劉芹：消費者徹底改變了，沉下心思考三件事

12月06日，主題為《有序失控，撞進新世界》的“2014商業(yè)評論大會”進入第二天。曾成功投資小米、迅雷、YY、聚眾傳媒、鳳凰新媒體、UC等多家公司的知名投資人，晨興資本合伙人劉芹發(fā)表了主題演講，他從一個投資人的角度，帶領(lǐng)大家一起去探詢什么樣的企業(yè)才會有未來。

劉芹認為互聯(lián)網(wǎng)沒有那么神奇，因為最后還是要回歸到各行各業(yè)最核心的競爭力，大家在關(guān)心互聯(lián)網(wǎng)的同時更要關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)不能改變的到底是什么？

劉芹還表示，在紛繁復(fù)雜的今天，大家必須沉下心思考三件事：

好好地理解互聯(lián)網(wǎng)，別把它神秘化，互聯(lián)網(wǎng)只是一個手段和工具，可以幫助你更好地了解、挖掘和認識消費者，認識你的目標(biāo)人群。過去靠信息不對稱生存的企業(yè)，不要指望它能繼續(xù)生存。你要 找到和挖掘你在這個領(lǐng)域里面的新價值。

過去靠信息不對稱生存的企業(yè)，不要指望它能繼續(xù)生存。你要 找到和挖掘你在這個領(lǐng)域里面的新價值。

互聯(lián)網(wǎng)改變不了的是什么？改變不了的是商業(yè)本質(zhì)：就是消費者需要差異化的產(chǎn)品和良好的體驗。

以下為劉芹演講實錄：

首先，我想結(jié)合一下小米這個實際案例來緊扣今天的大會主題。我發(fā)現(xiàn)今天來參加“商業(yè)評論大會”的名單上有大量非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人員。我知道現(xiàn)在各行各業(yè)的人都在談互聯(lián)網(wǎng)帶來的變革。今天我將主要聊一聊我理解中的互聯(lián)網(wǎng)和它為什么會給大家?guī)斫箲]的情緒，我們又該怎么去理解互聯(lián)網(wǎng)給各行各業(yè)帶來的影響和沖擊，

其次，我想先給大家吃一粒定心丸，在我看來，互聯(lián)網(wǎng)沒有那么神奇，因為互聯(lián)網(wǎng)最后還是要回到各行各業(yè)最核心的競爭力，所以我第二個相關(guān)的話題是互聯(lián)網(wǎng)改變不了什么。

第三，我所在的投資機構(gòu)投了很多公司，也是經(jīng)歷了從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，我會結(jié)合我的投資經(jīng)歷，捎帶地談一談在任何一個業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中碰到的挑戰(zhàn)。其實在座的諸位講焦慮，這根本不是個別現(xiàn)象。那么在組織變革和業(yè)務(wù)變革中會碰到哪些挑戰(zhàn)，又會有哪些可以利用的方法？

首先要弄明白，到底怎么理解互聯(lián)網(wǎng)？

就好象在人類社會中發(fā)生過的幾次工業(yè)和產(chǎn)業(yè)革命，每一次變革其實都是通過某一種機會找到一根普遍適用的杠桿，杠桿真正能帶來的就是效益的提升。一個支點就可以撬動無比巨大的東西。英國開啟了蒸汽機時代，機器把人類從很多重復(fù)低效的勞動操作中解放了出來，通過大規(guī)模的生產(chǎn)制造能把效率提升。所以我理解每一次產(chǎn)業(yè)和工業(yè)革命，都會看到一次整體性的效率上的極大提升。我覺得互聯(lián)網(wǎng)對于現(xiàn)在的信息革命，和以往人類歷史上發(fā)生的每一次工業(yè)革命相比，在原理上是一樣的，本質(zhì)上它給人類社會帶來了一次普遍性的效率提升。

為什么互聯(lián)網(wǎng)能帶來效率的提升？

和蒸汽機革命不一樣，互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大變革是什么？我覺得是信息的流動，從原本的不方便變成了以納秒為計算單位的流動速度。信息本身其實就像任何商業(yè)行為的一個基礎(chǔ)性元素，當(dāng)這個信息流動加速的時候就會發(fā)生很多意想不到的變化。

