這位專家說 小米出了大問題

小米興致勃勃地開發(fā)小米盒子、電視、平板、智能家居，卻被鄧德隆潑了一盆冷水：“雷軍已經(jīng)偏離了戰(zhàn)略軌道”，不僅這些產(chǎn)品不會(huì)成功，還會(huì)削弱其手機(jī)優(yōu)勢(shì)。在今天的互聯(lián)網(wǎng)界，很少大佬甘愿只做一件產(chǎn)品，各個(gè)廠商都在尋求搭建自己的閉環(huán)生態(tài)。阿里有淘寶、支付寶、高德，騰訊有QQ、微信和微信支付，于是站穩(wěn)腳跟的小米也開始著手構(gòu)建自己的家電生態(tài)圈。但是“二元法則”與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都告訴我們，最終消費(fèi)者能記住的只有第一第二。蜻蜓點(diǎn)水式的發(fā)展并不能做到行業(yè)前茅，唯有專注才能出成績(jī)?；蛟S小米的目標(biāo)是三星，可以覆蓋電子業(yè)的大部分產(chǎn)品，但是三星的“厚積”小米并不擁有，想要說服聽眾，小米需要表現(xiàn)出更多的戰(zhàn)略實(shí)力。

"小米違背顧客心智去發(fā)展，是必然要經(jīng)歷失敗的。"

采訪伊始，特勞特中國(guó)公司總經(jīng)理鄧德隆就先聲奪人。他自信地說：我可以預(yù)見到已經(jīng)發(fā)生的未來，小米盒子、電視、平板，是做不好的，很難有很大的作為，我這個(gè)擲地有聲的結(jié)論絕對(duì)經(jīng)得起歷史的檢驗(yàn)。因?yàn)樗麤]有一套相應(yīng)的戰(zhàn)略為之護(hù)航。

如果是別人說這番話，八成會(huì)被認(rèn)為是說胡話，或者是借機(jī)炒作。因?yàn)榇藭r(shí)的小米是當(dāng)下最紅的科技公司。但鄧德隆說出這番話，卻讓人不得不認(rèn)真對(duì)待。因?yàn)樗\(yùn)用"定位理論，為東阿阿膠集團(tuán)、加多寶（原王老吉）、方太廚電、香飄飄奶茶等企業(yè)提供一系列成功的品牌戰(zhàn)略服務(wù)，特別是加多寶（原王老吉）的成功，讓鄧德隆的話多了番底氣。

鄧德隆曾在多個(gè)場(chǎng)合公開質(zhì)疑一些互聯(lián)網(wǎng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展，剛剛在第六屆中國(guó)商業(yè)領(lǐng)袖論壇上做了演講的鄧德隆，風(fēng)塵仆仆從上海飛赴北京接受了搜狐財(cái)經(jīng)的獨(dú)家專訪。

我特別希望雷軍好，所以才寫文章，寫得比較激烈，希望能夠刺激一下雷軍，讓他知道其實(shí)已經(jīng)出大問題了！他想提醒一下互聯(lián)網(wǎng)新貴——你已經(jīng)偏離了戰(zhàn)略軌道。

就是不知道，這次，歷史站在哪一邊。

雷軍要向馬云學(xué)習(xí)

鄧德隆自信歷史會(huì)站在他這邊。

他曾批判TCL花巨資打造企業(yè)"新形象"，曾整體否認(rèn)娃哈哈的品牌延伸戰(zhàn)略，還一針見血指出春蘭從空調(diào)行業(yè)老大地位滑落的癥結(jié)。他就像個(gè)"憤青”，把許多知名的中國(guó)企業(yè)都數(shù)落個(gè)遍，自信的底氣就源于他從特勞特那里學(xué)來的"定位理論，以及踐行的成績(jī)。

