PPTV創(chuàng)始人陶闖：馬云和雷軍走的同一條成功路

11月5日，由聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織主辦的第四屆全球CEO發(fā)展大會(huì)在上海開幕。在主題為“移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)如何高效升級(jí)”的正和島專場(chǎng)論壇上，PPTV創(chuàng)始人、知卓投資董事長(zhǎng)陶闖做了主題演講。陶闖從1998年開始觸網(wǎng)，服務(wù)過微軟，創(chuàng)辦了3家企業(yè)：三維公司、PPTV和知卓網(wǎng)絡(luò)。在演講中，他分析了阿里巴巴的四個(gè)發(fā)展階段，認(rèn)為馬云抓住了人口經(jīng)濟(jì)、采用農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，最終獲得了成功。而雷軍亦走了同樣的一條道，所以小米目前估值高達(dá)數(shù)百億美元。

以下為其演講內(nèi)容的主要內(nèi)容：

1.馬云與雷軍的“農(nóng)村包圍城市路線”

阿里巴巴上市在華爾街引起了軒然大波的，不是馬云的市值，而是當(dāng)天敲鐘的時(shí)候，大家找不到馬云，8個(gè)人敲鐘都是馬云派出去的任務(wù)。馬云告訴華爾街一件事，企業(yè)的成長(zhǎng)不是靠個(gè)人，靠的是一場(chǎng)人民戰(zhàn)爭(zhēng)。

阿里巴巴發(fā)展的四個(gè)階段

第一個(gè)階段，非主流人群購(gòu)買非主流商品。淘寶1998年成立時(shí)，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境還是比較糟糕，當(dāng)時(shí)能上網(wǎng)的一幫大學(xué)生，他們到網(wǎng)上找線下買不到的東西、便宜貨，叫非主流人群買非主流商品。

第二個(gè)階段，主流人群買非主流商品。當(dāng)這些非主流人群成長(zhǎng)了5到8年后，已經(jīng)成為社會(huì)最有力量的一幫白領(lǐng)。這是馬云非常大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，大概在2005年前后，這也是當(dāng)時(shí)百度和騰訊上市的時(shí)間。

第三個(gè)階段，主流商品開始進(jìn)入淘寶。當(dāng)主流人群上淘寶買非主流商品以后，就是主流的商品供應(yīng)商自己開始要上淘寶了。以前沒有人覺得要上淘寶，因?yàn)樯咸詫毝际且粠蛯沤z，上去影響品牌形象。當(dāng)主流人群上淘寶之后，主流商品也開始進(jìn)入淘寶。這個(gè)就是在2009年。

第四個(gè)階段，主流人群開始進(jìn)入主流商品。主流商品進(jìn)入淘寶以后，非主流人群更希望到淘寶上面購(gòu)買，價(jià)錢更便宜。一直到2011年，變成主流人群開始進(jìn)入主流商品，都在淘寶上形成這個(gè)平臺(tái)。

農(nóng)村包圍城市的路線

大家看看這個(gè)時(shí)間軸的發(fā)展，實(shí)際上走的是一個(gè)什么路線呢?大家可以看到，可以說是農(nóng)村包圍城市的路線。馬云的成功是80和85后屌絲成為社會(huì)主流以后，才讓阿里巴巴和淘寶占有一線。

大家知道阿里巴巴什么時(shí)候開始盈利的? 2011年才開始第一次盈利。阿里巴巴盈利歷史目前不超過24個(gè)月，前面燒了十幾年的錢。

這里我想給大家分享的就是人口經(jīng)濟(jì)一件事。當(dāng)時(shí)我在微軟工作的時(shí)候，微軟看整個(gè)行業(yè)布局，主要就是看的人口，最后購(gòu)買。無論我們?nèi)魏涡袠I(yè)，最后還是大眾的購(gòu)買。