我講得很抽象，大家可能不一定很容易理解，我來舉一些例子。

我們知道在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，第一個被顛覆的就是傳統(tǒng)媒體行業(yè)，媒體行業(yè)最本質(zhì)的核心就是信息，以及信息的傳播。以往最早的傳媒行業(yè)靠的是人力去做新聞社，到全世界各地去采集突發(fā)事件，新聞事件落地之后再用電話、電報發(fā)回各個新聞社的終端，然后報紙這種傳統(tǒng)媒體要去采購新聞社，新聞社其實是采集新聞的第一個落點，傳統(tǒng)媒體要把這個信息的第一落點采購回來，再做演繹和報道，在報道之后還有雜志再跟進，做深度的剖析。這就是傳統(tǒng)媒體。大家有沒有發(fā)現(xiàn)，實際上這里面隱含的是什么？其實就是信息被人發(fā)現(xiàn)，被人傳播，被人知道，被人演繹。后來發(fā)明了電視，電視一下子就把這個事情的流程縮短了非常多，這是典型的一次小科技發(fā)明帶來的信息流動的快速變化。

電視有直播，比如美國CNN電視臺在伊拉克戰(zhàn)爭期間，新聞的第一點直接就在戰(zhàn)爭現(xiàn)場，視頻圖像直接發(fā)回美國本土，馬上所有的直播、采編、觀點、內(nèi)容演繹立刻展開。這就是為什么CNN能夠崛起，成為如今如日中天的一家公司。

但是電視還有一個問題，它是單向的廣播。而互聯(lián)網(wǎng)把所有的這種傳統(tǒng)單向的流動打碎了，它將信息流動變得雙向化和網(wǎng)絡(luò)化。信息無所不在了。

就拿傳媒行業(yè)信息流動的例子來說明，談到該怎么理解互聯(lián)網(wǎng)，我覺得互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是一個信息網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)在我們投資人眼里，有兩個關(guān)鍵點：一個是節(jié)點和連接，一個是數(shù)據(jù)信息。信息在節(jié)點和連接上以納秒級的流動速度貫穿全球。這就意味著每個人都是一個信息的節(jié)點，每個人都是信息的采集器，每個人又都是信息的接收器和廣播器。所以所有的媒體，其實也就是說在傳播的效率上是無法抵御互聯(lián)網(wǎng)的傳播速度的，更關(guān)鍵的是它是去中心化的。

大家知道今天中國真正的新聞落腳點是在哪里？不是傳統(tǒng)的新聞社，而是微博和微信。比如說社會的熱點事件，現(xiàn)在第一個被爆出來的都是在互聯(lián)網(wǎng)上，因為記者速度再快，再勤奮，也不如在新聞第一落點事件上的那位旁觀參與者，他拿著手機就能立刻拍出來了。所以新聞的第一落點已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)效率所無法避免地取代了。

我們現(xiàn)在已經(jīng)進入了一個自媒體時代。我想舉個簡單的例子，為什么互聯(lián)網(wǎng)會帶來如此大的變化？第一個觀點就是它首先顛覆了信息的采集和傳播，而且facebook這種社交網(wǎng)絡(luò)，都用社交關(guān)系把信息流動變得更為有序，所有的信息都在飛速地傳播，所以首先是效率上帶來的變化。

為什么信息會變得如此重要？

互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合最深的是電商，電商最核心的有三個點：信息流、資金流和物流。實際上資金流就是信息流，物流實際上還是信息流，信息流本身也是信息流，現(xiàn)在相信大家能夠理解為什么互聯(lián)網(wǎng)會對很多行業(yè)產(chǎn)生方方面面的巨大影響了。大家一定要能夠理解到信息為什么對每一位在座的諸位來說是如此的重要，因為一旦信息可以映射到商業(yè)上的各個環(huán)節(jié)的話，互聯(lián)網(wǎng)上信息高效和高速流動就會給很多行業(yè)在各個方面，特別是行業(yè)價值鏈上的很多東西帶來變化。

電商是最典型的。其實在物流的流動里面，你要知道庫存在哪里，什么時候能到貨，庫存量又是多少，這些全是信息。資金是什么？資金就是錢給誰？錢劃給另外一個人，這個交割完成了沒有？合同的信息，等等等等……所有的東西都逃不開信息的描述，那么互聯(lián)網(wǎng)就能夠滲透到商業(yè)環(huán)節(jié)的方方面面。

