,也可以說有了一個(gè)基本的綱領(lǐng),我們就可以朝著一個(gè)方向去做。

我們通過推動(dòng)全體員工的《通靈六問》,讓每個(gè)人梳理一下自己為什么要工作,在這個(gè)社會(huì)上賴以生存的基本價(jià)值是什么,這種思考對(duì)每個(gè)員工、每個(gè)組織都是非常有幫助的。這是一種正能量的傳遞,因?yàn)閱栴}最終要自己去解決,它的精妙之處在于不僅是組織的六問,是一個(gè)小的部門的六問,也是每個(gè)個(gè)體的六問。 《通靈六問》涉及的既是管理問題,又是文化問題。如果我們都按照這種方法思考問題,認(rèn)可了這種觀點(diǎn),某種程度來說,本身也是一種文化,讓公司文化能夠統(tǒng)一、承繼。  

《董事會(huì)》:對(duì)組織中的每個(gè)人來說,這意味著一個(gè)全新的轉(zhuǎn)變。  

沈東軍:這種改造是卓有成效的。過去我們往往認(rèn)為每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo),其實(shí)我們每個(gè)人都是一個(gè)經(jīng)營者。當(dāng)我們放棄管理者角色的時(shí)候,我們的目標(biāo)會(huì)更加明確,人與人之間變得更加平等。

我認(rèn)為每一個(gè)員工都是一個(gè)經(jīng)營者,這樣我們就找到了一個(gè)共同點(diǎn),管理實(shí)際上是我們的手段,而不是我們的目的。其實(shí)管理者之所以管理,主要是出于經(jīng)營的需要,經(jīng)營的本質(zhì)是成本要低,效果要好,價(jià)值最大化。管理向經(jīng)營轉(zhuǎn)變的過程中,必然有管理的成分在里面,畢竟我還有計(jì)劃組織協(xié)調(diào),但本質(zhì)上說我是一個(gè)經(jīng)營者,我是出于經(jīng)營的考慮才會(huì)去管理,而不是出于管理的考慮才去經(jīng)營。

雖然表面看,是一個(gè)名詞的改變,實(shí)際是把我們每個(gè)人都放到了一個(gè)比較低的位置。彼得•德魯克說,管理是一種責(zé)任,而不是一種權(quán)力。我所有的一切都是為了經(jīng)營的目的,為了我的使命的達(dá)成。

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