對話紅杉與中通：快遞與資本如何共舞？

君聯(lián)投資韻達、力鼎投資全峰、紅杉投資中通，以及元禾控股、招商局、中信、古玉資本共同投資順豐，面對快遞“金礦”，專為“掘金”而生的投資機構(gòu)當(dāng)然不會無視。

“幾乎每天都有投資機構(gòu)找我了解快遞行業(yè)的情況。”中國快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇說。從他的話中，不難窺出資本對進入快遞行業(yè)的渴望。

公開資料顯示，中國的快遞行業(yè)已連續(xù)多年營業(yè)額漲幅達到60%，更有專家預(yù)測，中國快遞市場至少還有50倍的增長量。面對這樣一座“金礦”，專為“掘金”而生的投資機構(gòu)當(dāng)然不會無視。

然而，現(xiàn)實是雙方成功“牽手”的案例屈指可數(shù)，君聯(lián)投資韻達、力鼎投資全峰、紅杉投資中通，以及元禾控股、招商局、中信、古玉資本共同投資順豐等，那么到底是什么原因使得雙方難以走到一起呢?雙方又如何才能消除分歧，找到共同利益，聯(lián)手打造出有真正競爭力的快遞企業(yè)?

陌生的行業(yè)

“快遞行業(yè)對很多投資機構(gòu)來講相對陌生。” 紅杉資本中國基金董事總經(jīng)理劉星這樣解釋資本與快遞牽手難的原因。

2013年5月，紅杉以購買老股的形式入股中通，對于具體投資金額，雙方都還未正式公布，外界推測規(guī)模級別是億元的。作為此次投資的操盤手，劉星可以說是大消費領(lǐng)域的投資專家，紅杉團隊對快遞行業(yè)也已做了多年的前期調(diào)研。他說，中國快遞業(yè)的發(fā)展有兩個特點：一是發(fā)展速度快，在電子商務(wù)的推動下，快遞行業(yè)從2007年、2008年起走上了快速發(fā)展的軌道，在很多資本還沒有反應(yīng)過來時就已成長為巨無霸;二是，快遞行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多為草根出身，行事低調(diào)，和投資圈接觸很少。

就像劉星說的一樣，如果資本在快遞企業(yè)初創(chuàng)的風(fēng)險投資階段沒有進入，等到現(xiàn)在，面對一個個年營業(yè)額幾十甚至上百億的巨無霸企業(yè)時，沒有單個項目出資上億元能力的資本根本拿不到游戲的入場券。而國內(nèi)有如此體量的資本機構(gòu)也就元禾、新天域、弘毅、紅杉、鼎暉等幾家。

還有就是對快遞企業(yè)的估值問題，由于對行業(yè)前景看法不一，該如何給快遞企業(yè)估值，資本和快遞企業(yè)很難找到共同標準。

對此，紅杉與中通的合作就很有借鑒意義。劉星介紹說，他們雙方從2011年開始接觸，到2013年才完成投資，耗時兩年時間，過程并不輕松。“剛開始雙方都不熟悉，很難理解對方的用意，每次溝通后，我們都會反思自己是不是沒把意思表達清楚。”

中國的快遞行業(yè)，目前業(yè)務(wù)量最大的是順豐、中通、申通、圓通、韻達五家，被稱為“第一集團”，而這五家中除了順豐，“三通一達”的創(chuàng)始人都出自浙江桐廬，行事風(fēng)格非常相似。“他們和我們之前接觸過的互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者非常不同，是一群很實在的人，也非常聰明，在描述自己的公司時，更多是用很樸素的語言，不習(xí)慣上升到理論層面，這和我們慣常見到喜歡描繪前景的創(chuàng)始人是不一樣的。”

劉星說最終雙方能走到一起，找到結(jié)合點，很重要的一點是中通董事長賴梅松為人處世的風(fēng)格，“他很有事業(yè)心，希望公司能再上一個臺階，這讓他一直很耐心地和我們接觸，在這個過程中，他的為人也讓我們很欣賞，他非常講信譽，會照顧方方面面的利益，有共贏思想。”

不過雙方的信任還只是合作的基礎(chǔ)，要想最終走到一起還有很多問題要面對。

加盟制怎么辦?