目前人類能捕捉的最高的速度就是光速，我們在光纖上傳信息已經(jīng)是最快了，當(dāng)然現(xiàn)在還在不斷地演繹和升級。所以我想第一個最關(guān)鍵的點就是明晰信息的流動已經(jīng)進入納秒級。

其實，互聯(lián)網(wǎng)的緣起是美國軍方項目，當(dāng)他們用互聯(lián)網(wǎng)的時候，是為了要解決這么一個問題：美國是一個信息化的社會，科技如此發(fā)達，而美國所有的軍事優(yōu)勢都是信息優(yōu)勢，萬一哪天有一枚導(dǎo)彈打過來，把我們的機房毀了，我們的信息優(yōu)勢就不在了。美國軍方為了避免這個災(zāi)難事件，想能不能建立一個去中心化的網(wǎng)絡(luò)？這樣不至于一個機房被打掉就導(dǎo)致整個網(wǎng)絡(luò)癱瘓。人人都將是總部，它會是一個自愈的系統(tǒng)。最后互聯(lián)網(wǎng)卻被演化成為全人類的一個共有物品。這里面有一個核心的要素，就是去中心化。

為什么去中心化如此重要？大家想一想，其實我們所有的商業(yè)邏輯里面，特別是管理邏輯中，都是自上而下的，它會有一個總部。所以使得很多做生意的方法和管理的方法，都是按照所謂的自上而下的方式在進行。但是世界是平的，互聯(lián)網(wǎng)就最好地詮釋了這一點。互聯(lián)網(wǎng)為什么會給企業(yè)帶來這么大的困擾和影響？因為去中心化和世界是平的這件事情，首先改變的就是消費。我剛才講到媒體，現(xiàn)在人人都成為了媒體的一部分，每個人又都是信息媒體內(nèi)容的傳播者，同時又是消費者，而且還以納秒級的速度迅速變化著。這里面隱含了幾個關(guān)鍵性的因素。信息的流動是如此的快速，它首先打破了信息不對稱的壁壘。那么原本的組織行為、管理學(xué)里面，特別是在商業(yè)價值鏈上下游的關(guān)系里面，所有依托于傳統(tǒng)的信息不對稱方式所存在的“合理性結(jié)構(gòu)和流程”，都會面臨非常大的挑戰(zhàn)。

消費者徹底改變了

我是70后，我知道現(xiàn)在90后甚至00后都已經(jīng)逐步走上社會主流的位置了，無論他們成為消費者，還是成為職場新人，他們都在逐步滲透到我們所身處的這個社會。有一點很關(guān)鍵，就是以新世代為代表的消費者已經(jīng)開始在關(guān)注自我。中國現(xiàn)在不光面臨全球化和科技互聯(lián)網(wǎng)化帶來的變革挑戰(zhàn)，我們現(xiàn)在還面臨著社會結(jié)構(gòu)的深層次變化。

我父親是40后，他們那時是饑餓年代。我每次跟我父親出去吃飯，稍微吃貴一點，他一定會數(shù)落我，對他們來說饑餓已經(jīng)進入了他們的生命，他們無法容忍浪費。

70、80后屬于物質(zhì)已經(jīng)逐步豐富的一代，但是對我來說，如果要告訴我馬上辭了工作，說走就走地去旅行，我好象心里接受不了。雖然我們的物質(zhì)豐富了，但是我們受的教育和我們以前的消費基礎(chǔ)還是深深地影響著我們。

現(xiàn)在的90后、00后，他們則是物質(zhì)過剩的一代，他們從來沒有過所謂饑餓的感覺，他們非常關(guān)注自己和自我的表達，他們有很強烈的安全感，覺得今天沒工作了明天再找一份，很容易！所以他們經(jīng)常說和做一場說走就走的旅行。

這種消費者行為的變化，是所有的社會都會經(jīng)歷的，美國、歐洲已經(jīng)走在了我們前面，這就是后現(xiàn)代主義。但是這一次消費行為的變化和科技的結(jié)合會帶來非常不一樣的變化，叫做消費者的新一代消費行為。他們對品牌和資訊或者商業(yè)價值的理解和我們這幾代人完全不同。

