對照楊元慶 看看張瑞敏眼中互聯(lián)網(wǎng)的“三個顛覆”

8月23日，看到聯(lián)想董事長楊元慶在亞布力論壇上直批互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆論。他的演講有幾個關(guān)鍵點：互聯(lián)網(wǎng)只是個工具;核心價值不死;向華為學(xué)習(xí)。

關(guān)于楊元慶的演講，我不太想做太多評論。因為這個問題2年前基本已經(jīng)討論過了。

傳統(tǒng)大佬都在談互聯(lián)網(wǎng)思維，背后其實是互聯(lián)網(wǎng)焦慮。8月23日，張瑞敏在“中歐國際工商學(xué)院20周年校慶系列活動之大師課堂”上也講了互聯(lián)網(wǎng)的顛覆。張瑞敏是傳統(tǒng)超級大佬中擁抱互聯(lián)網(wǎng)最激進的，在內(nèi)部提出一個口號“自殺重生，他殺淘汰”。我點評一下張瑞敏眼中互聯(lián)網(wǎng)的三個顛覆：

1、互聯(lián)網(wǎng)帶來的一大顛覆就是零距離。這個認(rèn)知是很關(guān)鍵的，它的直接后果，就是過去很主流的渠道為王、廣告為王的模式被顛覆了。舉個例子，過去信息不透明，買東西就看明星代言，現(xiàn)在信息透明，任何人買都會先在百度上搜一下：XX產(chǎn)品怎么樣?

2、互聯(lián)網(wǎng)帶來的一大顛覆就是是分布式，所有資源不是在你內(nèi)部，而是在全球。這個認(rèn)知也很關(guān)鍵，過去，很多公司是自己生產(chǎn)制造、銷售、零售等?，F(xiàn)在，很多行業(yè)都在采取整合全球供應(yīng)鏈的模式，比如手機，因為用戶要的是一個解決方案。

3、海爾的內(nèi)部顛覆有三點：第一個是戰(zhàn)略，第二是組織，第三是薪酬。不管是楊元慶，還是張瑞敏，他們最喜歡談戰(zhàn)略變革，談組織轉(zhuǎn)型，但是很少談產(chǎn)品，可能他們這一波企業(yè)家也不是產(chǎn)品經(jīng)理型的人。這是我眼中，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最大短板。

傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，我們N多微創(chuàng)新學(xué)員的血淚經(jīng)歷表明，過去那種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織架構(gòu)調(diào)整在互聯(lián)網(wǎng)面前紛紛失效，只有產(chǎn)品才是王道，讓產(chǎn)品成為推平一切關(guān)鍵，這也是最有效的。

對楊元慶的“互聯(lián)網(wǎng)不是神話”，以及張瑞敏的“互聯(lián)網(wǎng)的三個顛覆”，你更認(rèn)同誰?歡迎投票。

===傳統(tǒng)大佬的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥：

口述：張瑞敏

有刪節(jié)

互聯(lián)網(wǎng)的三個顛覆

每個企業(yè)都是時代的產(chǎn)物。如果你不能跟上時代，你就會被時代淘汰。今天對我們來講，我們都處在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們只能跟上互聯(lián)網(wǎng)時代。過去在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，所有成功的做法，今天可能都不適用了，你只能是按照互聯(lián)網(wǎng)時代來做，因此你必須改變自己，這就是為什么一定要做互聯(lián)網(wǎng)時代的模式。

海爾的字典里面沒有成功這兩個字，所有企業(yè)的成功之不過是踏上了時代的節(jié)拍，踏準(zhǔn)了就成功了，所以有句話叫臺風(fēng)來了豬都會飛。所以有的人成功了，他都不知道為什么成功，成功的原因是什么。

但是我們是人，不是神，你不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍。怎么樣真正趕上這個時代的節(jié)拍?你要去適應(yīng)時代，時代不可能適應(yīng)你。但是時代變化這么快，你能做到嗎?

