一個O2O創(chuàng)業(yè)公司團隊再牛逼但犯了這錯誤…

文/王三暖 （品途網(wǎng)專欄作者）

前些天，一個杭州的朋友告訴我來自阿里系的某創(chuàng)業(yè)團隊開發(fā)了一款名為“覓食”的O2O餐飲類APP并上線了，說這款產(chǎn)品做的不錯。我到應用市場下載了這款應用做體驗，發(fā)現(xiàn)這款應用的O2O模式設(shè)計上有幾個“經(jīng)典”誤區(qū)，而且經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)者在O2O道路上進入這些誤區(qū)，常常是張三踩過的雷被李四再踩一遍，然后是王五趙六等等。今天我就以此APP為例，把這些點列舉出來供大家提高警惕。

這是一個以“私廚”為特色的O2O餐飲平臺。在這個平臺上，用戶可以發(fā)現(xiàn)周邊的“私廚”，查看其拿手特色菜品（包括蛋糕、炒菜、主食、粥羹等）并訂購。同時，用戶也可以申請成為“私廚”，把自己拿手的菜品上線，然后等附近的人下單后再制作。在配送上，支持自提和送貨上門等方式。該平臺的意圖是滿足個人“私廚”分享和獲利的需求以及滿足“吃貨”們對美食的追求，可以看做一個本地化的餐飲P2P平臺。

從產(chǎn)品設(shè)計上，這款APP是非常不錯的，界面友好性和可操作性都非常好。然而，其稚嫩的O2O模式設(shè)計卻是硬傷，為項目運營制造了較大風險。

一、商品品類多，沒有聚焦

本APP“分類”菜單項中，列舉了包括烘焙糕點、早餐、午餐、小吃零食、晚餐、夜宵等12個品類。然而進去的時候，會發(fā)現(xiàn)有的品類內(nèi)的商品數(shù)量尚可接受，但是有的品類內(nèi)的商品數(shù)量很少，不同品類之間的用戶體驗不連續(xù)。我認為，對于一個O2O項目的初始階段來說，由于初期用戶流量較小，流量寶貴，平臺應該把早期用戶聚攏起來并對應到集中的領(lǐng)域，盡量形成熱度。這種思路有點類似電商中的“爆款”思路，其核心就是用某一類商品去定位用戶群、凝聚用戶并形成一定的傳播。如果有限的客戶流量被分散到多個品類上，不但損耗用戶體驗，而且后面也會講到，其對于非平臺控制的供貨方來說也是積極性的打擊。

O2O創(chuàng)業(yè)者往往會進入一個“大而全”的誤區(qū)，即把能想到的或者任何用戶提出的需求都試圖滿足，以服務(wù)好每一個用戶。這可能也是本APP具有這么多餐飲品類的初衷。然而，O2O初創(chuàng)者應該知道，用戶會提出需求，但是用戶也拒絕接受不好的體驗。在我過去的經(jīng)驗中，用戶總是會說“你們要是能提供一些XX就更好了”，但是增加商品尤其是增加品類需要團隊投入相應的精力。O2O初創(chuàng)團隊在實力和資金有限的情況下（當然如果本例中團隊已經(jīng)獲得海量投資可以另當別論了），一般不要盲從用戶的這種需求，應該聚焦自己的實力和優(yōu)勢專注到某一類內(nèi)容（包括服務(wù)和實體商品）中，盡量滿足大眾用戶的某一類需求或者某些用戶的需求。聚焦內(nèi)容，就是在聚焦團隊的力量，就是進行定位的過程。

二、用戶位置的分布密度，是所有O2O項目的風險

在很多O2O項目中，互聯(lián)網(wǎng)屬性較強的團隊更傾向于偏重線上運營，其直接導致的用戶位置分散給用戶體驗出了難題。在本例中，我們把“吃貨”和“私廚”都視為用戶，且不說北京的“私廚”很少，即使當我在APP中定位到杭州幾個生活區(qū)域的時候，發(fā)現(xiàn)供貨方“私廚”的分布也是較為分散。其直接后果是獲取商品的難度增加——不管是自提還是“私廚”配送（日常物流不適合配送菜品），均使得配送環(huán)節(jié)的成本很高。這就帶來一個菜品定價的難題：以飯店定價為參考點，如果定價太高并且供貨方配送，用戶接受程度會降低；如果定價合理，那么配送成本或者自提成本又無法被解決。

在我和很多O2O創(chuàng)業(yè)者的溝通中，發(fā)現(xiàn)很多O2O低估了位置密度對成本的影響，容易輕視這個因素。很多創(chuàng)業(yè)者為了追求用戶體量，只要是用戶就想爭取，而忽視了用戶的位置分布對成本的影響。我對這個問題的看法是，用戶在位置分布上做主次之分，在目標區(qū)域內(nèi)，對于用戶的推廣位置和期望用戶的體驗位置盡量一致；在目標區(qū)域以外，可以發(fā)展用戶但不要太積極，甚至也可以暫時放棄目標區(qū)域以外的用戶。聚焦市場推廣力量到目標地理區(qū)域進行線上或者線下的推廣，是在初期尋找提高用戶密度方式的重點工作內(nèi)容。用戶分布密度，實際上是成本問題。