中國(guó)的經(jīng)濟(jì)如何匹配馬云這個(gè)成長(zhǎng)過程?下邊一張圖，左邊是2012年和2022年中國(guó)城市家庭用戶數(shù)的占比，右邊是家庭的消費(fèi)占比情況。這里分成4個(gè)階層，藍(lán)色我們叫做相對(duì)貧困階級(jí)，這個(gè)貧困階級(jí)家庭收入在6萬人民幣以下。紅色是6萬到10萬，把它叫做大眾階級(jí)。綠色現(xiàn)在指10萬到23萬，23萬以上，我們叫富裕階級(jí)。2012年整個(gè)家庭配比，基本上10萬收入以上可能在17%，83%的用戶收入不超過10萬的。10年以后，這個(gè)數(shù)據(jù)一個(gè)比較大的變化，中國(guó)整個(gè)中產(chǎn)階級(jí)，收入在10萬以上的家庭收入和能夠占到65%的比例，2/3的人進(jìn)入中產(chǎn)社會(huì)。

美國(guó)告訴大家，家庭平均收入4萬美金，美國(guó)家庭平均收入已經(jīng)達(dá)到中國(guó)我們現(xiàn)在說的富裕階級(jí)的分界線，美國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)并不在一條線上。這個(gè)之所以馬云成功到現(xiàn)在，就是因?yàn)榇蟊?，我們自己理解不了那百分之七十幾的人群?/p>

如果再往回推10年，中國(guó)就是整體屌絲市場(chǎng)。今天在座要看，到底我們下一個(gè)階段，未來5年到10年，我們到底中國(guó)消費(fèi)階層在哪里?我們一定要順勢(shì)而為，抓住這個(gè)消費(fèi)人群。

再看第二個(gè)例子，那就是雷軍。 小米大家現(xiàn)在看到，目前已經(jīng)占到中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的NO.2，成為全球的第3名，僅次于三星、蘋果。雷軍目前沒有一家代理，沒有全國(guó)分銷，沒有總經(jīng)銷，沒有一家門店，甚至沒有一個(gè)銷售人員。這家公司又是一次屌絲逆襲，你們跟雷軍談的時(shí)候就知道，雷軍當(dāng)時(shí)看到中國(guó)什么手機(jī)市場(chǎng)?

中國(guó)手機(jī)人群目前6個(gè)億，大量中國(guó)手機(jī)人群使用山寨手機(jī)，中國(guó)是山寨手機(jī)的天下。雷軍出手首先打的就是山寨手機(jī)市場(chǎng)。

所以，雷軍走的路和馬云走的路完全一樣的路徑，農(nóng)村包圍城市。

2.跳出井口，看看大眾消費(fèi)者需要什么

剛才提到一條，人口經(jīng)濟(jì)是我們大家要發(fā)現(xiàn)的一個(gè)非常重要的東西。到了互聯(lián)網(wǎng)，為什么現(xiàn)在大家覺得互聯(lián)網(wǎng)思維非常非常糾結(jié)，就是我們掉在井里，不知道外面人用什么。

互聯(lián)網(wǎng)第一代時(shí)間是2000年，當(dāng)時(shí)美國(guó)雅虎誕生起來，中國(guó)有新浪。2006年是中間一個(gè)小高峰，出來百度和騰訊，2014年就是阿里巴巴。2014年不僅是阿里巴巴，2014年給我們大家都來了一個(gè)非常大的機(jī)會(huì)，而且是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的元年。此前，馬化騰在他們員工大會(huì)說移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)才是真正的互聯(lián)網(wǎng)。我們要自己跳出井口，看看大眾消費(fèi)者需要什么。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是目前PC互聯(lián)網(wǎng)10倍以上，未來移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)中國(guó)的市場(chǎng)是美國(guó)的3到5倍，而且中國(guó)真正要出一家全球公司，就在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)里面。今天我很希望我們?cè)谧慕裉爝@個(gè)房間里能出一位移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的世界級(jí)的人士。

3.咱們到底怎么面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的重構(gòu)?

互聯(lián)網(wǎng)思維，跟傳統(tǒng)企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)有不太一樣的地方。傳統(tǒng)企業(yè)我們以前拼得非常辛苦，比如說外灘上拿了一塊地，地產(chǎn)絕對(duì)真實(shí)。我還開了一個(gè)店，外灘上人流很多，賣什么都賺錢。但是今天不一樣，那個(gè)店大家進(jìn)去以后，可能看看東西，拍個(gè)照片，回來以后就淘寶上面買了。

所以，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你本來的優(yōu)勢(shì)，反倒變成最大的障礙。開的門店越大的，現(xiàn)在頭發(fā)白的比我還要快，頭發(fā)掉的比我還要多。因?yàn)橐郧暗囊髂Ｊ浆F(xiàn)在不存在了。以前打渠道，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)渠道是透明的。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)催生兩個(gè)模式