所以你很難說靠砸?guī)讉€廣告就能影響他，他們不相信別人，不相信權(quán)威。比如說從我們手機品牌的品牌名字就知道，中興、華為、聯(lián)想，這都是家國情懷的創(chuàng)始人，才會將企業(yè)的使命和國家連在一起。為什么當(dāng)時和雷軍討論的時候，我建議他給手機取名“小米”呢？我說我們要去“高大全”，因為現(xiàn)在的年輕人他們講的是什么？叫“小確幸”！被互聯(lián)網(wǎng)影響，他們天然是全球化的一代，他們對資訊的接收來自全球。消費者的變化是所有商業(yè)模式變革的原理，而這一代人受科技擁抱的程度極深。他的價值觀發(fā)生了變化；而價值觀是由獲得信息的內(nèi)容所影響的；獲得內(nèi)容的手段方式和媒介也發(fā)生了變化；他們不再是被動信息的接收者，人人都是信息的發(fā)生者。他們是市場營銷的核心源頭。

廣告行業(yè)都是廣告人、專家做調(diào)查，做剖析，去揣摩和理解消費者是怎么樣，做比較，做創(chuàng)意，做戰(zhàn)略，在傳統(tǒng)的各種媒體投放上做廣告，但這些廣告其實一半是浪費，為什么？因為你并不知道消費者是不是要你的東西。

小米是怎么看待這個現(xiàn)象的？

我們做小米的時候，觀察到一個現(xiàn)象。舉個例子，因為諾基亞現(xiàn)在不做手機了，變成微軟了。諾基亞以前中國區(qū)的總經(jīng)理鄧總和我私交還是很好的。那時候我自己就想一個事兒，諾基亞這個公司在傳統(tǒng)的手機行業(yè)里如日中天，他們引以自豪的幾個核心能力是什么？他回答我：第一，因為市場調(diào)查和研發(fā)能力強，他們一般一年會出幾十款手機，叫產(chǎn)品線。定價有五六千塊的，到一兩千塊的，再到五六百塊的，產(chǎn)品線要覆蓋。有商務(wù)，娛樂，女性等手機，各種各樣的細分。

每做一款產(chǎn)品線都要有一批研發(fā)人員，每一個手機要做到極致，都要配最好的人員，產(chǎn)品線就意味著有很多研發(fā)的投入。第二，手機全部鋪滿了之后，還得要運營，維護一個特別強大的分銷體系。還有渠道，每一級的庫存也要管理，要對銷售預(yù)測，要追單。但是首先要把內(nèi)容做好，首先要把手機放到渠道上去，但是放上去之后，再根據(jù)每周、每天的銷售數(shù)據(jù)變化來管理供應(yīng)鏈的變化，非常的高效。第三，這么多手機要做廣告，要轟炸，要PUSH，因為不知道怎么接觸消費者，和消費者之間的溝通是通過一個專業(yè)的媒體機構(gòu)做的，渠道基本上占到了20%左右，產(chǎn)品鏈非常廣，而且每一家都互相比，你有一個產(chǎn)品，我也要有。

我當(dāng)時看到的第一點是我覺得蘋果把這件事情顛覆了，蘋果說我只有一個產(chǎn)品線，每一代就是iphone3、4、5，6，只有一個。第二，這個手機是叫互聯(lián)網(wǎng)的手機，喬布斯說只要一款手機，如果他裝游戲就是游戲手機，如果放音樂就是音樂手機，收發(fā)郵件就是商務(wù)手機，一款手機怎么做差異化？內(nèi)容！他把所有的事情改變了。因為消費者很快就找到了這個新的體系。一款手機，就意味著研發(fā)的人會變少。另外，能不能不要渠道？這個是我們在小米里面一直在琢磨的事兒，不過對雷軍來說不難，因為他對電商的理解比較深透，所以那時候就想為什么不要渠道的核心原因。是因為我們需要繞開所有的這些渠道，直達消費者。第三，能不能不做廣告？但不做廣告，不通過渠道會很擔(dān)心無法營銷和掌握消費者。我覺得小米找到了把自己逼上絕路的方法，因為甩掉了很多的環(huán)節(jié)，互聯(lián)網(wǎng)有一個特性，要和消費者建立直接的聯(lián)系，就要把所有的營銷的方法倒過來講！