他和團(tuán)隊(duì)給加多寶（原王老吉）做戰(zhàn)略定位咨詢，花了整整七年時(shí)間，幫助偏居一隅、年銷售額只有1.5億的廣東飲料小廠，一躍成為中國(guó)罐裝飲料的龍頭老大，10年時(shí)間，幫助加多寶做到200億規(guī)模。一年時(shí)間，他和團(tuán)隊(duì)協(xié)助香飄飄奶茶將銷量翻了一番，達(dá)7億杯，號(hào)稱可以繞地球兩圈。方太超越西門子成為高端廚電領(lǐng)導(dǎo)品牌。

但他批判的小米科技，更是近年來被人按像素級(jí)復(fù)制的商業(yè)奇跡，創(chuàng)始人雷軍用4年時(shí)間，將小米手機(jī)的銷售額從零變成700多億。

兩個(gè)商業(yè)奇跡，一個(gè)來自傳統(tǒng)的飲料行業(yè)，一個(gè)是科技公司；對(duì)壘雙方，一個(gè)是“定位理論”的成功實(shí)踐者，一個(gè)手握當(dāng)紅“互聯(lián)網(wǎng)思維”。鄧德隆隔空喊話，雷軍未見回應(yīng)。鄧德隆自詡我沒有讓他請(qǐng)教我的意思，只是提醒他戰(zhàn)略上已經(jīng)出了大問題，而且這些問題是致命的戰(zhàn)略問題。我特別希望小米好，中國(guó)這個(gè)時(shí)代就是靠企業(yè)家。

那么，在鄧德隆看來，小米出了什么“致命的戰(zhàn)略問題”呢？

“我們現(xiàn)在想到小米，會(huì)想到什么？一定是手機(jī)，而且是直銷的手機(jī)。顧客的心智對(duì)品牌定位了，那么，所有戰(zhàn)略和其他資源都要圍繞這個(gè)定位展開，不能一廂情愿說要做平臺(tái)，要做生態(tài)。做企業(yè)不能從自己出發(fā)，一定從顧客、潛在用戶的心智定位出發(fā)。”在鄧德隆看來，小米的平臺(tái)和生態(tài)戰(zhàn)略侵蝕的正是小米賴以迅速崛起的"直銷手機(jī)“定位。

定位理論源于美國(guó)商業(yè)戰(zhàn)略專家杰克·特勞特在1969年的《通用電氣為何不聽忠告》的論文，該論文開創(chuàng)了定位理論，并在四十多年的實(shí)戰(zhàn)中不斷完善。因?yàn)闄C(jī)緣巧合和不懈努力，鄧德隆成了特勞特的中國(guó)合伙人。根據(jù)該理論——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)不在貨架，也不在于促銷季，更非廣告公關(guān)戰(zhàn)，而在于消費(fèi)者的心智，在于消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知，品牌創(chuàng)建于顧客心智之中。

一語蔽之就是：品牌的意義也即在顧客心智中代表某個(gè)品類，進(jìn)而成為顧客消費(fèi)某個(gè)品類的首選。比如，說到可樂，你會(huì)首先想到可口可樂；說到?jīng)霾?，你?huì)首先想到加多寶。企業(yè)要做的就是定位——就如同《盜夢(mèng)空間》里在最底層意識(shí)里植入思想一般，在消費(fèi)者心中牢牢植入不可磨滅的印象。

鄧德隆認(rèn)為小米在廣大消費(fèi)者心目中的定位，就是”直銷手機(jī)“。利用互聯(lián)網(wǎng)來直銷手機(jī)，省去中間環(huán)節(jié)費(fèi)用，低價(jià)，讓顧客覺得性價(jià)比高。低價(jià)是直銷手機(jī)定位帶來的結(jié)果。也就是說，它是因?yàn)樽鳛橹变N手機(jī)而低價(jià)，而并不代表小米等于性價(jià)比高的手機(jī)，更不意味著它可以將高性價(jià)比概念延伸到任何其他產(chǎn)品線。

顯然，這與雷軍一直強(qiáng)調(diào)小米手機(jī)的定位不同，在雷軍的定義里，小米是一款”為發(fā)燒而生“的手機(jī)。兩人的判斷不同，導(dǎo)致了對(duì)其后戰(zhàn)略的分歧。

