天使投資人吳世春：圈子的力量

投資也講究術(shù)業(yè)有專攻，但吳世春投得雜且快，這個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者怎樣借助創(chuàng)業(yè)者圈子做投資?

文 | 沈凌莉

2013年10月，手機游戲《大掌門》的開發(fā)商玩蟹科技被掌趣科技以17.39億元的高價收購，吳世春很快就在微信朋友圈里公布了這個消息。這是他在2013年退出的一個投資項目，除股票外，現(xiàn)金套現(xiàn)就達7000多萬元人民幣。

從2009年開始，吳世春在互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域一共投了20多個項目。如果把這些項目都列出來看看，會發(fā)現(xiàn)，幾乎無細分領(lǐng)域規(guī)律可循。比如：基調(diào)網(wǎng)絡(luò)，第三方網(wǎng)絡(luò)訪問性能測試機構(gòu);唱吧，社交手機K歌應(yīng)用;水滴寶寶，家人親子相冊;海玩網(wǎng)，海外目的地活動和線路預(yù)訂平臺。僅2013年一年，吳世春就一口氣投出了10多個項目。他投得雜且快。

吳世春屬于創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷很多的那一類投資人，算起來，他已經(jīng)5次創(chuàng)業(yè)。

1977年出生的吳世春，在開始做天使投資人的時候32歲。那時他剛剛離開酷訊網(wǎng)。這是讓他難忘的一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，給吳世春后來的創(chuàng)業(yè)投資留下了很深的烙印。后來從酷訊走出來了很多創(chuàng)業(yè)者，被稱為“酷訊派”，這幾乎成為吳世春做天使投資之初主要的投資來源和渠道。以此為起點，他的投資半徑逐漸延展開來。

吳世春和他的朋友們

吳世春最開始做天使投資時，手里有兩大資源，一是資金，二是創(chuàng)業(yè)者朋友。

賣掉自己第一個創(chuàng)業(yè)項目之后，吳世春加入了百度。那是2003年前后，百度成立才兩三年的時間，吳世春任百度企業(yè)軟件事業(yè)部門高級工程師，擁有百度的股票。加上后來離開酷訊時獲得的資金，吳世春實現(xiàn)了一定的財務(wù)自由。2009年，他用這筆資金開始了天使投資，最開始的投資額度在50萬～100萬元人民幣。

一兩年之內(nèi)，他投了四五個項目。“那段時間很有意思。”吳世春說。

離開酷訊后很長一段時間，他沒有做事，跟美麗說的創(chuàng)始人徐易容呆在一起，他們幾個人在五道口華清嘉園的一個小房間里，以上班的姿態(tài)聊天，討論未來的各種方向，琢磨著干點什么。業(yè)余時間，還一起去滑雪、旅游。

那時的華清嘉園還是一派創(chuàng)業(yè)者聚居的繁榮景象，雖然只是一個位于五道口地鐵旁的普通居民區(qū)，但曾經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的天堂所在。吳世春就是在這里，和陳華一起創(chuàng)辦了酷訊網(wǎng)。在華清嘉園，還走出了校內(nèi)網(wǎng)、暴風(fēng)影音、飯否、美團、抓蝦、美麗說等后來都極具代表性的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)。吳世春在這個圈子里，與許多中國互聯(lián)網(wǎng)圈一線的創(chuàng)業(yè)者都很熟悉，這個“創(chuàng)業(yè)幫”后來幾乎成了吳世春做天使投資的“參謀團”。

吳世春目前投資的20多個項目中，通過A輪或者B輪融資半退出的項目有四五個。其中，因為看好長期發(fā)展，基調(diào)網(wǎng)絡(luò)再次融資時，吳世春跟投增持;而唱吧在后期越來越貴，吳世春就沒有繼續(xù)跟投，而是一直持有;玩蟹科技是他唯一的一個全部退出的項目。他所投項目中80%都漲勢良好。

吳世春的投資決策速度快。由于最初都是投的熟人，甚至幾分鐘之內(nèi)就可以決定投或者不投。不熟悉的項目，兩三天也可以做出決定。

因為有做酷訊的經(jīng)歷，吳世春對垂直領(lǐng)域更熟悉一些，因而他最早的投資項目大多與旅游相關(guān)，或者是工具型的產(chǎn)品。他的第一個投資項目就是一個與旅游相關(guān)的項目，那時他還投了一個郵箱類的產(chǎn)品。垂直行業(yè)的投資差不多占到吳世春投資項目的1/4左右。