很多公司做產(chǎn)品都不知道用戶要的是什么，只擺在那里通過消費者去試錯，這個成本太高了。所以小米的是反過來做。在做之前邀請用戶一起來研發(fā)產(chǎn)品，邀請用戶一起來參與，參與感本質(zhì)上就是把營銷的事情顛覆了，所有的顛覆本身就是一個C2B的模式，就是把所有的事情倒過來，以前是B2C，就是我想你要什么，然后我做出來，擺到渠道，再通過廣告告知?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)是反過來做，我先問你要什么，我跟你共同探討這個產(chǎn)品，但是這件事情對于一般的傳統(tǒng)營銷方式是做不到的，因為我們不知道消費者在哪里，但凡離消費者太遠的行業(yè)都沒有對互聯(lián)網(wǎng)有更深的理解。

互聯(lián)網(wǎng)的第一個觀點就是信息的發(fā)動和流動的方式發(fā)生變化了。怎么能夠在還沒有做任何事情之前就能夠和消費者握上手，這極其關(guān)鍵。一旦把這件事情做好了，我覺得這就是我們一次變革、顛覆行業(yè)的機會。小米做到的是每周召集用戶，告訴我你要什么，把你的需求列一個清單，用大家投票的方法，投票最高的按照研發(fā)的規(guī)律來先做。這就帶來一個有趣的現(xiàn)象，你知道我們在2011年開始賣手機的時候（我們是2010年年初投資的），其中有一年的時間其實沒做手機，那一年時間就干了幾件事兒，一個是找人，一個是琢磨想法，另外就是做了一個MIUI的產(chǎn)品，這是一個非常聰明的營銷方法，那時候還沒有小米手機，大家用的都是摩托羅拉、HTC、三星等3千元以上的手機。這些用戶是發(fā)燒友，自己拿了電腦，把這個程序灌到手機里，風(fēng)險非常高，都是冒著幾千塊錢手機會作廢的風(fēng)險來刷的。為什么會這么熱情？那個時候雖然不知道這是雷軍做的，只以為是一個小團隊，但為什么有這么大的熱情做這件事情？因為把他們作為發(fā)燒友的熱情激發(fā)出來了，告訴他說，你是不是很牛？你是不是很懂科技？告訴我你對操作系統(tǒng)有什么要求？你對手機有什么要求？他們就覺得我提出的意見，你能做到，而且我的主張在社區(qū)里得到了很多人的響應(yīng)。

那個年代米1第一年有50萬的用戶，他們真的不知道這是做的，雷軍是誰??？他就覺得這是一個小公司，但是這個公司很好，我說什么就給我什么，這個很好，他們愿意參與也更愿意購買小米的產(chǎn)品。

所以第一年我們累計了將近50萬的米1用戶。當(dāng)我們2011年真正開始賣手機的時候，當(dāng)時我剛參加了迅雷的一次路演，從美國回到北京，有人去給我捧場，滿場的人都非常的狂熱，那是第一次亮相。所有人，包括在座的各位都講了，這個公司太會忽悠了，這個公司特別會做營銷，我身邊的投行朋友說肯定是你找的托，這么多人這么的瘋狂，門都要擠破了，其實我自己的心里很明白，在小米手機剛一上線的新聞發(fā)布會的時候，我們已經(jīng)成功轉(zhuǎn)換了50萬的摩托羅拉、HTC、三星的用戶，他們是每個人掏了三四千塊錢投資到米1的第一批研發(fā)里面。每個人冒著手機被刷壞的冒險，他們對米1的熱愛程度，不是在座的各位能夠想象的。哪些人當(dāng)時認為這是我的手機，這不是什么小米、雷軍的手機，這是我的手機，這就是90后！我的！我想要這樣！只有我！現(xiàn)在的90后不關(guān)心你，只要我要的！這是一個核心變革：消費行為變了，營銷的方式變了，這不是種簡單的技巧，更是一種觀念的變革，他會要求你，要真正學(xué)會聆聽消費者的聲音，而今天的科技手段，使得這件事情成為了企業(yè)經(jīng)營的一個必需項。