根據(jù)定位理論，實(shí)施品牌延伸，長(zhǎng)期來看將導(dǎo)致顧客心智認(rèn)知混淆，模糊品牌認(rèn)知，最終破壞品牌苦心培育的心智資源，使品牌貶值。此前，鄧德隆和他的團(tuán)隊(duì)在加多寶、香飄飄實(shí)踐中，就曾勸說公司領(lǐng)導(dǎo)人毫不留情砍掉與主攻業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)，哪怕那些業(yè)務(wù)的規(guī)模都已經(jīng)過億。香飄飄砍掉了奶茶連鎖店、年糕、房地產(chǎn)。加多寶更是在連續(xù)10年保持鐵罐裝不變。其目的就在于要在消費(fèi)者心目中牢牢植入品牌認(rèn)知。在鄧德隆看來，這些細(xì)分的市場(chǎng)空間已經(jīng)足夠大，深耕下去，還能牢牢控制市場(chǎng)，這也是加多寶一罐涼茶能賣200多億的秘密。

在擁有數(shù)千億規(guī)模的手機(jī)市場(chǎng)中，能堅(jiān)守好陣地、保住基本面，已經(jīng)尚屬非常不易，在鄧德隆看來，尚未達(dá)到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的小米，這時(shí)候貿(mào)然將品牌延伸到平板、電視、路由器等領(lǐng)域，甚至做起了智能家居，都以單一品牌全覆蓋，這樣做的后果就是——在各條產(chǎn)品線發(fā)力越猛，消費(fèi)者對(duì)該品牌的認(rèn)知就越模糊，提起小米卻沒一個(gè)清晰的&# 34;做什么的印象，對(duì)品牌的根系破壞就越厲害。

事實(shí)上，雷軍也一直強(qiáng)調(diào)他的”互聯(lián)網(wǎng)思維“是：專注、極致、快、口碑。強(qiáng)調(diào)打造"爆款”。但當(dāng)小米手機(jī)以驚人速度崛起后，雷軍認(rèn)為他可以復(fù)制小米手機(jī)的成功到其他硬件領(lǐng)域，并且圍繞著小米手機(jī)，形成一個(gè)閉環(huán)的智能硬件生態(tài)圈。

鄧德隆顯然并不這么認(rèn)為。此前他就表示，娃哈哈與香港達(dá)利集團(tuán)聯(lián)手高調(diào)推出娃哈哈童裝，沒有取得預(yù)期成果；茅臺(tái)品牌如日中天，無法幫助茅臺(tái)啤酒、茅臺(tái)紅酒實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)突破，根本原因也是品牌延伸并不能借用到品牌在另一個(gè)領(lǐng)域中的聲譽(yù)。更重要的是，這會(huì)反噬原品牌的價(jià)值——這娃哈哈，到底是賣純凈水的？還是賣童裝的？被搞糊涂了。

同理，單一品牌覆蓋所有產(chǎn)品，也會(huì)引來這個(gè)認(rèn)知失調(diào)和形象模糊。

如果主營(yíng)業(yè)務(wù)做得非常好，需要延伸時(shí)，鄧德隆建議“雷軍要向馬云學(xué)習(xí)，用一個(gè)新的定位、一個(gè)新的品牌、一套新的戰(zhàn)略把握其他行業(yè)的機(jī)會(huì)，馬云并不是把所有的產(chǎn)品都冠上淘寶的名字，比如淘寶支付、淘寶旗艦店，而是阿里巴巴、淘寶、天貓、支付寶，在每一個(gè)地方都有戰(zhàn)略定位，圍繞它有套環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，從而建立起強(qiáng)大的品牌群。”

加多寶也是在堅(jiān)守近10年的紅罐涼茶后，才在2010年，推出昆侖山礦泉水。

在科技界摸爬滾打多年，雷軍不會(huì)沒注意到這點(diǎn)。雖然近期以來，小米接連推出平板、手環(huán)、空氣凈化器等諸多產(chǎn)品，但在手機(jī)布局上，除了主力的小米手機(jī)外，在低端上以紅米為品牌，最近又推出高端定位的小米NOTE。雷軍似乎要打造一個(gè)：低端—紅米、最具性價(jià)比—小米、高端—小米NOTE的品牌矩陣，覆蓋高中低端，又有一定的隔離。

