“永遠(yuǎn)不上市”：宜家集團(tuán)的精妙設(shè)計(jì)

創(chuàng)建于1943年的宜家是目前全球最大的家居產(chǎn)品零售商，截至2013年，宜家在全球26個(gè)國(guó)家擁有303家商場(chǎng)，所售產(chǎn)品近萬(wàn)種，年?duì)I業(yè)額超過(guò)14億歐元，擁有超過(guò)13萬(wàn)名員工。一手創(chuàng)建了宜家集團(tuán)的英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)，起初以販賣(mài)小商品起家，那時(shí)的他絕不會(huì)想到，有一天自己會(huì)成為這個(gè)世界上最富有的人之一，其曾以310億美元的身家躋身《福布斯》富豪榜前十。

在同行“打壓”中壯大的宜家

宜家的名字與創(chuàng)始人坎普拉德的生活有著緊密的聯(lián)系。IKEA這四個(gè)字母分別來(lái)自他的姓名Ingvar Kamprad，他擁有的農(nóng)場(chǎng)Elmtaryd，以及他位于瑞典南部的家鄉(xiāng)Agunnaryd?？财绽聦?duì)家鄉(xiāng)有著深厚的感情，而北歐文化對(duì)后來(lái)宜家的經(jīng)營(yíng)理念也有莫大的影響。

坎普拉德最初主要在當(dāng)?shù)刎溬u(mài)海鮮、雜志和種子等生活用品。隨著二戰(zhàn)的結(jié)束，戰(zhàn)后的歐洲對(duì)于生活用品的需求激增，特別是家具行業(yè)的供需不平衡導(dǎo)致價(jià)格高居不下，家具一時(shí)間成為奢侈消費(fèi)品?？财绽孪胍淖冞@個(gè)現(xiàn)狀，他希望做大多數(shù)人都買(mǎi)得起的家具，幫助人們改善生活品質(zhì)。

雖說(shuō)坎普拉德的想法不錯(cuò)，又很有意義，然而在實(shí)踐中他卻遭遇了重重困難，其中最大的阻礙便是來(lái)自家具商同行和生產(chǎn)商聯(lián)盟的抵制。坎普拉德迫不得已，只好向瑞典少數(shù)獨(dú)立的家具制造商購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，并在國(guó)外如波蘭等地開(kāi)拓新貨源。同行的聯(lián)合打壓反而成了一種機(jī)遇，不僅“逼迫”宜家找到了更廉價(jià)的供應(yīng)商，還讓坎普拉德意外打破了來(lái)自生產(chǎn)卡特爾成員的價(jià)格壟斷，大幅度降低了家具售價(jià)。如今，宜家更是在全球53個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)1300家供應(yīng)商。

1965年，當(dāng)?shù)谝患乙思疑虉?chǎng)在瑞典開(kāi)業(yè)時(shí)，人頭攢動(dòng)門(mén)庭若市，一切都按坎普拉德計(jì)劃進(jìn)行，直到1970年，一場(chǎng)大火將位于斯德哥爾摩南郊的宜家旗艦店化為灰燼。就在所有人都認(rèn)為坎普拉德在劫難逃之時(shí)，一座嶄新的宜家商場(chǎng)在廢墟上又重新建立起來(lái)了。原來(lái)，在經(jīng)歷了同行聯(lián)合打壓之后，坎普拉德學(xué)會(huì)了居安思危，將每年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)撥出14%以備不時(shí)之需，正是坎普拉德的未雨綢繆，宜家才得以重生。

新商場(chǎng)建立后，坎普拉德面臨著資金短缺的問(wèn)題，他迫切需要降低經(jīng)營(yíng)成本。在宜家的價(jià)值鏈中，原料成本已經(jīng)較大程度進(jìn)行了優(yōu)化，因此只能從管理成本著手?？财绽孪仁侨∠速u(mài)場(chǎng)中的推銷(xiāo)員，接著又將倉(cāng)庫(kù)與賣(mài)場(chǎng)合二為一，從而降低了運(yùn)輸及管理成本，最終宜家發(fā)展成為一個(gè)自助選購(gòu)、自助提貨及自助安裝的新式家居零售店。這種方式可以最大可能壓縮中間環(huán)節(jié)成本，讓利消費(fèi)者，因此從一開(kāi)始就深得顧客喜愛(ài)，直至今天，自助式零售仍是宜家的獨(dú)特賣(mài)點(diǎn)。

