麥多餡餅這一年:最大的感受是“正規(guī)”了

杜宇村對遠鏡投資連鎖投委會描述的麥多是“不正規(guī)，但一切都很清晰”。他和劉占華都不諱言所謂的“不正規(guī)”：“如果這種不正規(guī)讓你驚訝，只能說你對中國傳統行業(yè)了解太少。”在麥多，可能沒有一個人能說出財務三張基礎報表是什么，但劉占華對做生意、做產品的要求非常高，對原材料選擇、工藝流程、隔夜品的處理都非常嚴格，這是杜宇村眼里的“清晰”。

遠鏡投資麥多不到一年時間，用杜宇村的話來說，他投給劉總的錢可能還沒花呢。但遠鏡能帶來劉占華需要的幫助——投資后，杜宇村要求麥多做計劃，而且對計劃的落實程度要求非常高，“不能有了計劃跟沒有似的，自由散漫”。2014年，已經有800多家加盟店的麥多計劃加大直營店比例，將直營店店數拓展到40家——比2013年幾乎翻了一番，意味著總部輸出的人手和資金也要翻一番。麥多能完成“任務”嗎?

成功率100%說明開店太慢

2013年下半年，劉占華發(fā)現他一直在意的開店成功率下降了。他很疑惑，用了大量時間出差，在幾十個新店之間來回跑，想弄清楚是怎么回事。

有的店是選址出了問題。麥多的選址原則一直沒變，首先是專注于白領聚集的地方，如北京建外SOHO這樣的寫字樓群;其次是流動大的地方，地鐵口、機場、車站，發(fā)揮麥多可以快速購買、邊走邊吃的優(yōu)勢。

北京西單的直營店大體以此為選址標準，但生意不如預期。這家店在明珠、漢光等一排熱鬧的商場后身的一條街上，但麥多的位置恰好處在最南端的地鐵和最北端的丁字路口的中間，人流量比兩端少了很多。“這說明好商圈也有不好的位置，以后要盡量避開。”不過劉占華并不悲觀，因為這家店剛剛開業(yè)不久，還有很多調整的空間。

有的店就是加盟商不夠用心的問題了。劉占華在西安視察了一家店，把他氣壞了。極佳的選址，位置是他親自評估過的，旁邊就是學校，門口還有公交車站，但來來往往，就是沒人進店。店主每天開到晚上6點就關門，劉占華問他為什么，他說怕賣不掉。劉占華說，你要是做得好吃，拿到前面的公交車站賣也賣掉了。他一邊說著一邊抓起一個餅嘗，嘗了一口就明白了原因——油酥太稠，快做成酥餅了。劉占華當時就急了：“你趕緊上總部去培訓，再做不好店就撤了吧。”

對于少數幾家店生意不好，投資人杜宇村反倒不那么在意。“在合理比例內的開店失敗是很正常的事情，如果成功率100%，說明開得太慢了，證明你還不夠激進。開店就應該有一個失敗比例，控制在5%?10%都可以理解，因為后續(xù)你還可以有很多調整。”

之前北京宋家莊店生意也不好，不盈利，通過調整送餐業(yè)務，盈利能力變得很強。杜宇村就更樂觀了：“麥多現在是一個純線下企業(yè)，但O2O對它會是一個加分項。雖然目前麥多只是通過淘點點、餓了么提供訂餐服務，但線下已經有800多家店，這是很好的基礎布局。將來打通線上線下流程后，覆蓋面會更廣。”

劉占華也因為這次“逆轉”開始對O2O感興趣：“生意不好的店養(yǎng)起來全是靠送餐。宋家莊店以前幾乎沒人，送餐把店的效益做起來了。經常送餐大家就能知道它好吃，也會帶動到店購買的生意。”但他一再強調：“前提是你一直要好好做。外賣平臺跟你加強合作，才能真的給你帶來客流量。”

麥多的800多個店面中，有一些店面水準不穩(wěn)定，一度讓劉占華非常著急。他心里清楚原因所在：“有的加盟商總想自己學會怎么做，還有的喜歡算自己的小賬，去農貿市場采購便宜的食材，好像省錢了，其實長久下來都不劃算。”但現在有了投資，劉占華慢慢轉變了想法。經常被杜宇村灌輸全局意識，他已經能接受一定比例的店面不盈利，也不像以前那么為加盟店著急上火了。

他知道麥多在管理方面缺了什么。由于過去發(fā)展太快，品牌定位大眾化，一度難以吸引有經驗、高素質的優(yōu)秀管理人才，加盟商質量也參差不齊。接受投資后，劉占華最大的感受是“公司正規(guī)了”，局面正在迅速改變——提升被投企業(yè)管理水平正是遠鏡最擅長的投后服務。

為什么投資麥多?