對(duì)此，鄧德隆說："我?guī)缀蹩梢钥隙ǖ母嬖V大家，這是成功不了的，本來在2000、3000元這個(gè)中高端市場(chǎng)小米是有一點(diǎn)機(jī)會(huì)，但是它推出紅米手機(jī)后就完全沒機(jī)會(huì)了。“

他給出了理由：”看小米的成績(jī)單就知道，手機(jī)臺(tái)數(shù)增長(zhǎng)3倍，但營(yíng)業(yè)額只增2倍。就是說紅米增長(zhǎng)得太快，這是一種肥肉型增長(zhǎng)，實(shí)際上把小米的戰(zhàn)略潛力透支掉了。原本，小米在顧客心智中是通過網(wǎng)絡(luò)直銷的手機(jī)，是一個(gè)比較HOT，有一定時(shí)尚的品牌，但是紅米推出，把小米直接拉到是一個(gè)便宜貨的認(rèn)知之中，別忘了，特勞特先生的告誡，商戰(zhàn)不是產(chǎn)品之戰(zhàn)，而是認(rèn)知之戰(zhàn)。“

他進(jìn)一步指出，如果品牌在潛在用戶心智中已經(jīng)被定位為”便宜貨“，這時(shí)候再推出高價(jià)產(chǎn)品，已經(jīng)嚴(yán)重違背了潛在用戶的心智定位，是很難成功的。”缺什么，就補(bǔ)什么。越想做高端機(jī)，越想證明自己并不是便宜貨，也有旗艦機(jī)，但旗艦機(jī)熱銷是根本實(shí)現(xiàn)不了的，這就導(dǎo)致大家認(rèn)為小米就是賣不了高端，就越是作實(shí)了便宜貨的認(rèn)知。“

圍繞著小米模式的爭(zhēng)論，鄧德隆試圖在證明——定位理論同樣適用于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，加多寶的傳奇在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代依舊可以復(fù)制。他曾說，"移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來臨，真正開啟了定位時(shí)代來臨的序幕。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使競(jìng)爭(zhēng)與信息猛然劇增，可以說，沒有定位的品牌根本不可能生存，反之擁有定位的品牌，全世界的大門都將被你打開。”

“雷軍正在走在春蘭的路上，我要給董小姐支支招”

因?yàn)樵卩嚨侣】磥?，商業(yè)本質(zhì)就是搶奪占領(lǐng)人們的心智，無論是在傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)里。

2013年12月份的”中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物“頒獎(jiǎng)典禮上，格力集團(tuán)董事長(zhǎng)董明珠與雷軍約賭10億。賭的是，”五年之內(nèi)，如果小米的營(yíng)業(yè)額超過格力，董明珠輸雷軍10億，反之亦然。“

原本井水不犯河水的"賣手機(jī)的”和“賣空調(diào)的”掐了起來。這被很多評(píng)論家視為是“傳統(tǒng)行業(yè)”和“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)”的對(duì)掐。一年后，"賣手機(jī)的“將戰(zhàn)火燒到了”賣空調(diào)的“家門口。2014年12月14日，格力的”死對(duì)頭“美的集團(tuán)發(fā)布公告，宣布與小米科技有限公司達(dá)成戰(zhàn)略合作，美的向小米科技定向增發(fā)5500萬股，發(fā)行完成后，小米科技將持有美的集團(tuán)1.29%的股份。很多人認(rèn)為小米和美的的聯(lián)姻，是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，會(huì)在智能家居領(lǐng)域大展拳腳，目標(biāo)直指格力。

鄧德隆卻不這么看,”我搞不懂這怎么叫強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合？這種跨界合作并不是不行，現(xiàn)在還要進(jìn)一步觀察，但這種聯(lián)合，對(duì)格力而言卻沒有什么威脅。“

