德國企業(yè)員工為何終身不跳槽?

2015/01/26 21:40     

 

在這個時代談“忠誠”,似乎有些偽善。但很多德國人進入了一家他們認(rèn)為很棒的公司后,服役20年以上很常見,甚至有些終身不換東家。在寶馬工廠,就有很多工人在寶馬干了四十年上下,員工的高忠誠度是德企的特色。

在德國漢諾威的商用車展上,我問戴姆勒卡客車中國有限公司總裁兼CEO Robert Frederick Veit,為什么德國企業(yè)員工對老板很忠誠。這位身材高大,語速很快,語鋒犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯說:“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22年,從學(xué)徒做起,之后很幸運的參加了管理培訓(xùn),一步步走到今天的崗位,難道還不是個好例子?”

22年沒換東家很難么?RobertFrederick Veit解釋說:“公司發(fā)展很穩(wěn)健;國際化程度很高;給員工很多機會——我自然不會跳槽。”

眼下,Robert Frederick Veit的任務(wù)是在中國銷售100%德國制造的奔馳卡車。他說:中國的國產(chǎn)卡車價格低于35萬人民幣,奔馳卡車的售價是70萬到100萬人民幣。目前,高端卡車在中國市場占比只有2%,剩下的都是大眾市場。在并不浮夸也不炫富的卡車界,他要說服越來越多的中國人買奔馳豪華卡車,任務(wù)挺艱巨。

現(xiàn)在,中國顧客下單,可以提要求,德國工廠進行“量身定做”,以更好地服務(wù)中國客戶。做這么富有挑戰(zhàn)性的工作,Robert Frederick Veit說:現(xiàn)在的工作是特別棒的學(xué)習(xí)機會。

在現(xiàn)在這個時代談“忠誠”,似乎有些偽善。但很多德國人進入了一家他們認(rèn)為很棒的好公司之后,服役20年以上的很常見,甚至有些終身不換東家——在寶馬[微博]工廠,就有很多不足60歲的工人,卻在寶馬干了四十年上下。隨處可見的員工忠誠度是德企的特色。當(dāng)然,他們認(rèn)為這是因為雇主先對他們好,因為任何“忠誠”都是雙方的。

德企有重視人力的傳統(tǒng),國際化后也會把“德國式HR”搬到海外公司或是工廠,四處俘獲員工心,效果卓著。德國化工制造企業(yè)巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士接受新浪財經(jīng)專訪時確認(rèn):全球來看,巴斯夫全球員工在入職后的前三年,自愿離開公司的比例平均為1.3%。歐洲的員工流動率為0.6%,北美為1.5%,亞太為3.6%。

另一家德國大型企業(yè)高管透露,在德國,他們公司在部門總管級別的員工流動率只有不到1%,當(dāng)然,因為在中國和印度,人們比較樂意跳槽,所以這個比率要高一些。即使如此,德國公司員工流動率依然比當(dāng)?shù)厥袌龅耐袀兊偷枚唷?/p>

對于“德國式HR”,羅蘭貝格戰(zhàn)略咨詢公司的創(chuàng)始人及監(jiān)事會主席羅蘭-貝格(Roland Berger)點評說:德國企業(yè),或者說歐洲企業(yè)對員工的尊重,已經(jīng)成為歐洲特色,主要體現(xiàn)是關(guān)懷普通員工的身心健康。但在美國企業(yè)看來,股東價值可能更重要。發(fā)展到今天的規(guī)模,中國企業(yè)家接下來該怎么走,可能需要找一條最合理的路。未必是歐洲模式,也未必照搬美國模式。

 

德國企業(yè)人力成本高在哪兒

德國聯(lián)邦政府雖然很專注于保持就業(yè)增長率和提升生產(chǎn)力,但首要前提是公民實際收入必須增加。這個原則一直十分明確。哈佛商業(yè)評論之前發(fā)評論說,德國人的薪水和各項福利比美國高出66%。更重要的是,美國收入差距的不斷加大,這在美國社會很具爭議。