我們看看重構(gòu)的模式，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)催生兩個(gè)模式。

第一就是O2O，就是線下企業(yè)往線上走。大家看快的打車和滴滴打車目前用戶人群達(dá)到1.5億以上。1.5億人在滴滴打車，不僅使用滴滴打車，而且有一個(gè)帳號(hào)，有一個(gè)銀行帳號(hào)，支付是用銀行帳號(hào)支付。大家想想，這家出租車公司，跟一家傳統(tǒng)的、外面的大眾這些出租車公司比，你們都應(yīng)該知道到底價(jià)值不在一個(gè)臺(tái)階上衡量。當(dāng)然滴滴打車到現(xiàn)在還沒有盈利，盈利不是關(guān)鍵。

第二個(gè)模式，可能更加讓我們睡不著覺。互聯(lián)網(wǎng)催生一種新型的商業(yè)模式，這種商業(yè)模式可能顛覆了大家的思維。傳統(tǒng)模式就是供應(yīng)商、品牌商，找分銷商、找一級(jí)代理、二級(jí)代理，然后給到渠道。我把上游控制住，下游忽悠住，上游價(jià)格壓低，賺中間這么一個(gè)差價(jià)，這是傳統(tǒng)的商業(yè)模式。

在互聯(lián)網(wǎng)里面，不再有甲方乙方的概念，把傳統(tǒng)的上下游鏈條的模式把它打平，變成一個(gè)環(huán)狀模式。互聯(lián)網(wǎng)思維，把大眾真正作為商業(yè)模式最核心，最高端的部分。你的產(chǎn)品，你所有的服務(wù)不以欺騙他為原則，否則移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司會(huì)把你沖擊掉。

三個(gè)不錯(cuò)的案例：順豐、餓了嗎、PP租車

大家知道順豐快遞，快遞是一個(gè)苦活，把東西給你扛上去，扛一個(gè)冰箱10塊錢還是20塊錢，就是這種傳統(tǒng)的模式。大家知道物流公司大批的勞動(dòng)力，開車送達(dá)等等。

順豐做了一件事，就是行業(yè)現(xiàn)在引起非常大的爭(zhēng)論。我個(gè)人非?？春眠@種模式，這種理念太正確了。順豐發(fā)現(xiàn)最后把東西送到你家里，從1樓拿到6樓太耗人力，就把東西放在你小區(qū)門口，你下班以后順帶把東西拿一下。但是我拿東西的時(shí)候，順帶看看小區(qū)里面誰買了什么東西，小門店告訴大家，本小區(qū)，本周，本日最暢銷什么商品，用戶有趨同性，喜歡去購(gòu)買?，F(xiàn)在順豐小門店放了大量虛擬商品，可以掃二維碼，可以直接購(gòu)買，可以直接給你送過來。

順豐不僅賣商品，電影票、飛機(jī)票、理發(fā)、洗衣服全上來了，順豐轉(zhuǎn)型后，不再是物流公司了。現(xiàn)在順豐說，我給你賣出一個(gè)冰箱，你給20%的提成。如果你有非常資深的上下游管理，思考一下有沒有一種方式，讓你的企業(yè)直接抓住入口，形成更有核心的競(jìng)爭(zhēng)力。順豐最后不是給人家PK物流公司，所以它有辦法打掉所有其他的物流公司，因?yàn)樗プ×巳肟?，它不是送入物流的?/p>

現(xiàn)在舉幾個(gè)現(xiàn)在屌絲成立的一家公司。 “餓了嗎”最近今日資本投資它3億美金。“餓了嗎”是上海交大出來辦的外賣公司，上海閔行校區(qū)商業(yè)不發(fā)達(dá)，有4個(gè)人跑出來給大家送外賣。一般餐廳不愿意送那邊，遠(yuǎn)，還找不到，所以我們搞定這些外賣，一下子交大學(xué)生們變成主流客戶人群，然后開始一個(gè)一個(gè)校園打。目前告訴大家，現(xiàn)在進(jìn)入了200多個(gè)城市，現(xiàn)在每日訂單30萬，去年交易額達(dá)到100億規(guī)模。