設(shè)計(jì)精妙的宜家王國(guó)

在普通人眼中，宜家有著獨(dú)特的文化氛圍和清晰的品牌內(nèi)涵，但其背后的運(yùn)作及控制機(jī)制卻不那么透明。宜家一再標(biāo)榜其所有權(quán)歸基金會(huì)所有，并不屬于創(chuàng)始人坎普拉德家族，坎普拉德本人也屢次在媒體面前聲稱(chēng)“自己和家人不擁有宜家一分錢(qián)”。然而深究其后，可以發(fā)現(xiàn)宜家集團(tuán)背后的兩大運(yùn)行機(jī)構(gòu)—英特宜家公司和英格卡控股公司的所有權(quán)并不清晰，“宜家完全不屬于坎普拉德家族”這句話(huà)也當(dāng)存疑。

1982年，一家名為斯帝廷·英格卡(Stichting INGKA Foundation)的基金會(huì)在荷蘭成立。這一年，坎普拉德將宜家集團(tuán)捐獻(xiàn)給了英格卡基金會(huì)。根據(jù)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志的報(bào)道，作為英格卡控股公司和宜家集團(tuán)的所有權(quán)擁有者，2006年該基金會(huì)總資產(chǎn)達(dá)360億美元。

英格卡控股是整個(gè)宜家集團(tuán)的母公司，控制宜家集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)權(quán)。英格卡控股公司的最高決策層是監(jiān)督委員會(huì)，共有6名成員，其中包括坎普拉德的二兒子約納斯·坎普拉德。

英格卡基金會(huì)則包含兩個(gè)部分：一是慈善機(jī)構(gòu)斯帝廷·宜家基金會(huì)(Stichting IKEA Foundation)，二是資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)斯帝廷IMAS基金會(huì)(Stichting IMAS Foundation)。在斯帝廷·宜家基金會(huì)的五人董事會(huì)中，坎普拉德家族占兩席，分別是坎普拉德本人和他的長(zhǎng)子彼得。宜家基金會(huì)有一份運(yùn)作章程，明文記載著基金會(huì)的運(yùn)作目標(biāo)和規(guī)則，只要不違法，坎普拉德可以隨心所欲制定及修改章程內(nèi)容。如此一來(lái)，坎普拉德控制了基金會(huì)，也順理成章地掌握了基金會(huì)內(nèi)的資金流向。

至于為何將宜家基金會(huì)設(shè)置于荷蘭，坎普拉德也作了周密的打算。荷蘭對(duì)于非盈利性機(jī)構(gòu)的資金流動(dòng)管理相當(dāng)寬松，坎普拉德家族先是將宜家的龐大資金轉(zhuǎn)移至基金會(huì)，進(jìn)而又可以透過(guò)基金會(huì)將資金轉(zhuǎn)移到位于庫(kù)拉索的信托公司，由于當(dāng)?shù)胤杀Ｗo(hù)信托公司所有人，因此也無(wú)法追查到資金的最終流向。

在坎普拉德王國(guó)中，另一個(gè)具有重要地位的機(jī)構(gòu)是英特宜家公司(Inter IKEA System)，這是宜家集團(tuán)品牌的所有權(quán)擁有者。所有宜家商場(chǎng)每年均需向英特宜家公司支付其總營(yíng)業(yè)額3%的費(fèi)用，租借“宜家”概念;且經(jīng)營(yíng)者只能以宜家賣(mài)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)，不能擅作改動(dòng)。

2013年，宜家集團(tuán)總營(yíng)業(yè)額為285億歐元，這意味著品牌使用費(fèi)高達(dá)8.5億歐元，同時(shí)，英特宜家公司經(jīng)過(guò)巧妙的所有權(quán)設(shè)計(jì)，幫助坎普拉德將這筆資金穩(wěn)妥地收入囊中。英特宜家的母公司為英特宜家控股公司(Inter IKEA Holding)，其所有人是荷屬安地列斯群島的一家同名公司;后者的所有權(quán)又屬于位于庫(kù)拉索的一家信托公司，由于庫(kù)拉索當(dāng)?shù)胤?，不必?duì)外公布信托公司所有人姓名。這樣一來(lái)，英特宜家公司每年所收取的高額品牌使用費(fèi)流入了所有權(quán)未知的信托公司。在英特宜家控股的董事會(huì)中，創(chuàng)始人坎普拉德的小兒子馬修斯擔(dān)任董事長(zhǎng)，掌控著整個(gè)英特宜家公司及其資金流向。