原因還是出在"定位”，以及跨界多元化導(dǎo)致的品牌認(rèn)知失調(diào)。

“小米和美的合作智能家居。如果用的是小米的品牌，不但這一塊兒做不好，小米手機(jī)也都會(huì)受到影響。而對(duì)于董小姐而言，這反倒是一個(gè)機(jī)遇。因?yàn)槎〗惝?dāng)年的成功就得益于此，當(dāng)年董小姐就是搶了春蘭空調(diào)跨界的空隙，而走上空調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的。“

鄧德隆的專業(yè)要求研究各國(guó)商業(yè)史，因此也見證了太多企業(yè)的興衰。曾經(jīng)的春蘭是空調(diào)領(lǐng)域絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)年市場(chǎng)份額最高峰的時(shí)候達(dá)到了45%左右，每賣兩臺(tái)空調(diào)中就有可能一臺(tái)是春蘭空調(diào)，比今天格力整個(gè)市場(chǎng)影響力還要大，當(dāng)時(shí)輝煌的春蘭空調(diào)負(fù)責(zé)人陶建幸也因此成了中央候補(bǔ)委員。

但在耀眼成績(jī)中不可自拔的春蘭很快喪失了專注，陶建幸認(rèn)為必須走多元化道路才能把春蘭做大做強(qiáng)。

”很多年前，汽車還是一個(gè)方興未艾的產(chǎn)業(yè)，就像現(xiàn)在雷軍講的智能家居是下一個(gè)風(fēng)口一樣，他（陶建幸）也去賭那個(gè)風(fēng)口，結(jié)果春蘭汽車橫空出世，春蘭摩托車橫空出世。春蘭這邊越在這些產(chǎn)業(yè)發(fā)力，就是把整個(gè)戰(zhàn)略定位徹底破壞掉，是自己揮刀自宮把戰(zhàn)略一刀打斷；那邊董小姐發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)來了，格力抓住這個(gè)機(jī)會(huì)上位，把春蘭淘汰掉了。“

輝煌的春蘭從此一厥不振，2005年，春蘭空調(diào)業(yè)務(wù)開始下滑，逐漸跌出行業(yè)前十名。2008年停牌前，*ST春蘭連續(xù)三年共虧損超過5億元。*ST春蘭為保住上市公司席位展開了諸多自救行動(dòng)，并制訂了詳細(xì)的重組方案，開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，通過與春蘭集團(tuán)資產(chǎn)重組，春蘭股份主營(yíng)由空調(diào)生產(chǎn)銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)，*ST春蘭也由家電股逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)股。

在2009年春天北京兩會(huì)間隙，陶建幸曾躲在賓館房間，任由記者在外敲門而始終不開。

"想當(dāng)年春蘭這個(gè)歷史教訓(xùn)，雷軍正在走在春蘭的路上。”鄧德隆說。

不過雷軍并不這么認(rèn)為，認(rèn)為在雷軍眼里，智能家居是一個(gè)可以自洽的閉環(huán)生態(tài)圈，通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)可以將所有家電和家居設(shè)備連接成一個(gè)體系。與造空調(diào)的去造汽車有本質(zhì)的區(qū)別。更何況，雷軍一直善于“整合資源”，將最麻煩的制造環(huán)節(jié)將給小伙伴。有評(píng)論認(rèn)為，小米投資美的可以為找到穩(wěn)定的代工者，就像它的手機(jī)制造依靠英華達(dá)，平板制造依靠富士康，未來小米更多的硬件都可以借助美的制造。小米更可以將美的的產(chǎn)品諸如空調(diào)、電飯煲、電冰箱整合進(jìn)它的智能家居生態(tài)圈。

面對(duì)來勢(shì)洶洶的小米+美的，鄧德隆給董明珠的建議是——“完全可以穩(wěn)坐釣魚臺(tái)，看他們合作到什么程度。”