杜宇村出自傳統零售企業(yè)，在創(chuàng)立遠鏡之前，他曾協助父親杜廈打理天津家世界集團多年。親自體會過零售行業(yè)的辛苦后，杜宇村看項目的角度與其他投資人完全不同，最看重的一點是“項目能否真正關注顧客的需求”。

杜宇村認為，傳統行業(yè)以“人”作為投資標準是完全行不通的，光鮮亮麗的背景和含金量如何高的文憑在傳統行業(yè)完全不能為創(chuàng)業(yè)成功率背書，必須看這個人做出了什么，有沒有成熟的商業(yè)模式。“一個賣煎餅的做不下去了改賣盒飯，這事兒是不行的。”

不過當2013年6月，杜宇村第一次見到劉占華時，還是對這個創(chuàng)業(yè)者印象深刻：看上去很淳樸的一個老大哥，聊起生意卻非常精明。“MBA可以教你管理方法，但不能教你怎么成為一個精明的商人。”劉占華的精明分成兩個層次。第一層是商人天生的必備的直覺，對品類的選擇和定價，對品種數量的把控都非常準確。第二層則是劉占華對麥多餡餅質量的堅持。盡管麥多是一個純線下企業(yè)，劉占華卻有點像產品經理，一直在苛求品質。在杜宇村看來，這是一種不短視的精明。這一點最終打動了杜宇村投資麥多。

回到劉占華一手做出來的麥多餡餅，杜宇村也很有把握：“別看是個不太起眼的企業(yè)，將來有可能成為中國的賽百味。”首先，麥多的產品有充分的特色，雖然市面上山寨者眾多，但找不出產品能接近它的，麥多做了一種獨創(chuàng)的食品。“你很難跟一個沒吃過麥多餡餅的人形容它是什么東西。”雖然叫餡餅，但麥多的肉餡是整塊的，不同于傳統意義上的豬肉大蔥餡兒、韭菜雞蛋餡兒，而是照燒雞肉、培根蘑菇、香辣魷魚等，還有點時尚感。其次，6塊錢一個餅的價格，依然能讓麥多得到不錯的利潤，“能做出這么高的性價比，說明企業(yè)的供應鏈管理、運營效率非常高”。

近期目標：開直營店、建中央工廠

遠鏡投了數千萬元人民幣，這是麥多的第一輪融資——劉占華希望引入投資能對麥多的未來發(fā)展有幫助，這也是遠鏡得以進入的重要原因之一。“我們在過程中給他提供的支持幫助，比資金起到的作用更大。”杜宇村說。

投資后，杜宇村要求麥多做計劃：“不能沒有計劃，更不能有了計劃跟沒有似的，自由散漫。我作為一個監(jiān)督者，來督促麥多將計劃落實，培養(yǎng)體系內的公司，培養(yǎng)意識和習慣。”杜宇村要麥多拿出3個月計劃、6個月計劃、年度計劃，每個季度都要開董事會，要更有條理地安排工作，引入現代的公司治理理念跟預算的方式方法。麥多最開始在劉占華的思路下靠加盟快速擴張，累積了資金，現在他和杜宇村統一了思路，短期內的戰(zhàn)略方向是做直營店。2014年，麥多要增加直營店到40家，跟當前比幾乎翻了一番。

直營店可以賺錢。有更強大的資本跟總部支持做后盾，直營店和加盟店將是不同的選址思路，可以選擇更貴但回報更高的地點，比如北京建外SOHO的直營店租金為5萬?6萬元。加盟商不敢冒這么大的風險，承受不了這個價格，也不能理解為什么要在這樣的地方開店。但這個店的效益是麥多效益最好的直營店之一。

杜宇村對計劃落實的要求很高，他希望麥多把重心放在直營店擴張上，而直營店最大的任務是賺錢，其次是做樣板，提升品質形象，然后再改善加盟店的管理體系。目前麥多有800多家加盟店，直營店僅20多家，但加大直營店擴張力度后，最終直營店與加盟店的比例很難確定，因為控制比例不是麥多的目標。不論加盟還是直營都能提供統一形象和產品，讓顧客感覺不出差別，這才是目標。如果加盟商的水平不夠高，或是總部管理手段跟不上，達不到這個目標，麥多就會采取更加保守的直營店方式。

中期目標則是管理內部體系打造后臺，在鄭州做中央工廠。據劉占華透露，中央工廠總占地面積1萬平方米，建成后產能將供應300家以上門店，是一個集倉儲、生產、加工、配送為一體的綜合性生產服務中心。這一項目也正是河南省2014年國家級重點項目，建成后將是全國最大的中央廚房產業(yè)園區(qū)示范區(qū)。“這才是企業(yè)生存發(fā)展的根本，雖然耗費人力物力，但我們是有良知的人，做的是有良知的事。”劉占華說，“供貨商由我們嚴格篩選，所用食材嚴格把關，保證食材是新鮮的，安全樣本送檢、三級聯檢的檢測方式，確保食品安全的長期穩(wěn)定。這正是企業(yè)發(fā)展的使命。”中央工廠同時也具有研發(fā)功能，麥多會建立自己的研發(fā)隊伍。杜宇村提出要求，中央工廠建成后，加盟商的采購價格不能高于他們自己通過正規(guī)渠道采購的價格。劉占華認為這沒有問題，采購量大會降低價格，不會比加盟商自己采購的成本更高。