現(xiàn)在“餓了嗎”不是外賣了，開始?jí)艛喔鱾€(gè)商店，包括你銷售的食品的價(jià)格，不好的我不送，你的價(jià)格太高了，性價(jià)比不好我不送。是餐廳都怕它，這個(gè)就是互聯(lián)網(wǎng)典型的打法，叫做先把綁定用戶，然后再倒逼商家。現(xiàn)在商家和物流，這些餐廳的供應(yīng)渠道完全靠“餓了嗎”，你來幫我找一找。這個(gè)是在我們眼皮底下發(fā)生的事，就是上海兩年的企業(yè)，現(xiàn)在的估值10億美金。它沒有一家餐廳，它不做一頓飯，它也沒有店面，也不交租金。

現(xiàn)在“餓了嗎”很多東西打盒飯，公司訂盒飯1千份，免費(fèi)。因?yàn)楹酗堃淮蜷_上面好多美容、理發(fā)的廣告，錢是誰給的，廣告主給的。廣告主很想打那個(gè)企業(yè)，那個(gè)企業(yè)是它的客戶。如果你想打一個(gè)企業(yè)的客戶，你把它的員工全部挖掘送盒飯，恨不得每個(gè)人給他送10個(gè)盒飯，多好的生意。因?yàn)樗呀?jīng)抓住人口經(jīng)濟(jì)。這種公司為什么能融資3億美金，這就是這兩個(gè)企業(yè)，它的模式不再是傳統(tǒng)模式，甲方給我一筆，乙方給我一筆，中間賺一筆辛苦錢。所以互聯(lián)網(wǎng)是一種很顛覆性的模式。

PP租車上個(gè)月融資6千萬美金，估值2億美金。上海人民還是很有錢的，上海人民很多都有汽車。中國(guó)目前大眾用戶汽車家里停的車1.5億輛，PP租車打電話過去，告訴各位，你家里那輛車如果沒有用的話，借我一個(gè)月，我給你3千塊錢，所有的保修，所有東西我全部檢查，保證汽車還回來以后一點(diǎn)問題都沒有，因?yàn)槲邑?fù)責(zé)幫你維修，如果你出差，一天200塊錢，一個(gè)月3千塊錢，幫你把車維護(hù)好。PP租車租用大家的車，這個(gè)就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)一種分享經(jīng)濟(jì)的模式，把大家車連在一起，做出租的一家公司。

這樣的例子目前在互聯(lián)網(wǎng)實(shí)在太多了。這個(gè)就是模式的變化。

我們到底怎么辦?

最后說一下我們到底怎么辦呢?我覺得轉(zhuǎn)型，咱們不要去看，一定要參與。

第一條，必須自我參與。參與的方法我們現(xiàn)在看到，當(dāng)然有大中小企業(yè)不同，企業(yè)當(dāng)然有自己轉(zhuǎn)型有非常成功的。如果企業(yè)比較大，或者現(xiàn)有的業(yè)務(wù)非常好，很多時(shí)候給大家建議，你還是保持現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)，按照你按部就班做，洗腦不需要，領(lǐng)導(dǎo)人必須洗腦，你投資注冊(cè)另外一家公司做這件事情。

第二就是模式的重構(gòu)，那個(gè)不是那么簡(jiǎn)單。所以我還是認(rèn)為，兩條腿走路，把你現(xiàn)有的腿還是邁實(shí)，邁穩(wěn)，但是第二腿一定要起步，這個(gè)是模式重構(gòu)的辦法。

第三，當(dāng)?shù)诙l起步的時(shí)候，文化跟以前不一樣，所以引導(dǎo)人一定要做兩面派，或者說你是一個(gè)跨界的英雄，能夠與時(shí)俱進(jìn)，知道什么東西是對(duì)，什么東西在另外一個(gè)時(shí)代可能并不實(shí)用。所以文化的塑造對(duì)于一個(gè)輕的團(tuán)隊(duì)非常非常重要。

最后一條，一定要借力資本，像餓了嗎再打下去，大量屌絲使用的時(shí)候，它真的可以反手顛覆任何一家公司。

作為有一定資本實(shí)力的企業(yè)，一定用好自己這張牌，要么收購(gòu)，不能手軟;要么投入，要大膽。