整個(gè)宜家王國(guó)的每一個(gè)設(shè)計(jì)都是有考究的。從集團(tuán)日常運(yùn)營(yíng)管理，到品牌授權(quán)費(fèi)用回流，通過(guò)環(huán)環(huán)相扣的精妙設(shè)計(jì)，坎普拉德牢牢掌控著宜家的控制權(quán)和現(xiàn)金流(附圖)。身為全球的隱形富豪，坎普拉德行事低調(diào)，生活極其儉樸，甚至對(duì)外宣稱(chēng)家族并不擁有宜家一分錢(qián)。但此言論卻引人質(zhì)疑，若是如此，坎普拉德兢兢業(yè)業(yè)付出畢生心血于宜家，三個(gè)兒子也盡數(shù)在宜家工作，卻不求得到任何回報(bào)是不合情理的。

另一個(gè)論據(jù)則是，宜家作為全球最大的家具零售商，公開(kāi)上市必然帶來(lái)高額的增值，并能募集資金擴(kuò)大市場(chǎng)，但坎普拉德卻一再?gòu)?qiáng)調(diào)“宜家永遠(yuǎn)不會(huì)上市”，這背后又有何目的呢?如果宜家股票上市，投資人要求的公開(kāi)透明可能與家族低調(diào)隱蔽財(cái)富的意愿相抵觸，更有喪失控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。以宜家集團(tuán)為中心的一系列組織和機(jī)構(gòu)將宜家每年產(chǎn)生的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)通過(guò)各種渠道輸送到坎普拉德家族的金庫(kù)中。而這一金庫(kù)的資金，又被用于投資、新建宜家商場(chǎng)，如此循環(huán)往復(fù)，坎普拉德家族的版圖得以不斷擴(kuò)大。

繼承人三權(quán)分立

出生于1926年的坎普拉德如今已年近九旬，在彭博2014年全球億萬(wàn)富豪指數(shù)榜上，其名列第八。巨大的家產(chǎn)該如何繼承?而宜家集團(tuán)又該誰(shuí)來(lái)接班?問(wèn)題已是迫在眉睫。

坎普拉德有三個(gè)兒子。大兒子彼得·坎普拉德，被稱(chēng)為英格瓦的“復(fù)制品”。他的脾氣不好，卻擁有優(yōu)秀的管理能力和組織能力。二兒子約納斯·坎普拉德，主修設(shè)計(jì)出身，曾負(fù)責(zé)宜家家居設(shè)計(jì)，雖然他所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品銷(xiāo)量不很好，卻仍然抱有對(duì)設(shè)計(jì)的熱情。約納斯與父親大為不同，因犯有口吃，不善言表，也怯于在公眾場(chǎng)合露面，他也不像兩個(gè)兄弟一樣熱衷于展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)才能，相反，他甘愿服從領(lǐng)導(dǎo)。小兒子馬修斯·坎普拉德年輕時(shí)個(gè)性十足，在宜家擔(dān)任負(fù)責(zé)人時(shí)以自我為中心，不喜歡聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，但又缺乏正確的判斷力，引起了一些元老的不滿(mǎn)。當(dāng)坎普拉德安排小兒子馬修斯出任宜家瑞典總部負(fù)責(zé)人時(shí)，就遭到宜家歐洲負(fù)責(zé)人拉馬森的反對(duì)，但是最終的結(jié)果是拉馬森被辭退，并且今后不能與宜家有任何接觸。顯而易見(jiàn)，坎普拉德希望把三個(gè)兒子都安放在自己創(chuàng)建的王國(guó)里擔(dān)任要職，以保證家族對(duì)宜家的絕對(duì)控制，也不許外人干擾他的決定。

在老頭子的權(quán)力徹底下放之前，看起來(lái)團(tuán)結(jié)的三兄弟其實(shí)私下也明爭(zhēng)暗斗。原英格卡控股公司董事長(zhǎng)史滕納特是坎普拉德的小舅子，他在公司工作多年，能力很強(qiáng)，對(duì)公司業(yè)務(wù)又有全面的了解。在繼承人選上，史滕納特認(rèn)為老大彼得優(yōu)柔寡斷、判斷力差，因此他支持老三馬修斯接班，這當(dāng)然遭到了彼得的不滿(mǎn)，隨即其便被免除英格卡控股公司董事長(zhǎng)的職位，成為了繼承之爭(zhēng)的犧牲品。