互聯(lián)網(wǎng)時代，就是把傳統(tǒng)時代的一些技術(shù)理論給顛覆了。

比如說1776年，亞當(dāng)斯密提出來分工理論，亞當(dāng)斯密在《國富論》當(dāng)中的第一章就是論分工，當(dāng)時他舉了一個例子，小作坊做針，一個人一天做不了一根針，但是作為一個流水線，作為工業(yè)化，可能一個人平均一天要做幾千根針，這就是奠定了現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)理論。

分工理論有三位先驅(qū)，第一個是泰勒，1911年他出了《科學(xué)管理原理》，這本書一下子奠定了工業(yè)的基礎(chǔ)。第二個是德國人馬克思韋伯，他在這個基礎(chǔ)上提出組織的改變，就是科層制，他自己也稱為官僚制，也就是今天我們所用的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，一層一層的，這是層級結(jié)構(gòu)。第三個是法國的法約爾提出一般管理理論，主要有五大管理職能，里頭要不斷地再平衡，其實就是說怎樣讓大管理職能不斷增減。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，這些都被顛覆了。

首先，互聯(lián)網(wǎng)帶來的就是零距離。泰勒的科學(xué)管理不靈了，為什么?零距離就是原來是以企業(yè)為中心，現(xiàn)在是以用戶為中心，以用戶為中心，那你現(xiàn)在必須去滿足用戶的需求，用戶是什么需求?個性化需求，就是要定制。而泰勒的科學(xué)管理是大規(guī)模制造，所以要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，這個肯定要被顛覆。

另外，互聯(lián)網(wǎng)時代就是去中心化，沒有領(lǐng)導(dǎo)。誰是員工的領(lǐng)導(dǎo)?不是他的上級，而是用戶，因為你和用戶之間要直接對話。所以這個又把馬克斯韋伯的科層制也顛覆了，你要那么多層級干什么?

第三是分布式，所有資源不是在你內(nèi)部，而是在全球。法約爾的一般管理理論也會被顛覆。我為什么一定要在內(nèi)部來做?我為什么不可以吸引全球的資源?美國人的《危機經(jīng)濟學(xué)》那本書寫全球就是我的研發(fā)部，我為什么一定要內(nèi)部的職能再平衡呢?我為什么不能用全球的資源?這個意思就是說現(xiàn)在到了這個份上，你還想抱著原來那套不放，這是肯定不可能的，時代使你必須要做。

海爾探索的三個試錯

對我們來講就是探索創(chuàng)新。在具體做的時候就是試錯、糾錯，沒有正確的道路，必須不斷試錯、糾錯。

海爾探索的內(nèi)容，有三點：第一個是戰(zhàn)略，第二是組織，第三是薪酬。

戰(zhàn)略和組織對企業(yè)來講是非常重要的，美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒有一句話，他說企業(yè)成長取決于兩個變量，一個是戰(zhàn)略，一個是組織。也就是你戰(zhàn)略和組織如果不清楚，你這個企業(yè)沒法成長。

一是戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略是什么?戰(zhàn)略不是說我提出的目標(biāo)，比方說我要成為全國第一，我要做到多少多少萬級，多少多少億級，這都不是戰(zhàn)略。成為第一不是戰(zhàn)略，你能夠找出成為第一的路徑，這才是戰(zhàn)略。今天怎么找出符合互聯(lián)網(wǎng)時代要求的路徑?這才是戰(zhàn)略，你的戰(zhàn)略必須要變，變成符合互聯(lián)網(wǎng)時代。

戰(zhàn)略應(yīng)該服從于時代。但是這個說起來容易，做起來很難。第一，戰(zhàn)略服從于時代，這個取決于領(lǐng)導(dǎo)人，你能不能使你的戰(zhàn)略符合時代，如果你都不能，底下的人怎么知道往哪走。戰(zhàn)略找準(zhǔn)了以后組織更難了，因為戰(zhàn)略找準(zhǔn)了，我現(xiàn)在要往東走，但是你的頭轉(zhuǎn)向東邊了，你的身子就是組織，沒有轉(zhuǎn)過去，你能走嗎?沒法走。所以說組織從屬于戰(zhàn)略，這個其實很難的。

我們這個地方，首先這個戰(zhàn)略就是轉(zhuǎn)移，從原來以企業(yè)為中心，現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到以用戶為中心，?我們叫人單合一雙贏戰(zhàn)略。所謂人單合一雙贏戰(zhàn)略，人是員工，單是用戶的價值，能不能將每個人和他的用戶價值連起來?其實這個很難。