每當(dāng)快遞行業(yè)發(fā)生服務(wù)事故時，究其原因，十有八九會把事故原因指向快遞行業(yè)普遍采用的“加盟制”。“加盟制很難讓快遞企業(yè)做到標準服務(wù)，每個加盟商的實力不一樣，提供的服務(wù)也不一樣，總部很難統(tǒng)一管理。”徐勇表示。然而在國內(nèi)快遞第一集團中，除順豐外，“三通一達”都實行的是加盟制。

從目前的情況看，“三通一達”都在緊鑼密鼓地進行直營改造，已把上市提上日程的圓通自不必說，為了達到上市公司的財務(wù)標準，圓通必須直營化。因為不同于獨自為營的連鎖餐飲或酒店，快遞企業(yè)在加盟模式下，每一家加盟商皆為獨立法人，使得財務(wù)報表無法合并，而合并財務(wù)報表是企業(yè)上市最基本的要求，如果不能上市，資本的退出就成了大問題。不過就像任何改革一樣，快遞行業(yè)的直營改造也不可能一蹴而就，不然諸位快遞大佬也不會等到今日。

“直營改革首先帶來的就是資金壓力，沒有10個億根本做不來。”有快遞業(yè)人士表示。而與地方諸侯的博弈，更是一盤棘手的棋，畢竟你動了人家的奶酪，沒人會拱手相讓的。江湖傳聞，當(dāng)年王豐在對順豐進行直營改造期間，身邊必有保鏢相隨，當(dāng)時他的人身安全已經(jīng)受到了威脅。

然而，令快遞大佬不安的還不僅如此，除五大外，其他快遞品牌也都在虎視這個大市場，并為了快速圈地而大力發(fā)展加盟商，這種外部威脅提醒著正在進行直營改造的“三通一達”，內(nèi)部的改造不可用力過猛，一旦有差錯，誰也傷不起。對于這些問題，劉星早有思考。“加盟制改造的確比較難，而且這樣改造不是物理層面的改造，而是一種整合。”

中國快遞企業(yè)的運營模式，尤其是“三通一達”非常類似，基本架構(gòu)都是分為總部、轉(zhuǎn)運中心、配送網(wǎng)點三層運營，劉星分析說：“在這個架構(gòu)中，總部負責(zé)體系搭建和規(guī)則制定，轉(zhuǎn)運中心是中轉(zhuǎn)樞紐，而網(wǎng)點則負責(zé)‘最后一公里’的配送。現(xiàn)在‘三通一達’的直營化改造主要集中在轉(zhuǎn)運中心，因為在這個體系中，轉(zhuǎn)運中心的角色非常重要，它涉及到公司的產(chǎn)能規(guī)劃，而擴大產(chǎn)能是需要資金投入的，如果不是直營，大家在該什么時間投入，以及投入多少上很難達成共識，總部要為未來5年10年做規(guī)劃，而加盟商可能有其他想法。這就會對企業(yè)長期發(fā)展造成影響。再者，加盟商大了，容易形成諸侯割據(jù)局面，很難管理。”

而對于配送網(wǎng)點，劉星則認為直營化改造不是那么迫切和必要，“它自己只能完成服務(wù)的一個環(huán)節(jié)，要想完成整個服務(wù)，對網(wǎng)絡(luò)的依賴性很強。”

快遞企業(yè)需要什么？

中通副總裁金任群曾做過這樣的描述：一家快遞企業(yè)能夠長遠發(fā)展的關(guān)鍵在于，是否能夠建立起一個具有市場競爭力并有可持續(xù)發(fā)展力的服務(wù)體系，這個服務(wù)體系才是真正的價值所在。那么，在這個“可持續(xù)發(fā)展的服務(wù)體系”中最關(guān)鍵的又是什么呢?

“UPS對自己的定位是一家擁有很多車的IT公司，這是一個很形象的比喻，快遞行業(yè)需要很多IT技術(shù)應(yīng)用，從包裹的攬收到流轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)運中心的現(xiàn)場操作、快遞員的配送路徑等等，完成一單投遞差不多需要20種系統(tǒng)應(yīng)用。尤其是隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，快遞行業(yè)還會有更多的移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，所以快遞企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)非常重要。”劉星對此給出了答案。

目前，“三通一達”每年在信息系統(tǒng)上的投入大概在三五千萬元，這與UPS每年10億美元的投入還有很大差距，圓通已經(jīng)表示將投入6億元建設(shè)信息系統(tǒng)，未來各快遞巨頭在信息系統(tǒng)上的角力已經(jīng)展開。

而在這場戰(zhàn)役中，原本勢均力敵的諸強想要取得勝利，誰的外援更給力顯得尤為重要，這應(yīng)該也是促成中通與紅杉最終走到一起的重要原因。畢竟在紅杉的投資組合中包括了大量IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，手握的資源與資金同樣具有吸引力。

而對于中通引入資本的緣由，金任群則表示：中通有更大的追求，但僅依靠自身原始積累是達不到目標的，我們希望尋求到外部支持，更好地向現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。