只是，與酷訊不同的是，2009年前后的吳世春已經(jīng)非?？春靡苿踊ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展前景，所以不像酷訊是用互聯(lián)網(wǎng)解決行業(yè)的問題，吳世春在投資時已經(jīng)更傾向于移動互聯(lián)網(wǎng)的垂直行業(yè)產(chǎn)品，像美容美發(fā)、影樓等。這些項目的一大特點就是用移動互聯(lián)網(wǎng)的方式來改造傳統(tǒng)領(lǐng)域的效率和交易結(jié)構(gòu)。

吳世春的投資領(lǐng)域幾乎不設(shè)限。對于自己不熟悉的項目，他自己主要看人和團隊，對具體產(chǎn)品項目的把握，則會找到相應(yīng)的創(chuàng)業(yè)者朋友一起看。這樣做的好處是，保證成功率。因為這些一線創(chuàng)業(yè)者比分析師可能更了解這些創(chuàng)業(yè)者和新的行業(yè)趨勢，判斷會更準(zhǔn)確。

什么樣的項目找什么樣的創(chuàng)業(yè)者一起看，吳世春有一張清晰的對應(yīng)表。電商類的產(chǎn)品會找徐易容，B2B類的項目會找基調(diào)網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)始人陳麒麟，社交類的產(chǎn)品找陳華，等等。這些創(chuàng)業(yè)者看完項目還會被吳世春拉來擔(dān)當(dāng)項目顧問，有的還會跟投，大家一起投出100萬～300萬元人民幣。

一起看項目的時候，也常常會出現(xiàn)大家覺得方向和產(chǎn)品不錯，但吳世春不看好團隊的情況。他的取舍原則是，即使項目再好，團隊不行一定不投。而他所指的團隊，關(guān)鍵考察的則是CEO，主要看這個人的商業(yè)能力、有沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力能聚攏人以及氣場、氣度等。吳世春的經(jīng)驗是，“綜合來看，好的和差的，區(qū)別是很大的”。

因為卡在團隊這個因素上，在大熱的互聯(lián)網(wǎng)金融上吳世春已經(jīng)斃掉好幾個項目，導(dǎo)致他在這個領(lǐng)域至今遲遲沒有出手。

但吳世春也有禁忌，有些所謂的熱門領(lǐng)域，他堅決不碰。“像團購、打車以及純粹的B2C，這里面的坑都很大，進去的話投的錢多，但最后的回報可能很少。”

好的投資人有高回報也有口碑

吳世春現(xiàn)在每投一個公司都會去講一遍酷訊的經(jīng)驗教訓(xùn)。

2006年2月，酷訊上線之后，在沒有任何推廣的情況下，20天之內(nèi)，流量躥升到全球1000多位。一年之內(nèi)兩次融資，酷訊3小時搞定投資的故事一時傳為美談。當(dāng)時的酷訊同時做了好幾個產(chǎn)品，房產(chǎn)、旅游、招聘、租車、汽車，還有火車票。

吳世春后來總結(jié)，酷訊犯的錯誤，就是在用戶量沒有足夠多的時候，團隊膨脹得太厲害。尤其是在融資之后，犯了冒進的錯誤。經(jīng)濟危機一來，酷訊出現(xiàn)了經(jīng)營危機并陷入了必須收縮戰(zhàn)線的境地。“VC的胃口也膨脹得很厲害，原來期望酷訊成為挑戰(zhàn)百度的公司，等經(jīng)濟危機來的時候，期望值和實際情況落差太大。”雙方矛盾漸漸激化，又因為創(chuàng)始團隊當(dāng)時已經(jīng)失去董事會的大多數(shù)席位，投資方掌握著決定權(quán)，最終吳世春和陳華都被迫離開了公司。

后來在與其他的創(chuàng)業(yè)者講到這段經(jīng)歷的時候，吳世春都極力強調(diào)兩點。

第一，要把精力更多地放在產(chǎn)品上，這才是核心競爭力所在。“做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品才是王道”，這句話被吳世春奉為第一要旨。也是出于這個原則，吳世春所投的項目中沒有純營銷類的公司，都是有自己核心產(chǎn)品的項目。而他自己至今感覺最能帶來成就感的、他最喜歡的職業(yè)身份仍然是產(chǎn)品經(jīng)理。