說到這里，其實變化就是信息的發(fā)生和流動的方式，進而影響了消費者的行為，從而影響了產(chǎn)品營銷的若干問題，怎么做產(chǎn)品，怎么找市場需求。這個一旦變化了，就可能是你的選擇變了。為什么后面小米可以不花一分錢的廣告就有這么多的粉絲？一點不奇怪。因為當(dāng)用戶認為這是我的手機的時候，他真的會很熱情向所有的人推銷，你看看這個手機，這個手機不錯。大家可能不理解，一個社會如果外界壓力大的時候，這個社會是最團結(jié)的時候。

第一年我們發(fā)現(xiàn)很多人黑小米，其實這是一個社會事件，你越非議小米，用小米的人就越說這個產(chǎn)品好，這就和今天的普京在俄羅斯如此受歡迎是一樣道理。關(guān)鍵認為這是我的品牌，我的和你的，和過去哪種“你給我的”完全不一樣。這一點上，很多人可能沒有真正理解。

互聯(lián)網(wǎng)將信息的不對稱打破之后，會帶來一個非常大的影響。他不光是改變了一個公司內(nèi)部，改變了一個公司做生意、做產(chǎn)品，關(guān)鍵是改變了價值鏈上的結(jié)構(gòu)。其實我們在1999年也投了第9城市，就是網(wǎng)絡(luò)游戲。但是04年那時候我天天泡在網(wǎng)吧觀察網(wǎng)民的行為，我看到很多人就在喊“這個戰(zhàn)隊馬上就要開戰(zhàn)了”或者說：“趕緊來，我們的公會馬上要開服了，趕緊進駐。” 從那個現(xiàn)象我認識到價值逐步從內(nèi)容向用戶遷移。

互聯(lián)網(wǎng)還帶來了一個特別大的影響是什么？

當(dāng)他把信息不對稱打破，信息流動開始簡單容易，原有的暗箱消失，很多產(chǎn)業(yè)鏈里面的價值會消融。

比如說零售行業(yè)，因為物理上被他圈住了，你走到這個店里一般不會離開。在電子商務(wù)里面要離開一個網(wǎng)站只是鼠標(biāo)一按而已。所以說為什么這么的慘烈？因為信息不對稱打破之后，用戶的轉(zhuǎn)換成本非常低，而且你不容易欺騙消費者，消費者的口碑傳播速度是非?？斓摹；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的人第一追求規(guī)模，第二求價值的極致化，因為不極致，不瘋狂，你沒辦法在消費者心目中占據(jù)一個位置。所以原來利用信息不對稱來做生意的企業(yè)都可能面臨被淘汰的局面。

我看到電商對零售行業(yè)的沖擊是非常大的。但這其中隱含了最后的話題，有什么是沒有變的？

商業(yè)的本質(zhì)沒有變！互聯(lián)網(wǎng)的聲音那么多，其實真正的變化是他把很多成本結(jié)構(gòu)、效率給變了。美國的Airbnb是怎么改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的？一個傳統(tǒng)的酒店行業(yè)，一個業(yè)主買一塊地，造個樓，要攤銷多少年的固定資產(chǎn)投入，請一個酒店管理公司，養(yǎng)一堆服務(wù)員，做廣告，邀請你來入住酒店。而酒店幾乎是千篇一律。我覺得酒店是一個重資產(chǎn)，是一個傳統(tǒng)的地產(chǎn)行業(yè)加上服務(wù)業(yè)。Airbnb說，有一家公司，我不招任何人，我不出任何一分錢買這個樓，你掏錢來買，你愿意加入到我的聯(lián)盟，所以它沒有一分錢的固定資產(chǎn)投資。第二我不養(yǎng)酒店管理公司，我不需要這些東西，每一個房屋的主人就是服務(wù)員，既是業(yè)主也是管理者。第三，你在LBMB里面你能找風(fēng)景如畫的湖邊、雪山、小鎮(zhèn)、城市等各種地方，有極大的差異化體驗。

回歸本質(zhì)，商業(yè)上最核心的兩個問題

前端的用戶要極致的差異化，后端的成本結(jié)構(gòu)要極致的高效化。Airbnb最典型，它把差異化和極致的低成本結(jié)構(gòu)有效結(jié)合起來，所以這個公司3年時間就估值100億美金。大家能切身感受到互聯(lián)網(wǎng)科技帶來的用戶前端體驗的極端差異化。

