呷哺呷哺奇跡14年：人才故鄉(xiāng) 翻臺率顛覆傳統(tǒng)業(yè)

面對眾多洋品牌，諸如肯德基、麥當勞和必勝客等大舉進軍中國市場，中國餐飲企業(yè)，是甘居人下，還是奮起搏擊呢?呷哺呷哺的14年奮斗歷程，讓我們明白中國餐飲企業(yè)是敢于創(chuàng)造奇跡的開拓者。

珠寶大王的轉型

90年代初，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟就已經(jīng)是臺灣有名的珠寶實業(yè)家，在改革開放的春風中，賀光啟又嗅到了大陸的商機，于是他毅然于1998年進行了轉型，投入到快餐業(yè)的懷抱中。開始轉型的情況并沒有賀光啟想象得那么順利。北京食客對分餐形式的不接受以及對食材口味的不適應，讓小火鍋的經(jīng)營一開始舉步維艱，最壞的時候，店里一天只能賣出三鍋。

條條大道通羅馬，到底哪一條路才是真正的成功之路呢?賀光啟明白惟有堅持，才能成就自我?；蛟S正是這份執(zhí)著，才有了苦盡甘來的甜美。截至2012年5月，呷哺呷哺全國直營店超過了280家，而且董事長賀光啟表示要經(jīng)過3至5年的努力，使呷哺呷哺全國店面超過1000家，逐步覆蓋全國主要城市，使呷哺呷哺由全國最大的中式快餐之一轉變?yōu)橹惺娇觳瓦B鎖領導第一品牌，甚至將其打造成為“中國的百勝”。

塑造一流的員工

一流的企業(yè)家指揮一流的員工，一流的員工造就一流的企業(yè)。在賀光啟眼里，呷哺呷哺的全體員工都是可以塑造的優(yōu)秀員工，因此，他在“以人為本”的儒家管理理念支配下奉行“兩個超越”的企業(yè)經(jīng)營思想，就是超越員工入門的期望和超越員工培訓及職業(yè)規(guī)劃的期望。

呷哺呷哺，在對人才的培養(yǎng)上，有一個最具特色的亮點，那就是“送人才回故鄉(xiāng)”的計劃。賀光啟來到中國大陸投資，堅持的是本土化的思想。同樣，在開店布局上，呷哺呷哺也是從開店的城市提前尋找原籍人才，然后將這些人才進行統(tǒng)一的培訓，再把他們作為主力輸送到故鄉(xiāng)做店長、做主管等進行新店的運營。這一策略的成功運營，直接保障了呷哺呷哺企業(yè)目前的三、四天開一個店的神奇發(fā)展速度。

分解式營銷

企業(yè)發(fā)展面臨最為關鍵的環(huán)節(jié)就是營銷，以顧客為導向的呷哺呷哺也不例外。賀光啟將營銷概括為產(chǎn)品開發(fā)、價格、連鎖經(jīng)營和全新的網(wǎng)絡營銷四大塊。

呷哺呷哺在食品開發(fā)中有以下三個特點：1、標準化操作規(guī)程;2、提高產(chǎn)品附加值;3、產(chǎn)品創(chuàng)新。傳統(tǒng)意義上的中餐沒有統(tǒng)一的配置標準，所以會有一個廚師一個口味的說法。而呷哺呷哺率先實行了產(chǎn)品出品的量化管理，從每份出品的重量到規(guī)格，具體到每盤幾片肉、幾片菜如何擺放，全部有明確規(guī)定。根據(jù)食材特點，一年中分不同季節(jié)安排食品專家到全國各地進行實地勘察采購，堅決杜絕假劣材料，以確保顧客食用安全、新鮮和健康。

呷哺呷哺定價策略是以成本加利潤為原則決定價格。將每年的利潤率定位在8%左右，其中大部分的利益轉讓給消費者，以低價策略，讓廣大消費者獲得時尚與實惠的美食享受。采用連鎖經(jīng)營，使呷哺呷哺在滿足消費者分散需求的同時獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，既形成跨地區(qū)的經(jīng)營優(yōu)勢，又在許多地區(qū)門店的經(jīng)營管理上保留自己的特色。

據(jù)世界級領先的全球管理咨詢公司麥肯錫最新權威調查顯示沒有哪個時代像如今這樣重視品牌營銷，新興的營銷模式最重要的變化就是加大了網(wǎng)絡營銷的力度。網(wǎng)站宣傳、電子雜志、電子餐券，微博互動，網(wǎng)絡的軟性包裝等，都成為了呷哺呷哺的營銷方式。

另外，呷哺呷哺對傳統(tǒng)火鍋的顛覆，首先體現(xiàn)在店面布置上。吧臺式布局大大提高了“翻臺率”，另一個好處是讓店鋪單位面積內的顧客容量增加了30%以上。同時，服務員站在吧臺中央“四面出擊”，四周顧客的一切要求盡收眼底，并能在第一時間迅速響應。在呷哺呷哺，一名服務員最多能同時為20位顧客服務，大大降低了人力成本。

以往，呷哺呷哺的店面大都集中在人流如織的商場或是大賣場，目標客戶也主要定位于年輕群體。如今，呷哺呷哺將目光瞄準了寫字樓密集地區(qū)。不管怎么說，火鍋本身的美味和快餐化的形式都能為吃慣了套餐盒飯的商務白領增添一種新的選擇。“呷哺呷哺的競爭對手,不是傳統(tǒng)的火鍋企業(yè),而是整個快餐市場。”賀光啟不斷提醒著呷哺呷哺的身份。