第二，要慎重對待資金和現(xiàn)金流，不要盲目擴大攤子和隊伍。以前覺得團隊規(guī)模大就是牛，現(xiàn)在尤其是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，卻不是這樣，越是人少精干的團隊越有價值。

而之所以在后來的投資中，吳世春把對創(chuàng)始人和團隊的考量放在產(chǎn)品之上，堅持“人不行，堅決不投”，在很大程度上也是因為來自酷訊的經(jīng)歷。“我一直認(rèn)為創(chuàng)始人或者CEO是公司價值的一個非常重要的體現(xiàn)。創(chuàng)始人對事業(yè)的信仰和堅持決定了公司的價值，越是早期越需要公司創(chuàng)始人在其中扮演重要角色。”

反過來，對自己投資的項目，吳世春給自己作為投資人的角色做了一個定位——早期投資人應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)者的朋友，要扮演好三種角色：第一是創(chuàng)業(yè)者的肩膀，用來踩和靠;第二是眼睛，透過自己的經(jīng)驗或者圈子發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者可能還沒發(fā)現(xiàn)的趨勢和問題，然后分享給創(chuàng)業(yè)者;第三個是橋梁，促進創(chuàng)業(yè)者之間以及創(chuàng)業(yè)者與渠道等資源之間的合作交流。

作為對這三個角色的踐行，當(dāng)《大掌門》在開發(fā)過程中斷糧了，吳世春就直接提供個人借款給他們發(fā)工資;在唱吧的早期，他每周都會和陳華一起吃飯，分享認(rèn)識和判斷;他還通過自己的人脈幫基調(diào)網(wǎng)絡(luò)拓展客戶;等等。

吳世春眼中理想的投資人，不僅能有好的回報，又能在分錢的時候與創(chuàng)業(yè)者成為朋友，讓創(chuàng)業(yè)者能真心地感激對方幫助自己成全了夢想。“這個并不容易做到，有時甚至是對立的。”

他坦言，即使是他自己，一旦面臨這種沖突，作為商人，很可能也會選擇回報。而要避免這種選擇可能對創(chuàng)業(yè)者造成的傷害，最妥當(dāng)?shù)霓k法，就是用制度來鞏固人際關(guān)系，也就是在最初的投資協(xié)議里將創(chuàng)業(yè)者和投資人的權(quán)利明確下來，好的協(xié)議能讓大家在公平的情況下做決定。“創(chuàng)業(yè)者簽協(xié)議時尤其要注意不利條款，比如強制出售條款、董事會決議的方式，這些都是會有陷阱的地方。”吳世春強調(diào)。

“天使投資人與PE不同，股份到最后會被稀釋，天使投資人最終都會變成小股東。所以，天使投資人應(yīng)該是從創(chuàng)業(yè)者角度去思考問題，甚至在很多時候把我們的投票權(quán)都直接交給創(chuàng)業(yè)者，盡可能地把這兩者高度統(tǒng)一。”

他盡力保持這種平衡，帶來的好處就是創(chuàng)業(yè)者朋友圈就此擴大。一些創(chuàng)業(yè)者不僅和他一起看項目，有的還為他引薦。比如，吳世春投資的很多游戲項目，就來自于玩蟹科技的推薦。玩蟹科技的創(chuàng)始人葉凱是吳世春非?？春玫囊粋€“80后”創(chuàng)業(yè)者，他的身邊有不少做手游的創(chuàng)業(yè)者，也會有一些手游創(chuàng)業(yè)者找到他想尋求投資。但玩蟹科技本身并不做投資業(yè)務(wù)，所以，葉凱會把自己認(rèn)為不錯的手游創(chuàng)業(yè)者推薦給吳世春。吳世春再看看創(chuàng)始人和團隊，選擇是否投資。

尋找適合天使投資人的項目

吳世春投資的項目中有很大一部分，來自于自己先前的工作伙伴，也就是百度派和酷訊派創(chuàng)業(yè)者。

酷訊在動蕩時期，有一批產(chǎn)品和技術(shù)精英選擇離開，之后不約而同地選擇了移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域進行創(chuàng)業(yè)。僅2008～2009年，先后出走的前酷訊員工就創(chuàng)辦了十幾家公司。