三、依靠合作型供貨方，存在巨大風險

這里指的合作型供貨方是指以合作關(guān)系確立的供貨方，包括個人（本例）和商家等。由于這類供貨方不依賴平臺存活，因而平臺對這類供貨方?jīng)]有控制力。供貨方愿意上線的動力，取決于平臺是否能為其帶來足夠的客流和收益，然而一個起步階段的平臺很難做到這一點（令O2O運營者尷尬的是，供貨方眼巴巴等著平臺帶來流量，可是平臺自己的流量還不知道怎么快速獲得）。前面看到，本項目由于提供了豐富的品類（在商品上降低了用戶密度）和不聚焦的位置分布（在地理上降低了用戶密度），即使得到了一些用戶流量也很難匯聚到“私廚”，最后導致每個“私廚”的訂單都達不到自己期望。這時候風險就產(chǎn)生了：供貨方一旦發(fā)現(xiàn)平臺帶不來那么多客戶，就會很自然地不在乎對后續(xù)客戶的服務(wù)質(zhì)量——直接傷害用戶體驗，而平臺對此只能眼睜睜束手無策。在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，如果能計算出供貨方和消費方之間合理配比的數(shù)學模型，并以此為目標進行運營，或許非常有幫助的。

借用一位創(chuàng)業(yè)家朋友的話說，這是典型的“雙邊平臺冷啟動”模式，其對運營能力提出很高的要求。很多O2O創(chuàng)業(yè)者普遍采用這種模式，其實是受了O2O平臺“輕”和“重”概念的影響。這種“雙邊平臺”，看似很輕，由于要同時照顧雙邊群體的需求，導致其運營要非常重。而對于某些單邊平臺，看似重，但由于其運營只需要推廣單邊即可，所以運營壓力相對雙邊平臺來說顯得較輕。這是一個辯證的關(guān)系，具體取舍要看團隊實力所在。由于多線作戰(zhàn)，輕平臺運營的一個重要資源是大資本的支持，初始創(chuàng)業(yè)者應該量力而行。

就我看過的很多O2O項目來說，在O2O發(fā)展的當前階段，這種做輕平臺的模式鮮有成功案例（成功的有打車APP和e代價等項目，但是太珍稀了）。為了保證用戶體驗，很多做輕平臺的項目不得不越做越重。這正是O2O人在身體力行地深入改造或者提升傳統(tǒng)行業(yè)的能力——包括服務(wù)水平和各種供貨能力，也印證了O2O發(fā)展將更多地在重度垂直領(lǐng)域顯示巨大力量。

其實走到這一步也是O2O人無奈的選擇，因為傳統(tǒng)的許多行業(yè)過度依賴地產(chǎn)資源（表現(xiàn)為好地段的門店）和既有資源（例如生產(chǎn)組織和銷售方式的固化沉淀），或者因為他們還是局限在固有的經(jīng)營習慣和思維模式，并沒有強烈動力去不斷優(yōu)化用戶體驗。他們對于O2O的平臺的要求只有一個：客流。如果O2O平臺不能迅速帶來客流，他們就會很容易失去耐心，“虐待”平臺用戶甚至和平臺終止合作。在這種情況下，O2O工作內(nèi)容只好越做越廣，從平臺的規(guī)則制定者角色逐步擴展到實際參與者角色。

我通過在本項目的APP里面下單進行了實際體驗，其結(jié)果印證了我的想法。個人供貨商的不專業(yè)明顯損害了用戶體驗，幾乎每個環(huán)節(jié)都要和我進行短信溝通——尤其是在配送問題上就配送和自提進行了反復協(xié)商。而且從產(chǎn)品上來看，由于生產(chǎn)方式是個體經(jīng)濟而非規(guī)模生產(chǎn)，導致商品的性價比遠遠低于專業(yè)的供貨方——除之前的三點外，這一點也是很多O2O人容易進入的誤區(qū)，即認為P2P的共享經(jīng)濟一定會降低生產(chǎn)和經(jīng)營成本的美好愿望。

殊不知，工業(yè)化生產(chǎn)就是以高效為特征的，雖然有其弊端，但也絕非能夠被輕易顛覆。O2O模式是否真的能夠提高交易效率和改善生產(chǎn)組織方式，還要具體問題具體分析，觀察O2O對于涉及傳統(tǒng)行業(yè)的切入角度。但不管怎么樣，只要能夠提供更好的用戶體驗，進行更優(yōu)化的資源配置方式，或者提供更強大的數(shù)據(jù)支撐能力，O2O一定有很好的勝出機會。