投資人蔣濤：想找投完一兩年后成為市場熱點的案子

2014年4月，途牛旅游網(wǎng)正式向美國證券交易委員會提交了IPO首發(fā)申請。途牛上市背后的一個大贏家，是專注互聯(lián)網(wǎng)早期投資的戈壁創(chuàng)投的蔣濤。途牛是蔣濤由藝龍資深總監(jiān)轉(zhuǎn)型為投資人之后，出手的第一個案子。

2008年，戈壁投資開始關(guān)注旅游行業(yè)，想聽聽行業(yè)內(nèi)人士對一些項目的看法，蔣濤被朋友介紹給戈壁。幾個月以后，戈壁覺得蔣濤的觀點很有價值，邀請蔣濤加入戈壁。

那時候蔣濤也正打算換工作，愿意試一試。他就這樣一腳踏進了投資界，“自己毫無計劃，完全是一個巧合”。

投資途牛

途牛從蔣濤投資到現(xiàn)在，估值已經(jīng)上漲了接近100倍。

蔣濤到戈壁之后，做了一個旅游行業(yè)的研究，見了幾十個項目。途牛是當中最好的一家。

2005～2006年，旅游行業(yè)有一個創(chuàng)業(yè)潮。2013年上市的去哪兒，就是那個時候創(chuàng)立的。當時還有兩家極具潛力卻不為人所知的企業(yè)，一家叫途牛，一家叫游多多，都是做旅游內(nèi)容的，不過一個用wiki的方式，一個用社區(qū)的方式。蔣濤在藝龍的時候就聽說過它們。

后來蔣濤在上海見到途牛聯(lián)合創(chuàng)始人嚴海鋒的時候，印象里途牛還是一個內(nèi)容網(wǎng)站。那次見面，蔣濤發(fā)現(xiàn)途牛已經(jīng)開始向旅行社產(chǎn)品方面轉(zhuǎn)型。

蔣濤當時就很興奮，很快去了途牛在南京的總部。那時途牛只有二十幾個人，在一間很小的辦公室辦公。呼叫中心也很簡陋，就是一張大桌子當中一排電話，大家圍著桌子坐，電話響了誰有空誰就接起來。

“但是他們已經(jīng)在服務客戶了，基礎(chǔ)的框架也搭建起來了。”蔣濤說。接觸兩個月之后，蔣濤決定投資這個項目。

“從整個行業(yè)環(huán)境上看，當時幾個巨頭對旅行社這塊關(guān)注比較小，但是市場需求很大，有廣闊的市場空間。”同時，蔣濤對途牛團隊也非常滿意。

途牛創(chuàng)始人于敦德和嚴海峰都非常年輕，大學畢業(yè)一年后創(chuàng)業(yè)，戈壁投他們的時候，只有二十五六歲。“我喜歡年輕的創(chuàng)業(yè)者，有朝氣、有夢想。”蔣濤說。

好多創(chuàng)業(yè)團隊有很多想法，但是執(zhí)行不了。雖然年輕，但途牛團隊的執(zhí)行力卻很強。途牛最早是內(nèi)容網(wǎng)站，后來慢慢開始做旅行社產(chǎn)品的銷售。創(chuàng)始人是互聯(lián)網(wǎng)背景，做內(nèi)容出身，沒有旅游產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗。但是他們自己摸索著搭建呼叫中心系統(tǒng)、后臺產(chǎn)品管理系統(tǒng)，雖然雛形很粗糙，但是讓人覺得他們不僅有想法，還能夠付諸于實踐。

當時蔣濤就看到，如果途牛做大，肯定是一個幾千人的大企業(yè)，對創(chuàng)始人的管理能力要求很高。當時他也有顧慮，兩個二十五六歲的年輕人，管理水平能不能隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷提高?