雖然在過去一年，麥多店數增長的腳步有所放緩，但劉占華對下半年完成40家直營店的任務有信心?，F在北京地區(qū)骨干員工有將近50人，其中1/3可以擔任店長，北京市場已經做到可以互相帶動，“生產”店長。以前劉占華有點迷信，喜歡找麥當勞、肯德基出來的人，現在他發(fā)現“空降兵”需要很長的時間來跟企業(yè)磨合。開店最核心的人物是店長，而最好的店長往往來源于企業(yè)基層。所以麥多下一步是把店長激勵做好，讓店長負責招人，而店長的提成甚至可以高達50%。

至于基層員工則效仿海底撈的“下鄉(xiāng)招聘”。麥多有個女孩，在北京做到了店長，回老家結婚提的要求是“男方必須來麥多上班”。劉占華說麥多的基層員工都是從員工的老家一個接一個地帶來的。“你把企業(yè)做好，再下鄉(xiāng)去招聘，對他們一個村的人就太有號召力了。”

遠期目標：做中國的賽百味

麥多給人以啟動資金不高、門檻不高、小本生意的印象，而通過控制擴張速度有意識地提高門檻，這是劉占華從創(chuàng)立麥多餡餅那天起就有的想法，“我始終想讓麥多餡餅的檔次能階段性地上提，把形象提升才能真正站住腳。”劉占華在哈爾濱看過一個燒餅品牌，起步比他更早，但現在這個品牌還開在農貿市場里，售價還是1.5元一個。但性價比高是一把雙刃劍。“你看那些白領上班族，其實對每天的午餐費很在意。雖然錢不多，但今天花10塊錢，明天發(fā)現要花12塊錢，心理預期打了折扣，可能就不吃它了。”

所以麥多很少漲價，僅有的幾次都是確定找到了好的契機，銷量基本沒受到影響。即便這樣，劉占華認識的一個麥多的忠誠顧客還是來“投訴”：“你們?yōu)槭裁蠢蠞q價?”劉占華覺得這說明顧客心里仍然把麥多看成小品牌。杜宇村對他說，麥多餡餅能做成中國的賽百味，聽過這句話之后，劉占華開始在意賽百味的做法。“麥多店雖然小，不起眼，但我的流水并不少，而且價格比洋品牌有優(yōu)勢，顧客接受程度更高一點。”

杜宇村認為有些問題并未重要到迫在眉睫的程度，如果品牌提升上去，這些問題可以自然而然地被消化。比如，雖然麥多發(fā)展這幾年遇到過很多“李鬼”，但他覺得現在麥多仍然比較“小”，不值得也不應該花太大精力和資源去斗“李鬼”，主要的思路仍然是把店面和未來形象變得更好。“未來產品品質統一，自然能通過門檻的提升解決掉大部分假冒偽劣問題。小本生意都容易被山寨，但當你提升了形象，提高了門檻，它再山寨你就不那么容易了。”

杜宇村格外推崇他的一位導師，家得寶創(chuàng)始人之一，在零售界闖蕩40年之久的詹姆斯·英格利斯(James Inglis)。英格利斯認為一個零售企業(yè)的核心競爭力本質上包括三方面：一是運營效率高，成本結構低，二是產品具有獨特性，三是服務至上，能跟顧客形成緊密聯系。以此為標準，杜宇村認為麥多兼具其中一、二兩點。“做到其中一點就可以做成一個偉大的企業(yè)，能做到其中兩點就有希望做成一個世界級的企業(yè)”，現在已經有美國和加拿大的華人來找劉占華，希望把麥多餡餅的店面開到海外。盡管劉占華和杜宇村都認為在建成中央工廠、管好加盟商之前不能把麥多餡餅的牌子貿然帶出中國，但杜宇村一直堅信麥多具備成為世界級企業(yè)的潛力。

麥多餡餅如何進行品牌提升?

短期

直營店比例加大：2014年將直營店店數擴展到40家

目標：為加盟商做品牌形象示范

中期

建中央工廠：所有食材統一向加盟商配送

IT系統管控：用IT手段加強內部管理，打通線上線下流程

目標：正規(guī)化管理，保證品質一致性

長期

繼續(xù)擴大加盟：此時的加盟店已經和直營店形象統一

目標：品牌得到提升，向世界級企業(yè)沖擊