我們現(xiàn)在把以企業(yè)為中心找客戶變成以用戶為中心，每個人找到自己的用戶。像我們企業(yè)里頭，幾萬人，每個人要找到他自己的用戶，這個很難。

我們現(xiàn)在就推進這個，把人員先解放出來。比方說原來是個層級，金字塔。現(xiàn)在我叫每個員工找到自己的用戶，這個員工原來是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么，現(xiàn)在你要變成創(chuàng)業(yè)者，你可以從這出來，出來之后自己來創(chuàng)業(yè)。周圍的資源，你可以從社會上來尋求。

這里舉個例子，我們叫水盒子，監(jiān)控自來水、改造自來水的一個東西，這個就是這些人員下來之后創(chuàng)造的，創(chuàng)造到最后，他必須變成一個創(chuàng)業(yè)團隊?，F(xiàn)在這幾個人，一共是五個人，這五個人說我們自己掏錢，他們掏出45萬來入股，企業(yè)占大股。這個還不行，他又找了英國和美國的資源進來，也持有一定的股份，這就完全變成一個社會化的了。他們的目標(biāo)是什么?他們的目標(biāo)希望三年或者更短的時間在全國創(chuàng)造出一個第一。在這個前提下，由上級公司回購他們，他們可以創(chuàng)造更大的價值，所有的資源都是找的社會上的。

企業(yè)不需要像過去，我要給你下達任務(wù)，再怎么怎么做，那個就非常復(fù)雜。所以說變成一個社會化的平臺，開放的一流資源都可以滿足。

我們有句話，我的用戶我創(chuàng)造，我的超值我分享。我能夠做得超值，比如說將來(企業(yè))10倍、15倍回購他，那個超值就可以來分享。

過去傳統(tǒng)的管理要素是三個：管理的主體、管理的客體和管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是各種管理方法?，F(xiàn)在是企業(yè)即人，人即企業(yè)。企業(yè)當(dāng)中的每個人都可以成為創(chuàng)業(yè)者，每個人都可以成為創(chuàng)客，企業(yè)只是創(chuàng)業(yè)平臺，讓他們能夠創(chuàng)業(yè)。人即企業(yè)，每個人能夠創(chuàng)造非常大的企業(yè)，做得越來越大。企業(yè)由管控組織變成創(chuàng)業(yè)平臺，員工由執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)客。

二是組織。

原來的組織是什么?原來的組織簡單地說就是一個串聯(lián)的、一個非常復(fù)雜的流程?，F(xiàn)在，所有的資源圍著用戶轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在根據(jù)用戶的要求你必須馬上推出產(chǎn)品，再根據(jù)他的意見來修改。硅谷有句話，如果你投放市場的第一代產(chǎn)品不能夠使你感到羞愧的話，那你應(yīng)該感到推出太晚了。

按照組織轉(zhuǎn)換的三個模式來看，組織有三個轉(zhuǎn)換模式逐漸發(fā)展起來的，也符合這個要求，這就是美國人寫的《系統(tǒng)思維》這本書里頭提到的。第一個是從無思想的機械模式轉(zhuǎn)到單一思想的生物模式，最后再轉(zhuǎn)變成復(fù)雜的多思想的文化模式。

第一個是無思想的機械模式，這個是機械論的觀點，這個時間、背景基本上在文藝復(fù)興的時候。法國首先提出來機械論，把宇宙看作是一個機器，它是自己就合理運轉(zhuǎn)，組織都是一個機器，這個機器不需要有思想，架構(gòu)好了它自己就轉(zhuǎn)。所以在工業(yè)化初期，從小作坊變成機械廠，我就是手工織布，一下來個自動織布機，沒問題，馬上效率非常高。

到后來發(fā)展到單一思想的生物模式，就是生物論了，這個組織你不能說它沒有思想，很多組織都有機器了，大家的競爭一樣，那就看誰有思想了，就像一個人一樣，四肢再發(fā)達，還要靠大腦。企業(yè)也一樣，不管做得好壞，就是靠領(lǐng)導(dǎo)人。很多企業(yè)就是寄托于這一個人身上，這就是生物論的觀點。

現(xiàn)在變成多思想的文化模式，一個組織是一個社會組織，這個社會組織是整個大的組織當(dāng)中的一部分，但是它內(nèi)部有很多的小組織，每個人就是一個組織，每個人都有自己的思想，每個人都有自己的目的，你怎么樣把每個人都發(fā)揮出來，把每個人變成創(chuàng)業(yè)者，而不是我就是企業(yè)的一把手，我說的就算，你們都聽我的。

