前創(chuàng)新工場投資總監(jiān)張亮：關(guān)于創(chuàng)業(yè)的兩個常識

本文的作者是微笑科技的創(chuàng)始人&CEO張亮，也是前創(chuàng)新工場投資總監(jiān)、知乎聯(lián)合創(chuàng)始人、資深媒體人。

當今硅谷風頭最勁的風險投資家馬克·安德森曾說，硅谷每年大約誕生15-20家真正值得投資的公司。不管他的說法是否精確，有一點可以肯定：中國科技業(yè)每年誕生的優(yōu)秀公司只會更少。我曾略做統(tǒng)計，過去三年間中國網(wǎng)絡業(yè)崛起的非游戲項目不過15個：

2010年：新浪微博、唯品會、美團、聚美、91手機助手

2011年：微信、聚劃算、天貓、小米、美麗說、蘑菇街、海豚瀏覽器、豌豆莢

2012年：唱吧、陌陌

注：時間是爆發(fā)式增長時間，非創(chuàng)立時間；

撞墻多了，靠身上的傷疤也能畫出四壁

常識是這個世界上不容置疑的真相

創(chuàng)業(yè)者眾，成功者寡，這是殘酷的博弈。在“敗軍之將不言勇”的中國，厚成功而薄失敗是一種大眾文化，但大眾文化也不可違背事實：成功總有其偶然因素，終究是不可復制的。研究成功不如研究失敗，因為他人的成功教不會你怎么打造優(yōu)秀的公司，但別人的失敗可告誡你如何避免失敗的創(chuàng)業(yè)。

這方法雖然笨拙但實用。累積避免失敗的教訓可以收窄不必要的選擇，減少愚蠢的決策相當于提升正確決策的比例，大量的正確決策塑造優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者，繞開種種陷阱至少可以立于不敗之地，能否積小勝為大勝造就好公司則成事在天。巴菲特的搭檔查理·芒格常說：“要是知道我會死在哪里就好啦，那我將永遠不去那個地方”，就是此意。人從失敗中可以學到的是創(chuàng)業(yè)的普適法則，說白了不過是撞墻多了，靠身上的傷疤也能畫出四壁。

我將一些避免失敗的關(guān)鍵教訓視為“創(chuàng)業(yè)的常識”，它們像物理定律一樣客觀存在于商業(yè)世界，可惜尚不被廣泛尊重。常識之難，一在易被忽視，二在知易行難，通常只有狠狠摔過跟頭才刻骨銘心，但白手起家者摔得起幾個跟頭？良庖歲更刀，割也；族庖月更刀，折也。創(chuàng)業(yè)如解牛，也需“以無厚入有間”，才不至于耗盡彈藥。

與“常識”所對應的，是“創(chuàng)見”。一些創(chuàng)業(yè)者靠一個洞見而創(chuàng)造歷史，比如蓋茨在1980年代設想的“讓每個家庭每張書桌上擺一臺電腦”，或史玉柱玩多了網(wǎng)絡游戲之后意識到部分玩家可以在游戲中投入遠多于普通玩家的錢。這些創(chuàng)見令人眩目，是媒體與大眾關(guān)注的焦點。但創(chuàng)見和成功一樣罕見，沒有日積月累的常識為基礎就刻意求之，就像沒學會走卻想跑。

我將紀錄的“創(chuàng)業(yè)的常識”，大多來自于我所親歷或見證的教訓，顯然不免掛一漏萬。這個發(fā)現(xiàn)常識的過程代價昂貴，但每消化一次冷冰冰的失敗，就覺得觸碰到了這個世界的一些不容置疑的真相。

常識一｜創(chuàng)業(yè)的根本前提：活下去

這并不是理想沉淪，只是拒絕天真

中國很多創(chuàng)業(yè)者的一個普遍錯誤，是對風險投資的依賴心太重。借力風投本沒有錯，但如果誤認為創(chuàng)業(yè)必須靠投資，且投資人們有義務將自己的公司養(yǎng)大成人，就是謬解了。

當創(chuàng)業(yè)者把維持公司生存當作別人的事，他就喪失了生存本能。某一個時期，我并不重視此事，但事后發(fā)現(xiàn)后果慘重。

相信會有人反問：網(wǎng)絡公司怎么可能從第一天就取得盈利？但“短期內(nèi)不賺錢”和“完全忽略賺錢這個問題”是截然不同的。如果一家公司長期不能按照自己的意志賺錢和花錢，它就沒法掌握自己的命運。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司出師未捷是因為它在創(chuàng)業(yè)者準備不足時就沒錢了。

對創(chuàng)業(yè)者來說，任何時候談錢的問題都不庸俗。相反，對待錢的態(tài)度是一個創(chuàng)業(yè)者的基礎價值觀之一：花投資人的錢和花自己的錢是否態(tài)度一致？不賺錢時，公司開支是否大手大腳？公司沒錢時，創(chuàng)業(yè)者能率領團隊熬過艱難階段嗎？再問：一個創(chuàng)業(yè)初期不善管理資金的創(chuàng)業(yè)者，真的能做大公司嗎？一個不會賺錢的創(chuàng)業(yè)者，真的能創(chuàng)造海量財富嗎？——誠如萬用萬靈的“10000小時”理論所示，賺錢是一種技能，打造高收益且有壁壘的公司更是高級本領，需要日積月累的訓練。巴菲特十歲時就通讀圖書館里投資相關(guān)著作，是個好榜樣。