這一點可能有助于大家理解為什么互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有這個變化，但是它沒有改變什么？沒有改變的是事情的本質(zhì)！商業(yè)的本質(zhì)就是你離消費者近，0距離，你能知道他要什么，而且你能給他極致的體驗和極致的差異化。另外，以往這是非常昂貴的事，你不知道消費者要什么，你要給他極致的差異化意味著很貴的成本，但是互聯(lián)網(wǎng)做到了，他是去中心化的，人人都是服務(wù)提供商，我剛才說人人都是媒體，新聞發(fā)生源，其實Airbnb，人人都是酒店的服務(wù)提供者，它眾包，大大降低了商業(yè)成本，全部去中心化。

這一點我認為是真正沒有變的。

我最后再把小米的事情重新說一遍，前兩天剛好朋友圈刷到雷軍的一篇最新專訪，在對話中其實雷軍通篇講了三個傳統(tǒng)企業(yè)，沒有講互聯(lián)網(wǎng)。我想講的，其實在座的各位可能不知道，你們其實臥虎藏龍。雷軍提到了海底撈，還有一個是同仁堂，還有一個是通訊行業(yè)。其實我覺得這三家公司都在講商業(yè)本質(zhì)的這三件事情，同仁堂代表的是貨真價實最好的東西，其實消費者很講究，如果真心給他最好的東西，一定會帶來極致的反饋和好口碑。海底撈是口碑，我覺得海底撈這個公司是宗教和文化公司。海底撈很多都是同鄉(xiāng)，而且我還聽說海底撈的員工做得好，把你的同鄉(xiāng)拉過來，把你的親戚朋友拉過來，就鼓勵你這么干。第二，給員工的工資有三分之一是發(fā)給他們父母，不發(fā)給本人，這一招很狠。這一招的意思就是說你要在海底撈干得好，你會很開心，因為所有人都會說你，父母也夸你，同鄉(xiāng)也知道。你要干得不好，壓力很大，一堆人看著你。海底撈還有一點，如果我們有三家店贏利，第四家店利潤就分給員工。那員工當(dāng)然是發(fā)自內(nèi)心地給你服務(wù)和傳播口碑啊。

其實小米從海底撈身上學(xué)到了很多東西，一個是真心，一個是貨真價實。

另外是沃爾瑪，后面是成本、結(jié)構(gòu)、效益的最優(yōu)，極致的優(yōu)。小米整個公司所有的市場營銷，員工工資，獎金，行政費用很低，賣這么便宜的價格還有如此贏利，是因為他把所有的商業(yè)環(huán)節(jié)極致化了，壓縮成了更高效的產(chǎn)品。

Costco公司相當(dāng)厲害，它的采購講了一句話：我公司只賺1%到14%的利潤，而它的公司財報上真的就這么寫，平均只有7%的毛利，這是什么概念？就是采購一個商品只加價7%就賣掉。7%要把所有的公司費用都攤掉，靠什么盈利？你喜歡我的服務(wù)，每個人買一張一百美金的年卡，你就憑這張年卡在我這里消費，所以這個公司其實是一個小費公司，他是掙小費的，因為消費者太懶了，所以美國三億人，幾乎每一家都是他的會員。小費就是年費一百，你看他的利潤，就是年費！沃爾瑪24%的毛利，而Costco7％的毛利。

雷軍其實在做一個最傳統(tǒng)的形態(tài)，小米實際上也是一件最傳統(tǒng)的事情。我說的傳統(tǒng)是超越了時代，你看同仁堂是百年企業(yè)，你是不是真的拿出了消費者要的東西。你有能力通過科技的手段把你的效率做到極致，你為什么還要賺那么高的毛利呢？你可以拿出誠意的價格，Costco就是收小費的錢?。?/p>

所以我想在座的諸位，雖然多數(shù)不在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，你們根本沒有必要感覺到有壓力，如果說你有壓力，本質(zhì)上不是互聯(lián)網(wǎng)給你帶來的，本質(zhì)上是你生意站不站得住腳?？萍夹袠I(yè)能為你帶來的是什么？每個人今天要學(xué)會擁抱互聯(lián)網(wǎng)，要知道它能夠改變你。小米這家公司就是擁抱互聯(lián)網(wǎng)，去把對消費者的理解，對消費者的洞察，和產(chǎn)品的研發(fā)，與服務(wù)的體驗做到了極致，同時能夠把成本壓到極致。所以他的定價是極有市場競爭力的。就像沃爾瑪已經(jīng)是世界首富的公司了，Costco還能存活一樣。