因?yàn)楦窳υ诳照{(diào)行業(yè)中是領(lǐng)導(dǎo)者地位，在很多消費(fèi)者心目中"格力等于空調(diào)，空調(diào)就等于格力”，這是戰(zhàn)略的最佳境界，就擁有了二次機(jī)會(huì)，第一次沒把握好沒關(guān)系，第二次通過復(fù)制、跟隨的戰(zhàn)略，照樣可以把領(lǐng)導(dǎo)權(quán)拿過來。

“戰(zhàn)略就是你一旦在行業(yè)里獲得領(lǐng)導(dǎo)地位或主導(dǎo)地位，就掌握了整個(gè)戰(zhàn)略的主動(dòng)權(quán)，刀把子就拿準(zhǔn)了，拿準(zhǔn)了刀把子，用力就好”，他說。

“二元法則”與價(jià)格惡戰(zhàn)的魔咒

只是，生性要強(qiáng)的董明珠一直以技術(shù)創(chuàng)新為榮，此前在接受搜狐財(cái)經(jīng)采訪時(shí)就曾闡述自己的“科技創(chuàng)新強(qiáng)國(guó)夢(mèng)”，對(duì)抄襲復(fù)制深惡痛絕，所以估計(jì)"董小姐不會(huì)甘于等待第二次機(jī)會(huì)。

事實(shí)上，在鄧德隆看來，格力和小米是兩種不同的發(fā)展模式：“賭增長(zhǎng)毫無意義，因?yàn)橐庾x數(shù)字背后的含金量。小米的增長(zhǎng)是一種營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)，這種營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)的背后利潤(rùn)有多少？行業(yè)地位有多少？基數(shù)有多少？有一系列的參數(shù)。格力是領(lǐng)導(dǎo)地位，而且它的體量是1000億規(guī)模，增長(zhǎng)10%已經(jīng)是非常大了，就比如說，中國(guó)經(jīng)濟(jì)體量已經(jīng)那么大，增長(zhǎng)7%已經(jīng)夠大了，李克強(qiáng)總理在達(dá)沃斯論壇上說，我們是世界第二大經(jīng)濟(jì)體，增長(zhǎng)7%就是嚇?biāo)廊说脑隽?，大家不要以為這個(gè)增量是低增長(zhǎng)，其實(shí)已經(jīng)很厲害了。小米的增長(zhǎng)，是利潤(rùn)很微薄的增長(zhǎng)，和格力非常好的利潤(rùn)率的增長(zhǎng)，后勁是不一樣的。格力為什么有大量的經(jīng)費(fèi)投入研發(fā)，因?yàn)樵谠鲩L(zhǎng)中有大量利潤(rùn)存下來，可以再投入開發(fā)，投資于未來。如果像小米的增長(zhǎng)，利潤(rùn)率很低，是沒有錢投，只能靠不斷的融資來支撐發(fā)展。”

鄧德隆言及的這兩種增長(zhǎng)模式來源于另一個(gè)著名的商業(yè)戰(zhàn)略學(xué)家邁克·波特一篇經(jīng)典的論文《什么是戰(zhàn)略》，在這篇論文中他非常清楚的告訴企業(yè)家，獲得績(jī)效是兩種方式：一種是運(yùn)營(yíng)效益，一種是戰(zhàn)略定位。

運(yùn)營(yíng)效益，指做同樣的事情我比你做的更好，所謂更好就是成本更低，客戶體驗(yàn)更好，速度更快，以效率榨取利潤(rùn)。而戰(zhàn)略定位是與眾不同，我跟你做不一樣的東西，獲取高額利潤(rùn)。于是波特提出了“戰(zhàn)略就是去創(chuàng)建一個(gè)定位”。在2014年年初的達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上，波特則表達(dá)了他對(duì)中國(guó)目前發(fā)展模式的擔(dān)憂，因?yàn)槿狈?zhàn)略定位的企業(yè)營(yíng)利不高，不可能建立品牌。

品牌如果沒有差異化，做不到與眾不同就毫無價(jià)值，就會(huì)很快消亡在價(jià)格惡戰(zhàn)之中。中國(guó)諸多行業(yè)不能成長(zhǎng)為高端品牌，只能在無休止的惡性價(jià)格中低利潤(rùn)率經(jīng)營(yíng)，某種程度上印證了波特的擔(dān)憂。