吳世春投資領(lǐng)域不設(shè)限，但有一條原則，就是盡量不和大的投資機構(gòu)搶項目，而是找到適合天使投資人投資的項目。在他看來，手游算是其中一類。

2012年之前，手游領(lǐng)域的機構(gòu)投資者還非常少。其中一個很重要的原因是，手機游戲雖然產(chǎn)出快，但風(fēng)險性也大。而機構(gòu)投資者主要考量項目的長期價值，甚至是有無海外上市的可能性，畢竟現(xiàn)在的機構(gòu)投資者還是以美元機構(gòu)為主。所以，盡管機構(gòu)投資者也在逐漸向早期項目延伸，但對游戲仍然忌憚較大，因而出手就會慢一些。而對于發(fā)展節(jié)奏快的手游來說，這樣的投資速度，其實是個致命的劣勢——錢不能早點到位，就很難及時抓到手游公司發(fā)展的時間點。

相比較而言，天使投資人的反應(yīng)速度就非?？臁鞘来阂话闩c一個團隊聊完創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，再做下背景調(diào)查，幾乎就可以決定投資與否了。只要創(chuàng)業(yè)者對手游市場的判斷、未來趨勢的理解大致沒什么問題，雙方就可以簽訂協(xié)議，很快就會把錢打到創(chuàng)業(yè)者公司的賬戶上。

2013年，雖然機構(gòu)投資者開始大量涌入手游領(lǐng)域，但那時手游市場的開發(fā)者也多了，整個市場還處于快速發(fā)展時期，搶項目的情況很少。吳世春認(rèn)為，手游市場還會以100%的速度增長兩三年，高速增長的時間還有5年時間。所以，手游目前是他投資的重要領(lǐng)域，幾乎占到其所投項目的1/4。

在自己的朋友圈里，吳世春極力發(fā)掘能滿足剛需的創(chuàng)業(yè)項目，由于近水樓臺，他發(fā)現(xiàn)的時候，這些項目大多還處于萌芽階段。他判斷是否剛需的方法很樸實，就是看自己的需要，以此來推斷項目是否能在一個用戶基數(shù)龐大的市場里。唱吧和水滴寶寶都是如此。

吳世春大概在2009年的時候就極力看好移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，那時他和徐易容討論最多的也是移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)機會。所以，在他給早期所投項目的建議中，提的最多的一條就是，向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

玩蟹科技剛創(chuàng)立的時候，正是農(nóng)場游戲最火的時候。所以，玩蟹科技在社交游戲領(lǐng)域摸索了好長一陣子不得突破。吳世春后來建議他們，向移動游戲轉(zhuǎn)型。2012年，玩蟹科技推出移動網(wǎng)游的標(biāo)桿性作品《大掌門》，自此進入了發(fā)展快車道。

唱吧團隊也經(jīng)歷了這樣一個轉(zhuǎn)折點。最初他們做的只是一個web端的搜索產(chǎn)品，幾次轉(zhuǎn)型之后，吳世春在董事會上提議，用戶流量都在往移動端轉(zhuǎn)移了，產(chǎn)品務(wù)必要向移動互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型。董事會形成決議，最終將開發(fā)重點放到移動端。這才有了后來的唱吧。

而除了在岸邊推動創(chuàng)業(yè)者往移動互聯(lián)網(wǎng)靠攏，吳世春自己也迫不及待地想跳進去游一游。

當(dāng)時，他已經(jīng)說服基調(diào)網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)合創(chuàng)始人陳超仁，兩人打算一起重新創(chuàng)業(yè)，聚焦在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，尋找創(chuàng)業(yè)方向。

2011年，眼看著唱吧拿到融資，吳世春坐不住了。“他一拿到融資我就受刺激了，我當(dāng)時就說，再不出來做就來不及了。”吳世春和陳超仁用了3天的時間，趕緊做出了產(chǎn)品DEMO。幾天之后，他約了紅杉資本中國基金合伙人周逵，談了大概兩個小時，周逵決定投資。一個月的時間，團隊搭建完畢。最后，他們拿到投資的時間僅僅比陳華晚一個月。半年多之后，“食神搖搖”上線。爾后的半年時間之內(nèi)，用戶使用就超過1億次。

“我現(xiàn)在主要的精力放在投資上，看各種有趣的項目。另一部分精力在食神搖搖上，但起的是顧問輔導(dǎo)作用。”吳世春說。