雖然商業(yè)模式各不相同，但創(chuàng)業(yè)公司活下去，無外乎兩條路徑：自己有能力賺錢，或者，自己的業(yè)務發(fā)展足夠快，讓投資人們愿意持續(xù)賭下去。遴選后者的指標是相當明確的：用戶數(shù)是否高速增長？用戶留存率是否足夠高？用戶獲取成本和維護成本是否很低？是否靠時間建立起壁壘？如果這幾點不能達標，就需要盡早找到方法自負盈虧。當然，還有一種特例，是創(chuàng)始人有極強的融資能力。但別忘了，這世界上能以虧損業(yè)務反復融資的創(chuàng)業(yè)者很少，別主動把自己劃在其中。

我見過這樣幾類創(chuàng)業(yè)者：

－認為創(chuàng)業(yè)是實現(xiàn)自己夢想的過程，錢是次要問題（將創(chuàng)業(yè)理想化）

－反正花的是投資人的錢，花光了就把公司關(guān)掉吧（缺乏責任感）

－相信公司總能融到錢，這個問題沒錢時再想（盲目樂觀）

－沒有真正意識到公司存在資金緊缺的潛在風險（危機感閾值太高）

－認為公司熬過了這關(guān)就能取得突破性進展，到時就能融到錢（僥幸心理）

以上所有問題中，危機感閾值過高的迷惑性是最強的。這樣的創(chuàng)業(yè)者通常顯得更樂觀也更專注，他們確乎相信自己正在卓有成效地做著一些有理想又有價值的事情。分辨他們的方法是，觀察一下他們持續(xù)幾個月做的“有價值的事情”是否與改善增長或營收相關(guān)。如果一名創(chuàng)業(yè)者不能意識到自己每天的工作只是在浪費公司的時間，他或者目標選擇能力欠佳，或者對于創(chuàng)業(yè)的理解有誤，或者學習調(diào)整能力不強……

成熟的創(chuàng)業(yè)者總在思考自己因為什么而沒賺到錢，或為什么不能賺更多的錢。自由市場的商業(yè)是成千上萬消費者的自由選擇的結(jié)果，一款商品如果沒人買，多數(shù)時候說明它不夠好，這不是任何人的主觀評價，而是千萬人用錢投票得出的結(jié)果。正視這結(jié)果，能讓一家公司少犯許多愚蠢錯誤。

以上種種，無非想陳述一則樸素觀念：創(chuàng)業(yè)者要從第一天起想著公司該怎么活下去。這并不是理想沉淪，只是拒絕天真。

常識二｜創(chuàng)業(yè)的首要問題：定位

互聯(lián)網(wǎng)的核心是壟斷而非競爭

我最近經(jīng)常在想產(chǎn)品和用戶群匹配的問題。

這首先緣于 Peter Thiel 那醍醐灌頂?shù)慕陶d：互聯(lián)網(wǎng)的核心是壟斷而非競爭，創(chuàng)業(yè)公司應該先去找到一個細分市場并壟斷之，然后再逐步擴大。（"Pick a small market and dominate it" - Peter Thiel）

其次，想到 Minecraft 這款幾乎由一個人開發(fā)出來卻獲得千萬級活躍用戶并賣了 25 億美元的游戲，如果說我有何所得，那應該是：開發(fā)者滿足了一群人在電腦上玩樂高的需求。發(fā)現(xiàn)并滿足這一沒有被滿足的需求，比制作精美、瘋狂推廣要重要一萬倍。

第三是最近錘子科技的遭遇。我曾私下跟朋友說：T1 解決生產(chǎn)問題后，會遇到更大的問題，即它沒有需求。這當然不是羅永浩先生的手機做得不好，而是他瞄準錯了初期的用戶群。他太寄希望于「城市精英、中產(chǎn)階級里面偏感性、偏文藝，在意生活品質(zhì)和品位的人」，認為他們需要的是（自己提供的）精美的設計和用戶體驗和品味，卻沒有逼問自己一句：他們真的需要這些嗎？或者，他們究竟需要什么？

或許人性使然，創(chuàng)業(yè)者們殫精竭慮，但很容易在思考自己如何匹配需求這件事上少想幾步。這或是因為對需求洞察的訓練不夠，或因為手上技術(shù)不夠，或因為理想主義，或因為自負/膽怯，但因此，很多時候創(chuàng)業(yè)公司從立項之初就埋下禍根。

最顯著的例子是從蘋果被驅(qū)逐之后的喬布斯，他用了長達十年時間塑造一家名為 NeXT 的電腦公司。他有才華，有眼光，有錢，有團隊，有技術(shù)，但依然慘敗。

幾年前我曾參與翻譯過一段視頻，是喬布斯在 1991 年的一段內(nèi)部講話。想想看，NeXT 成立于 1985 年，但到了 1991 年喬布斯還在內(nèi)部講述公司究竟瞄準什么市場，這是何其痛苦的一件事。而且，因為瞄錯準星，即使他是喬布斯，即使 NeXT 手上有不錯的技術(shù)，供需不匹配也是枉然。

有人幸運，出于一己之所欲，開創(chuàng)一家大公司。但這恰好應了那個道理：如果你自己很想要一樣產(chǎn)品，那理論上世界上應該有不少人跟你一樣需要它。即使如此，我依然見過不少產(chǎn)品的案例，出發(fā)點是令人興奮的，但執(zhí)行中，產(chǎn)品負責人對那個需求的分解產(chǎn)生了問題，最終沒有抓住重點，沒有解決關(guān)鍵需求，還是瞄錯把心。

所以，請務必持續(xù)不斷思考自己在解決什么需求，以及用什么方法將此需求滿足至極致。這個問題不容含糊。