布丁轉(zhuǎn)型反思：有些O2O做不大 “布谷鳥”被遺棄

2010年，當(dāng)O2O還只是萌芽時布丁就開始做優(yōu)惠券生意，今年到了第四個年頭，O2O風(fēng)頭正勁，他們卻在轉(zhuǎn)型。

上月有消息稱丁丁優(yōu)惠將關(guān)閉旗下所有分站，繼維絡(luò)城、酷鵬網(wǎng)之后，再次證明了優(yōu)惠券不是一個好生意。

目前優(yōu)惠券仍然是布丁的主要收入來源，不過布丁CEO徐磊透露，現(xiàn)在公司只有一個10人規(guī)模的小團(tuán)隊在維護(hù)包括布丁優(yōu)惠券、布丁電影票、麥肯券等一系列產(chǎn)品，定位車主服務(wù)的“微車”將是公司兩三年內(nèi)唯一的核心。

優(yōu)惠券——做不大的O2O現(xiàn)金牛

2010年11月，布丁移動首款產(chǎn)品布丁優(yōu)惠券上線，提供包括麥當(dāng)勞、必勝客、DQ、吉野家等餐飲連鎖的優(yōu)惠券內(nèi)容。

相對于數(shù)以千萬計的獨立餐館，餐飲連鎖不像團(tuán)購那樣需要強(qiáng)大的地推團(tuán)隊，在內(nèi)容管理以及合作難度上要低得多，商戶和用戶都有相應(yīng)需求，巨頭又看不上這樣的小生意，布丁的優(yōu)惠券生意一度做的風(fēng)生水起。

不過問題也很快接踵而來：

1、商戶的付費(fèi)意愿越來越低，因為商戶發(fā)布信息的渠道越來越多，風(fēng)起云涌的團(tuán)購讓商戶不再拘泥于優(yōu)惠券;

2、優(yōu)惠券延續(xù)性不夠好，必勝客、DQ等餐廳的優(yōu)惠券都是按照宣傳季提供，淡季時甚至沒有優(yōu)惠券，時有時無的內(nèi)容讓體驗變得很差;

3、用戶需求太集中，為了解決第二個問題，布丁曾一度用地面部隊將優(yōu)惠券的種類增加到幾萬種，但是最后發(fā)現(xiàn)有60%的優(yōu)惠券流量是0，成本和收入嚴(yán)重不平衡。

2013年4月，談下肯德基的合作成為了布丁優(yōu)惠券轉(zhuǎn)型的一個契機(jī)。

徐磊發(fā)現(xiàn)，在接入肯德基后，布丁優(yōu)惠券70%的流量來自于肯德基+麥當(dāng)勞，而這兩家由于長期穩(wěn)定的競爭關(guān)系，優(yōu)惠券的提供具有持續(xù)性，而不像必勝客等餐廳產(chǎn)生巨大波動。于是在同一年布丁優(yōu)惠券干脆改名為“麥當(dāng)勞肯德基優(yōu)惠券”。

去年底布丁再做減法，干脆去掉其他連鎖餐廳，推出了獨立產(chǎn)品“麥肯券”，徐磊介紹，麥肯券的活躍用戶在短短幾個月內(nèi)已經(jīng)超過了原先的布丁優(yōu)惠券。

除了優(yōu)惠券本身，布丁的收入主要來自APP內(nèi)的應(yīng)用分發(fā)，徐磊預(yù)計，今年旗下優(yōu)惠券產(chǎn)品可以給公司帶來3000-5000萬的收入，不過由于低ARPU和低轉(zhuǎn)化率，靠優(yōu)惠券和分發(fā)的收入做不成“大公司”。

被遺棄的“布谷鳥”

2012年布丁還推出了一款面向商戶的上“布谷鳥”音頻驗證系統(tǒng)，可以讓商家追蹤管理所發(fā)放的優(yōu)惠券。

用戶到餐館消費(fèi)，把手機(jī)優(yōu)惠券靠近商家柜臺上的“布谷鳥”系統(tǒng)，系統(tǒng)通過超聲波獲取并記錄數(shù)據(jù)，商家可以通過這些數(shù)據(jù)查看優(yōu)惠券使用情況。

與維絡(luò)城相比這是一個“互聯(lián)網(wǎng)思維”的進(jìn)化，然而這一項目在一年后悄然停止，因為這是一個“過去時”的產(chǎn)品。

“當(dāng)時我們做布谷鳥有一個假設(shè)，就是商戶的網(wǎng)絡(luò)不夠好。”徐磊說，“因為布谷鳥有一個基本前提是點對點驗證，不需要依賴網(wǎng)絡(luò)，這個在兩年前需求高一些，但是現(xiàn)在商戶和用戶都已經(jīng)介入互聯(lián)網(wǎng)，手機(jī)已經(jīng)很容易，趨勢已經(jīng)是這樣，我們就沒有必要再繼續(xù)推進(jìn)了。”

為什么不做外賣？

除了優(yōu)惠券，布丁還嘗試過一款產(chǎn)品“布丁外賣”，沿襲了優(yōu)惠券的路子，提供麥當(dāng)勞、吉野家、永和大王、李先生等餐飲連鎖的外送服務(wù)，從去年起餓了么、訂餐小秘書等外賣產(chǎn)品開始大規(guī)模推廣，而布丁外賣的APP則已經(jīng)半年沒有更新。