新年伊始,德國政府就開始發(fā)福利,其中一條就是最低工資定在大約1.1萬人民幣。

若在西歐國家做一個比較,德國的工資也沒高得離譜。從1月1日起,逐步推行稅前每小時8.5歐元(約合人民幣62元)的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。這低于盧森堡最低時薪11.1歐元(人民幣81元);法國9.53歐元(人民幣69.6元);略高于英國(6.5英鎊,約合人民幣61.38元)。

但事實上,在現(xiàn)實操作中,德國這輛工業(yè)戰(zhàn)車對公民待遇保障又著實令人望塵莫及。德國經(jīng)濟被定義成世界上最健全的經(jīng)濟。是不是“最健全”很難說,但德國式福利的確有很多可圈可點之處。

例如,如果德國工人不想兩地分居,勞動局可以支付行李搬運費。又例如,父母雙方雙職工又要帶孩子,二人可以有一人申請帶薪假在家?guī)Ш⒆樱剿疄樵べY65%。若一方無業(yè),則可申請每月300歐元的補貼。這份福利叫“父母金”,很多國家聞所未聞。

過去十年,針對勞工市場,德國政府進行了多項改革,除了對其中對有孩子的家庭,或單親父母有很多特殊政策,政府還催生了很多“迷你工作”——即以短工形式存在的工作,工資低但雇主繳納社會保險。

這種工作時間靈活的小零工豐富了德國的就業(yè)市場,保證了就業(yè)率,減輕了很多企業(yè)的負(fù)擔(dān)。法國之前就有官員公開指責(zé)德國大量“迷你工作”的存在對法國的就業(yè)市場造成了惡劣的影響。這都是后話了。

先不說聯(lián)邦政府的態(tài)度,從企業(yè)層面來說,與寒酸的最低工資相比,大多數(shù)德國企業(yè)給工人發(fā)工資時出手其實大方。

EM Motive主席Alex Humpert坦言,他們在德國Hildesheim工廠一線工人的薪資按小時計,時薪大約在36歐元到40歐元之間。一周工作時間大約為40個小時。這樣計算下來,一名熟練技工的月薪約為6400歐元。

采訪中還有德企的管理層對新浪財經(jīng)私下說:寶馬車的一條生產(chǎn)線可能就價值幾百萬歐元甚至更高,這些生產(chǎn)線上的工人也待遇豐厚。德國產(chǎn)品售價高,背后的人力成本真是不容小覷。

德國化工制造企業(yè)巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說:“除了按照市場水平設(shè)定工資,巴斯夫承諾應(yīng)有的福利,個人發(fā)展的機會以及舒適的辦公環(huán)境。在很多國家,員工除了享受養(yǎng)老保障,還有補充醫(yī)療保險,以及股份項目,也就是投資公司股份享受收益——這都是為了鼓勵員工做巴斯夫的老兵。”

“那些讓員工感覺沒有歸屬感的企業(yè),我覺得是公司把錢看得太重了,對員工不夠好。一家企業(yè)要辦得長久,關(guān)注的重點就應(yīng)該是公司的長期目標(biāo),而不是盯著短期利潤。當(dāng)一家企業(yè)發(fā)展到幾萬人,甚至幾十萬人的規(guī)模,所謂企業(yè)的‘中央集權(quán)’式慣例已經(jīng)很難奏效了,每名員工必須都要能得到驅(qū)動力,薪水、福利和公司氛圍同等重要。”一位不愿具名的德企高層對新浪財經(jīng)坦言。

工業(yè)4.0時代的新型員工關(guān)懷

在對寶馬的采訪中,我學(xué)會了一個新英文單詞,叫“人體工程學(xué)”。對于如何關(guān)懷工人,寶馬的廠房一直有口碑。在寶馬德國Dingolfing工廠,對于一些年齡大的工人更是貼心,從廠房設(shè)置到醫(yī)療護理,甚至理療師都有一條龍服務(wù)。

“人體工程學(xué)”這個詞在寶馬的生產(chǎn)部門出現(xiàn)頻率很高,主要因為他們認(rèn)為工廠生產(chǎn)線的設(shè)置和安裝必須考慮到適合人體結(jié)構(gòu)。這些符合人體工程學(xué)基本原理的零部件和生產(chǎn)線,都體現(xiàn)都在細(xì)節(jié)中。