鄧德隆進(jìn)一步指出"移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨之后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)一定要以定位為核心，包括運(yùn)營(yíng)效益，首先要確定做一件什么東西做得與眾不同，然后再來講效率才有意義，所以戰(zhàn)略定位其實(shí)現(xiàn)在是每一個(gè)企業(yè)生存前面的一，如果沒有這個(gè)一，后面運(yùn)營(yíng)效率這些資源都是零。“

隨著互聯(lián)網(wǎng)更深地滲透到傳統(tǒng)行業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)思維廣為人知后，更多的企業(yè)愈發(fā)焦慮會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)淘汰。鄧德隆卻認(rèn)為：大家覺得互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)是完全的顛覆，實(shí)際上大家不用擔(dān)心什么，現(xiàn)在大量被淘汰出去的傳統(tǒng)企業(yè)，即使沒有互聯(lián)網(wǎng)，任何行業(yè)、產(chǎn)業(yè)，總是最后會(huì)集中到行業(yè)的數(shù)一數(shù)二，最終慢慢的這些產(chǎn)業(yè)都會(huì)消失，都顛覆掉。比如運(yùn)動(dòng)品牌現(xiàn)在剩下哪個(gè)數(shù)一數(shù)二了？耐克、阿迪。牙膏剩下高露潔、佳潔士。

這就是定位之父特勞特總結(jié)的"二元法則”——隨著產(chǎn)業(yè)的興起，到最終產(chǎn)業(yè)的成熟，只會(huì)存留兩匹馬，后面這些都會(huì)被淘汰掉。

只不過原來的淘汰過程會(huì)慢一些，而到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個(gè)淘汰的速度會(huì)大大加速，大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)現(xiàn)在出現(xiàn)不景氣核心原因并非因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)，而是沒有找到自己的定位。鄧德隆說：“這才是要害，沒有互聯(lián)網(wǎng)，最后可樂行業(yè)也會(huì)從幾千家變成可口可樂、百事可樂，任何行業(yè)整個(gè)規(guī)律都是這樣，這個(gè)規(guī)律的原因是顧客的頭腦，只要有一個(gè)數(shù)一數(shù)二就夠了，用戶心智中不愿意存儲(chǔ)那么多信息。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，碎片化的時(shí)間都在里面灌輸信息，這個(gè)二元法的規(guī)律更加如此，所以互聯(lián)網(wǎng)只不過加速了這些沒有定位、沒有數(shù)一數(shù)二企業(yè)加速出去淘汰的過程。”

互聯(lián)網(wǎng)加速了二元法則，行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)多了互聯(lián)網(wǎng)渠道，可以入駐天貓、京東等電商渠道。鄧德隆說："傳統(tǒng)企業(yè)首先應(yīng)該把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)做一個(gè)媒體傳播的平臺(tái)延伸過去，其次還可以將之當(dāng)作一個(gè)渠道，把貨鋪過去；第三，企業(yè)可以利用好互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)技術(shù)，去獲取用戶的信息，可以更多的與顧客交互。最后，互聯(lián)網(wǎng)本身就是一個(gè)市場(chǎng)，你可以專門為它確定一個(gè)定位，推出一個(gè)品牌。“

他認(rèn)為在線下是領(lǐng)導(dǎo)品牌的，到了網(wǎng)上，消費(fèi)者想到購買時(shí)，還是首先想到那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。比如高端廚電的方太，以及加多寶在線上渠道還是熱銷。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)更具優(yōu)勢(shì)。

鄧德隆再次自信地強(qiáng)調(diào)：”如果有定位、有數(shù)一數(shù)二位置的傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨是一個(gè)巨大機(jī)會(huì)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代把整個(gè)全球變成了一個(gè)市場(chǎng)，只要你有定位，是有差異化的企業(yè)，是行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，整個(gè)全球汪洋大海的市場(chǎng)大門都會(huì)向你打開。”