徐磊認(rèn)為，外賣是餐飲領(lǐng)域唯一一個可能有大突破的方向，因為商家真正的需求只有兩個：選址、降低房租成本，外賣可以提高后廚利用率，一定成本上可以降低房租成本，對商家來說是有需求的。

既然認(rèn)定了方向，為什么布丁沒有做?在徐磊看來，外賣市場的“勢”已經(jīng)起了，而“時”卻還沒有到。

徐磊表示，現(xiàn)在外賣市場最大的一塊是中午的工作餐，這部分通常是公司訂餐或員工下樓就近購買，很難被互聯(lián)網(wǎng)外賣取代，在這個市場麗華等快餐有明顯優(yōu)勢——成本低、標(biāo)準(zhǔn)化、快速配送，而對互聯(lián)網(wǎng)公司來說線下能力、物流能力都是瓶頸。

第二大塊就是家庭用餐，家庭用餐外賣基本被麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客等連鎖品牌壟斷，這些連鎖的品牌、門店和物流優(yōu)勢，決定了外賣網(wǎng)站跟他們無法競爭。

“中國的外賣文化還沒有到臨界點。”徐磊說，“這個臨界點就是我請朋友吃飯，說你到我家來吧，我們叫外賣，只有到這個文化起來的時候，中國的外賣市場才會真正打開。”

跨行轉(zhuǎn)型“微車”

在嘗試了一系列產(chǎn)品后，布丁開始將重點轉(zhuǎn)向“微車”，從桌子上的產(chǎn)品橫跨到輪子上的產(chǎn)品，這是一次大膽的轉(zhuǎn)型。

近年來，汽車市場與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合開始火熱。讓徐磊下定決心的轉(zhuǎn)型原因就是這個行當(dāng)里存在著“巨大的信息不對稱”。

徐磊預(yù)計兩年后會有50%的人在網(wǎng)上買車，需要有一款產(chǎn)品幫助用戶去解決信息不對稱的問題。

汽車保險就是一個典型的例子，車險有兩個特點：1、每年都要買，買哪家很可能取決于宣傳;2、用戶不了解險種，只根據(jù)總價位選擇。

微車的切入點是違章查詢，一方面這是一個剛性需求，另一方面產(chǎn)品并不需要用戶專門去“記起”，通過推送機(jī)制，它會在特定場景下適時地出現(xiàn)在用戶面前。

徐磊表示微車未來的想象空間有很多，比如微車記錄用戶的駕駛和違章信息，可以幫助車主分析應(yīng)該購買什么類型、價位的車險，而保險公司也可以通過這些信息找到更優(yōu)質(zhì)的客戶。

此外，針對車主群體推薦自駕游等垂直信息也可能是微車未來嘗試的方向。

徐磊表示，布丁有兩條重要的產(chǎn)品觀：1、做不做取決于他對產(chǎn)品的理解能力是否足夠，2、通過內(nèi)容和基礎(chǔ)服務(wù)可以吸引用戶，但是一定要有衍生的商業(yè)模式，這也是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊

布丁的創(chuàng)始人徐磊是清華大學(xué)工學(xué)博士，中歐商學(xué)院EMBA，是一個擁有十幾年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。在創(chuàng)辦布丁之前，徐磊曾與清華師兄共同創(chuàng)辦芯片設(shè)計公司同方微電子，并在該公司服務(wù)8年，歷任CTO和副總裁。

2010年4月，徐磊加入創(chuàng)新工場團(tuán)隊，擔(dān)任戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理，參與了早期點心OS等項目運(yùn)營及投資。同年11月，徐磊與包炬強(qiáng)等5名創(chuàng)始團(tuán)隊成員共同創(chuàng)立了布丁移動，開始了他的二次創(chuàng)業(yè)。

布丁優(yōu)惠券是布丁移動的首款產(chǎn)品，也是創(chuàng)新工場孵化的首個O2O項目，在小有所成后布丁乘勝追擊，推出了布丁電影票、布丁K歌惠、布丁電影、布丁美食、布丁外賣等垂直產(chǎn)品，并推出了針對商戶布谷鳥系統(tǒng)。

在經(jīng)過一系列的調(diào)整后，布丁移動的核心產(chǎn)品集中在了麥肯券、布丁優(yōu)惠券和微車。

投資人點評

起源資本 Ellen

其實團(tuán)購就是優(yōu)惠券的更高形式，還有快捷酒店管家等產(chǎn)品，直接給用戶優(yōu)惠，搶了優(yōu)惠券的份額。歸根到底，還是優(yōu)惠券產(chǎn)品太單薄了，未來想象空間已經(jīng)很小。

在布丁現(xiàn)在轉(zhuǎn)型的領(lǐng)域，類似微車的違章查詢有好幾家在做，思路也跟微車大同小異，接下來就拼運(yùn)營了。這和優(yōu)惠券一樣，也是競爭激烈，門檻較低的行業(yè)。

而對于保險這塊，他們需要關(guān)注下“車險無憂”，雖然不是車險無憂主要的業(yè)務(wù)，但是已經(jīng)有相應(yīng)的APP，其他的應(yīng)用如果只是有個App，感覺輕了些，難以建立壁壘。