揭秘創(chuàng)業(yè)過程中的大坑：盲目照搬國外 兄弟義氣

創(chuàng)業(yè)本身就是一部血淚史。

我們看見的是成功融資、上市、納斯達克敲鐘等各種光鮮，看不到的是創(chuàng)業(yè)的種種艱辛以及創(chuàng)業(yè)路上遭遇的種種挫折。

新進入的創(chuàng)業(yè)者如何盡可能地規(guī)避創(chuàng)業(yè)路途上的一些大坑?作為過來人的創(chuàng)業(yè)者有哪些經(jīng)驗和教訓可以借鑒?我們總結(jié)了創(chuàng)業(yè)過程中的八大教訓以供參考。這八大教訓前5個是經(jīng)營層面的教訓，后3個是管理層面的教訓。一般來說，管理是服從于經(jīng)營，經(jīng)營是選擇對的事情做,管理是把事情做對。對創(chuàng)業(yè)而言既要選對事情，也要把事情做對，兩者缺一不可。

第一，盲目照搬國外模式忽視國情不接地氣。商業(yè)模式是創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期規(guī)劃時遇到的首個問題。中國互聯(lián)網(wǎng)過去10年的創(chuàng)業(yè)大潮中，硅谷一直是中國創(chuàng)業(yè)者的靈感來源。他們習慣于利用硅谷和中國之間的趨勢時間差，把硅谷熱門的初創(chuàng)公司的商業(yè)模式復制到中國。在預計成功復制的同時，也需要考慮在中國市場上遭遇水土不服的風險。

近幾年躥紅的創(chuàng)業(yè)公司中，無論是預訂酒店剩房的今夜酒店特價，還是面向短租客的愛日租，以及輕博客點點，都在復制美國模式的水土不服中中途折戟，只好另辟他途繼續(xù)前行。

第二， 自己定義的需求不一定是真需求。找準目標用戶的真實需求是創(chuàng)業(yè)的第一步。創(chuàng)業(yè)者起步階段的市場調(diào)研缺少嚴密的數(shù)據(jù)分析，而是憑直覺判斷，甚至是從自身需求出發(fā)判斷市場，這中間往往存在著很大的誤差。

曾經(jīng)創(chuàng)辦世紀佳緣網(wǎng)的龔海燕是資深創(chuàng)業(yè)者。10年前，龔海燕創(chuàng)辦世紀佳緣的緣由是自己找不到對象，通過世紀佳緣，不僅她自己找到了幸福，也讓千萬世紀佳緣會員有情人終成眷屬。10年后，當龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個創(chuàng)業(yè)方向時，她想到了自己在英語上的痛點—口語不行，決定再次從自己的痛點著手創(chuàng)業(yè)進入外語培訓市場。但這種從解決“自我需求”出發(fā)的二次創(chuàng)業(yè)失敗了。

第三，曾經(jīng)的經(jīng)驗是財富也可能是“包袱”。創(chuàng)業(yè)者過去的成功經(jīng)驗代表著一段時間的總結(jié)，但會陷入思維定勢和路徑依賴。知名天使投資人保羅 ·格雷厄姆(Paul Graham)曾經(jīng)總結(jié)過創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展曲線：在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)公司往往都處在一個急速上升的曲線，而且這時候創(chuàng)業(yè)者還沒有碰過壁，處于“無知的樂觀”之中;但是在經(jīng)歷了最初高速發(fā)展之后，創(chuàng)業(yè)公司會面臨越來越多的問題，公司開始進入“創(chuàng)業(yè)絕望谷”，多次碰壁之后創(chuàng)業(yè)者會進入“有知的悲觀”。大眾點評的二次創(chuàng)業(yè)是這個創(chuàng)業(yè)曲線的典型代表。