三是薪酬。

薪酬太重要，薪酬其實是企業(yè)的一個驅(qū)動機制，薪酬怎么做，大家就會往哪個方向走。按照國外說法，過去說的薪酬不應(yīng)該是領(lǐng)工資，而應(yīng)該是收費。領(lǐng)工資是企業(yè)給你的，對你勞動工作的報酬;收費是收用戶的價值成果對你的體現(xiàn)，也就是說不是應(yīng)該是企業(yè)付費，應(yīng)該是用戶付費，依據(jù)就是你給沒給用戶創(chuàng)造價值。

過去我們用寬帶薪酬，你在企業(yè)里擔(dān)任什么樣的職務(wù)就在哪個級，這個級不可能把大家的積極性都充分發(fā)揮出來。

現(xiàn)在我們自己把這個改掉了，一個橫軸，一個縱軸。橫軸是企業(yè)價值，就是市場成果。簡單說，它就是創(chuàng)造顧客的。所以在橫軸上基本上是顧客，但是在縱軸上是用戶?？v軸我們叫做網(wǎng)絡(luò)價值，網(wǎng)絡(luò)價值是互聯(lián)網(wǎng)時代的。網(wǎng)絡(luò)價值就是網(wǎng)絡(luò)價值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比。網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模是什么呢?網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模就是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點，和網(wǎng)絡(luò)連接用戶的多少。

薪酬的很重要一個評價，這也是我們原來從國際公司引進來的，現(xiàn)在也不用了，叫360度評價。你這個人做得怎么樣，有你的上級，有你的下級，有你的同事來給你評價。這個評價有個問題，最后評價的都是差不多。就把它改成用戶評價，我們過去用戶評價也有一個很笨的辦法，有很多的人專門來收集用戶的意見，然后給你評價。我們有一個按約送達，超時免單，規(guī)定了7點鐘送到，如果超過時間了，這些貨就不要錢了。這個對物流司機和押運員是最大的制約。

這些人原來會互相推諉，現(xiàn)在大家結(jié)成共同體，要罰錢就是自己拿，公司不會給你拿。這個做起來之后，一下子聲譽和質(zhì)量就提高起來了。

最后為什么阿里找到我們進行合作?所有做大件物流的好像現(xiàn)在還沒有敢做這個承諾的。我們從12年推出這個承諾，到今天一共送了300多萬筆貨，賠了多少?賠了102筆，賠了萬分之零點幾，這個一下子把企業(yè)內(nèi)部觸動起來了。

海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新中的目標(biāo)是什么，就是三化。我們希望做到企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化。

企業(yè)平臺化，這個是個大勢所趨?；ヂ?lián)網(wǎng)時代原動力是什么?平臺。所有企業(yè)如果不是做平臺，比方說零售業(yè)，我就做到很大的連鎖店，一個電商起來就把你沖垮了;工業(yè)也是一樣，今天做得挺大，但是明天很難說：3D打印起來之后我們會怎么樣?也許我們不行。總而言之，如果你不做平臺，肯定不行。平臺就是生態(tài)圈，自演進，永遠(yuǎn)沒有邊界。簡單的說，企業(yè)平臺化就是使企業(yè)一下子讓全球的資源都可以為你利用。

員工創(chuàng)客化。這個創(chuàng)客是什么?其實按照安德森寫的那本《創(chuàng)客》所說的，創(chuàng)客就是個性化和數(shù)字化的結(jié)合，也就是我想創(chuàng)造一個什么東西，過去非常難，但是現(xiàn)在利用互聯(lián)網(wǎng)我都可以創(chuàng)造?，F(xiàn)在有了這個條件了，讓你的員工都可以去作為一個創(chuàng)客。

用戶個性化，現(xiàn)在的用戶需求千差萬別，隨時在變，怎么去捕捉它呢?進入到移動時代，你只能不斷和他交互，而且交互不好你馬上就會被打倒。

現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，你為什么要聽上級的?上級不是用戶，上級不是市場，所以我們就改革這個。我覺得這個，不管到哪，人是目的，不是工具，這是非常關(guān)鍵的，這個也是我們在做互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型的時候的一個基本準(zhǔn)則，如果離開了這一條，你怎么做，可能都不一定做出來。