例如特殊的木地板,可以顯示更大字體的旋轉(zhuǎn)架顯示屏;為防止工人站立過久所隨處提供舒適板凳;為防止員工閃到腰所做的可調(diào)整高度的貨架;為視力不好的員工加強照明度。在交班的間隙,工人們甚至可以在廠房內(nèi)休息間里提供的便利床上小憩。

寶馬集團生產(chǎn)部發(fā)言人Saskia Eßbauer解釋說:“自動化可以很大程度解放人力,一些需要不斷重復(fù),又消耗體力的簡單任務(wù)時以后都可以交給機器人(40.500, 0.45, 1.12%),由他們承擔(dān)所有繁重勞動,這也是未來工廠的特征。即使如此,人力依然是工廠運營的重要組成。”

所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方向努力。

寶馬集團有70%的員工都在德國工作。寶馬集團的用人原則和人力資源計劃,基本可以與德國的情況相匹配。他們的分析數(shù)據(jù)顯示:到2020年,德國工人的平均年齡50歲以上的比例將從15%增長到超過35%。

在2004年,寶馬集團發(fā)起了一個全面的“今天為明天”(Today for Tomorrow)的項目,主要就是探究如何在工人年紀(jì)變大的同時,還可以保證工人們的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。

“簡而言之,我們要創(chuàng)造適合各年齡段的工作環(huán)境。其實并沒有所謂的‘老年生產(chǎn)線’,更沒有‘輕量級工作站’,只有可適合各年齡層的生產(chǎn)線。即使是年輕的工人,也要保證他們在歲數(shù)增長的同時身體健康,可以長期保持生產(chǎn)力。”Saskia Eßbauer說。

員工有多忠誠取決于老板有多好

再來說說弗朗茨-菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他1975年大學(xué)一畢業(yè)就進入博世公司做培訓(xùn)生,理由是博世的工人待遇好,投入研發(fā)和設(shè)備出手闊綽。28年后,菲潤巴赫從培訓(xùn)生升至博世公司主席。前年7月,他受任公司監(jiān)事會主席,并成為博世工業(yè)信托公司(RBIK)合伙人。

“為什么我會一直在這家公司工作,因為這家公司的國際化程度相當(dāng)高:350個國家的生意運作,不同的業(yè)務(wù)板塊,意味著不用換公司,就可以學(xué)到很多,給每個人的機會巨大。我曾經(jīng)在美國工作一段時間,又在不同的生意板塊都有工作經(jīng)歷。所以我從來沒有想過要離開這間公司,事實是,我都找不到要離開的理由。對于其他忠實的員工,我覺得他們是對于我們公司的運作模式很滿意。”菲潤巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。

我問菲潤巴赫:“假設(shè)一位才華橫溢的年輕人應(yīng)聘博世公司的職位,可他三年內(nèi)換了三家公司,你是否會聘用他?”

菲潤巴赫笑答:“他根本不可能從我這里獲得面試的機會。”

“‘持續(xù)性’對于我們公司是十分重要的。所有作出的承諾,都要去履行,而且不能中斷。”他說。

戴姆勒卡車中國合資項目總裁兼北京福田戴姆勒汽車有限公司執(zhí)行副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言:“德企的員工忠誠度很高,是因為企業(yè)文化的問題:公司肯對員工投資,讓員工開心。員工自然也會付出更多,對老板忠誠。這是雙向的。”

當(dāng)然,所謂“投資”,不止是薪酬那么簡單。給員工不斷學(xué)習(xí)提升的機會,是很多德企的留人秘訣。

進一步培訓(xùn)看起來是鼓勵員工“終身學(xué)習(xí)”,可在巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke看來,保障員工有終身學(xué)習(xí)的機會也是對巴斯夫未來的投資。對員工持續(xù)培訓(xùn)是為了未來的人力需求有所保障。

與很多優(yōu)質(zhì)德企一樣,巴斯夫集團在金融危機時也沒有裁員,這是因為他們?yōu)榱硕蛇^難關(guān)采取了很多措施,包括減少超時工作,控制成本,更靈活調(diào)動人員。在Ludwigshafen,有600名雇員轉(zhuǎn)做臨時職位或者是調(diào)動到其他崗位。

“事實證明,在金融危機期間,要避免企業(yè)裁員是完全可能的。”Wolfgang Hapke說。

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