蔣濤從途牛做的呼叫中心得到信心。“他們的學習能力很強，很多東西要學懂了之后才能做得出來。”

蔣濤在藝龍工作時，對呼叫中心、網(wǎng)站、客戶、市場等業(yè)務都有一些經(jīng)驗。投了途牛以后，花了很多精力幫助他們。蔣濤將這稱為“機緣”。那時候他剛進戈壁，投的項目還比較少，所以有時間去南京。“有點像大家共同創(chuàng)業(yè)的感覺。”

尋找兩年后的熱點

戈壁從2012年開始有人民幣資金，又推出了專門做天使投資的“戈壁綠洲計劃”。

除了旅游，O2O也是蔣濤很關(guān)注的一個方向。蔣濤投的幾個O2O項目，都和即時配送相關(guān)。生活當中有很多東西上不了淘寶，這些商家也希望能通過電子商務平臺來服務用戶，餐飲外賣是最容易理解的一個模式。

南京的零號線、北京的生活半徑、杭州的點我吧都是蔣濤投資的O2O企業(yè)，能夠幫線下的商家電子商務化。

這些都是蔣濤兩三年前投資的項目，那時O2O概念還沒熱起來。“現(xiàn)在做得都不錯。”蔣濤說，特別是零號線，被南京當?shù)睾芏嗝襟w報道，是很受年輕人歡迎的時尚服務。

戈壁的風格就是不追市場熱點，而是通過深入的行業(yè)研究，挖掘出有價值的投資對象。

“我們做很多行業(yè)分析，都是在這個行業(yè)比較冷的時候進入。”途牛那時候也是投完很長一段時間，都沒有人關(guān)注。“我們希望能夠找到這樣的案子，我們投完一兩年以后，這個領(lǐng)域成為市場的熱點。”

內(nèi)容的策展，也是蔣濤關(guān)注的一個重要方向。

通過社交或者技術(shù)的手段對內(nèi)容進行再組織，本身并不創(chuàng)造圖片和文章等內(nèi)容，而是把內(nèi)容收集整理起來，每個人的收集都體現(xiàn)了不同的興趣和品好。蔣濤投資的明星衣櫥、智游啦、品讀和微驢兒都體現(xiàn)了內(nèi)容策展的特性。

蔣濤認為，這個可能就是web1.0、2.0、3.0的發(fā)展路徑，最早是編輯把內(nèi)容放到網(wǎng)上，然后是UGC，每個人都可以創(chuàng)造內(nèi)容，現(xiàn)在已經(jīng)有足夠多的內(nèi)容，需要把這些內(nèi)容用一個方式組織起來，方便用戶查閱和使用。

汽車的售后服務和二手車，蔣濤也跟了很長時間。二手車的第一撥創(chuàng)業(yè)項目都不太成功，蔣濤覺得最近又會有一撥。“整個汽車服務，包括汽車售后服務都是一個很大的機會，因為4S店提供的價格和服務都不是特別理想。”

蔣濤最喜歡兩三個人的創(chuàng)始團隊，一個人勢單力薄，因為每個人都有短板和缺陷;人太多則意見太分散。“一個團隊能夠在A輪或者B輪以前，補充進合伙人級別的人，這個團隊往往是非常有希望的。”

原因在于，創(chuàng)業(yè)團隊在開始的時候，往往很難有一個完美的搭配，肯定有短板和缺位。而初創(chuàng)企業(yè)資源少，能夠補充人員進來，就說明CEO本人很有吸引力，做的事情也很有吸引力，同時也意味著創(chuàng)始人比較大度，能夠分享利益、接納人才。

對那些失敗的案子，蔣濤常常會有預感。“往往在投之前都是有感覺的。”蔣濤說，“只不過當時很想投，某種程度上刻意忽略了這個問題或者覺得可以賭一賭。”最后問題爆發(fā)，和投前的預感一模一樣。

比如覺得某個CEO不是很好溝通，實際上后來的情況就是這樣?；蛘哂X得某個團隊不太穩(wěn)定，內(nèi)部可能分成兩派，后來確實這個團隊就開始吵架，公司做不下去。

從2008年開始做投資到現(xiàn)在，蔣濤覺得自己漸漸有了一些“格式化”的、投資人式的思維方式。“好處是做決定可能更迅速，但是從另外一個角度來看,也有可能變成成見。”蔣濤依然希望自己能像剛進入投資行業(yè)的時候一樣，從創(chuàng)業(yè)者的角度來思考問題，更貼近創(chuàng)業(yè)者，更理解創(chuàng)業(yè)者。