談到業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，其實我自己投了那么多的互聯(lián)網(wǎng)公司，我投這些公司都面臨很艱難的轉(zhuǎn)型，今天深圳有騰訊，北京有百度，杭州有阿里巴巴，你看看它們過去這一兩年都那么焦慮地在做投資、收購、兼并，為什么？因為他們都面臨轉(zhuǎn)型，他們可能比大家更敏感地感覺到轉(zhuǎn)型的壓力。轉(zhuǎn)型背后根本的因素是什么？為什么轉(zhuǎn)型難？其實業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型背后都是組織的轉(zhuǎn)型，而組織轉(zhuǎn)型的背后都是老板觀念的轉(zhuǎn)型，而老板的觀念轉(zhuǎn)型因為轉(zhuǎn)不過來，所以就把焦慮感傳遞到組織里面，讓整個組織都變得很焦慮。

最關(guān)鍵的是要沉下心想想三個事兒

我覺得今天“商業(yè)評論大會”的意義就在于每個人在這個時代里面，最關(guān)鍵的是要沉下心想想三個事兒：

第一，好好地理解互聯(lián)網(wǎng)，別把它神秘化，互聯(lián)網(wǎng)只是手段和工具，可以幫助你更好地了解、挖掘和認識消費者，認識你的目標(biāo)人群。

第二，互聯(lián)網(wǎng)會讓很多靠信息不對稱生存的企業(yè)無法繼續(xù)存活下去，你要找到和挖掘你在這個領(lǐng)域里新的價值。

第三，互聯(lián)網(wǎng)改變不了的是什么？改變不了的是商業(yè)本質(zhì)，就是消費者需要差異化的產(chǎn)品和良好的體驗。他就要一分錢變成兩分錢花，如果你能做到這一點，你也學(xué)會用互聯(lián)網(wǎng)的思維方式來管理，就算你沒有互聯(lián)網(wǎng)，也活得會很好。從這個意義上來說，大家沒必要怕，但是每個人需要評估自己，你的商業(yè)模式本質(zhì)上在今天這樣的時代，你離消費者有多遠？消費者要不要你的東西？你今天所謂的暴利、毛利，如果信息對稱了，還能存在多長時間？一定要未雨綢繆。

組織轉(zhuǎn)型：一把手的觀念問題

最后一點，怎么做組織轉(zhuǎn)型，我覺得我不是專家，我只是看到了一個大家都知道的例子，我發(fā)現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)里面大家都說最好的公司之一是騰訊，我投資的公司常常輪番成為他們的目標(biāo)對象，比如說UC瀏覽器，曾經(jīng)被他們盯很緊。迅雷也是。2011年到2014年，騰訊的轉(zhuǎn)型壓力很大，很焦慮，他們知道QQ這個產(chǎn)品長期來講是會變的，所以在座的各位如果有焦慮一點都不寂寞，有一個叫馬化騰的和你們一樣焦慮，但是馬化騰做了一件事兒是讓我很驚訝的。整個公司全面擁抱無線互聯(lián)網(wǎng)，別人做得好他們也做，但是在這么龐大的體系中，他居然放了一個張小龍的團隊。

這個團隊是一個邊緣團隊，是一個老板不大能關(guān)注到的，不背包袱的團隊。它有兩類轉(zhuǎn)型，一類是天天都背著業(yè)績，因為是上市公司，要拼命的轉(zhuǎn)；還有一類是完全不背包袱的。這么龐大的一個機構(gòu)能夠容忍一個藝術(shù)的邊緣小團隊成功，這本身就說明了一個問題，所以我覺得真正的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的背后根本因素，是一把手的觀念問題。但是光有觀念還不夠，我覺得有了觀念，但是也很容易被行業(yè)和團隊拖得死死的。怎么辦？

靠一個小分隊，不背任何的包袱，全力以赴地干。他容忍它出錯，說明這個組織是一個有新陳代謝能力的組織。我想這對企業(yè)一把手有很高的要求，你不光要有理念和觀念的改變，你還必須得打破自己和內(nèi)部利益集團的勇氣，得容忍出錯，容忍這些小的團隊能夠試錯，說不定就能給你帶來驚喜。