成立于2003年的大眾點評網(wǎng)，在創(chuàng)業(yè)的前7年中，一直不溫不火，直到遇上了移動互聯(lián)網(wǎng)，才開始煥發(fā)青春。2010年，大眾點評開始往移動互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型，其中大眾點評業(yè)務(wù)上發(fā)生的最大變化就是由過去的廣告業(yè)務(wù)，開始涉足團購等本地生活服務(wù)。由于大眾點評通過多年的積累，已經(jīng)擁有大量商家信息，因此被外界認為是最適合做本地生活服務(wù)的公司。

第四，環(huán)境巨變固步自封出危機。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的致命危機往往在于當市場變化時沒有及時調(diào)整，從而被用戶拋棄。曾經(jīng)紅極一時的開心網(wǎng)、維絡(luò)城都是如此。

當初開心網(wǎng)憑借“偷菜”、“爭車位游戲”風靡全中國，搶占白領(lǐng)市場，成為SNS市場與人人網(wǎng)齊名的社交網(wǎng)站。但開心網(wǎng)躥紅后，遭遇了“真假開心網(wǎng)”之爭和新浪微博上線兩道坎。無論是山寨開心網(wǎng)的人氣分流，還是新浪微博上線，都讓開心網(wǎng)元氣大傷。與此同時，開心網(wǎng)內(nèi)部創(chuàng)新不足，在紅極一時之后，沒有超越2009年之前的創(chuàng)新。

第五，大規(guī)模轉(zhuǎn)型風險高。前面講了固步自封帶來的危害，但不斷調(diào)整市場定位、重構(gòu)產(chǎn)品，風險也同樣非常大。這就讓創(chuàng)業(yè)者們飽受著“等死”和“找死”的雙重煎熬。把握好“變”與“不變”的度是創(chuàng)業(yè)成功與否的關(guān)鍵。

垂直互聯(lián)網(wǎng)市場的成功者比比皆是，比如旅游市場的攜程、房產(chǎn)市場的搜房網(wǎng)等，垂直市場成功的前提往往在于：細分市場規(guī)模足夠大、標準化程度高以及有一定的行業(yè)壁壘。創(chuàng)業(yè)者對垂直市場的判斷容易出現(xiàn)偏差，一些垂直市場往往貌似存在機會，但事實上只是暫時的空白，一旦成為橫向整合者的目標，創(chuàng)業(yè)者的市場空間就會失去。比如鞋類電商樂淘一度是垂直電商的代表之一，隨著天貓、京東進一步做大，成為橫向擴張能力更強的大平臺，它就被迫開始轉(zhuǎn)型。

第六，快速成長下的過度膨脹和管理失控。比起初創(chuàng)公司的艱難，有另外一類公司作為一個互聯(lián)網(wǎng)細分行業(yè)(比如電商、團購)的拓荒者，借勢中國經(jīng)濟和消費崛起，依仗一輪又一輪融資等因素有著完美的開局，但在陡峭增長曲線背后卻隱藏著種種危險：大規(guī)模燒錢導致巨額虧損，公司人員極速擴張，素質(zhì)卻良莠不齊，迷信營銷的力量而忽視更基本的質(zhì)量問題……公司如同直插云霄的火箭突然失去動力急速下墜，在高速擴張中，失控的風險急劇增加。

第七，“兄弟義氣”埋下團隊內(nèi)訌隱患。創(chuàng)業(yè)公司獲得風險投資(Venture Capital，簡稱VC)的青睞無疑是獲得認同的可喜的一步，但公司創(chuàng)始人之間以及投資方和公司管理層的關(guān)系也變得更加復雜。投資人和管理層之間存在矛盾沖突，以及創(chuàng)始人內(nèi)部的股權(quán)分配失衡，均會增長創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不確定性，母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個典型樣本。

第八，過于依賴合作伙伴的模式遲早出問題。很多創(chuàng)業(yè)者在前期創(chuàng)業(yè)的時候都會因為資金準備不足、環(huán)境因素等而選擇創(chuàng)業(yè)合作伙伴。選擇創(chuàng)業(yè)合伙人也是一項技術(shù)活，選的如果不好，就會導致創(chuàng)業(yè)的失敗。巨鯨便是因谷歌中國而崛起，也因谷歌中國而衰亡。