2013年6月，87歲高齡的坎普拉德宣布退出英特宜家公司董事會(huì)，并由小兒子馬修斯擔(dān)任董事長(zhǎng)。至此，創(chuàng)始人坎普拉德幾乎全權(quán)退出了對(duì)于宜家集團(tuán)的掌控，進(jìn)而由他的三個(gè)兒子繼續(xù)接管。大兒子彼得負(fù)責(zé)接管宜家基金會(huì)—坎普拉德家族的金庫(kù)，此外還擔(dān)任英卡納集團(tuán)監(jiān)督委員會(huì)的主席，也是身兼重任。再看看二兒子約納斯，雖然約納斯不像兩個(gè)兄弟那樣出風(fēng)頭，但對(duì)于設(shè)計(jì)和產(chǎn)品線(xiàn)有強(qiáng)烈的興趣，并且有廣泛的產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，最終在英格卡控股公司監(jiān)督委員會(huì)中任職，負(fù)責(zé)宜家集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)。

在宜家王國(guó)的復(fù)雜結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，宜家品牌所有權(quán)的經(jīng)營(yíng)、宜家基金會(huì)和宜家集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)同等重要，坎普拉德打造的“公司與基金會(huì)”的交織網(wǎng)絡(luò)，成功地分散了集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)機(jī)構(gòu)的權(quán)力，避免了兄弟間爭(zhēng)奪繼承權(quán)的局面。此后繼承人之間再?zèng)]有出現(xiàn)新的矛盾。

企業(yè)管理外，又是誰(shuí)來(lái)為坎普拉德掌舵龐大的資產(chǎn)管理?在宜家體系中還有個(gè)不可忽視的角色—英卡納集團(tuán)。英卡納集團(tuán)對(duì)外提供金融、保險(xiǎn)、地產(chǎn)投資和零售等服務(wù)，看起來(lái)是一家獨(dú)立運(yùn)作的集團(tuán)公司，但外界一致認(rèn)為，英卡納集團(tuán)的成立實(shí)則是為了管理坎普拉德家族的巨大家產(chǎn)。

英卡納集團(tuán)原為宜家集團(tuán)的子公司，1988年獨(dú)立出去，在盧森堡注冊(cè)成立，它的三個(gè)創(chuàng)始人恰恰就是坎普拉德的三個(gè)兒子。在英卡納集團(tuán)內(nèi)部，監(jiān)督委員會(huì)是最高決策層，監(jiān)督委員會(huì)又由主席領(lǐng)導(dǎo)。自創(chuàng)立至今，這一職位一直由坎普拉德的長(zhǎng)子彼得所擔(dān)任，而其小兒子和二兒子也均在監(jiān)督委員會(huì)成員名單之中。

多年來(lái)，無(wú)論是宜家盈利的具體細(xì)節(jié)，還是宜家集團(tuán)的所有權(quán)及運(yùn)營(yíng)管理，一直處于秘而不宣的狀態(tài)中，外人根本無(wú)從得知具體情形。坎普拉德步步為營(yíng)地建造起復(fù)雜又精妙的宜家王國(guó)，不動(dòng)聲色地為家族筑起了一道高高的圍墻，不僅將財(cái)富匯聚在家族內(nèi)，也將整個(gè)控制權(quán)掌控在家族人員手中，不允許外人涉足。

宜家文化成其軟實(shí)力

坎普拉德在創(chuàng)立宜家時(shí)，就是希望致力于做大多數(shù)人都能買(mǎi)得起的家具。秉持著這一理念，宜家發(fā)展至今，成為全球最大的家居零售商。如今，宜家的經(jīng)營(yíng)理念又有了新的高度，即“為大多數(shù)人創(chuàng)造更美好的生活”。

宜家公司擁有濃厚的企業(yè)文化，比如輕松的工作氛圍：工作裝是牛仔褲和毛衣，上下級(jí)之間不使用敬語(yǔ)，同事之間相處如家人一般。在這種獨(dú)特文化中，員工有了主人翁意識(shí)，事業(yè)發(fā)展與公司的發(fā)展計(jì)劃有了交融點(diǎn)，從而更容易將宜家的利益視為個(gè)人的利益。宜家的高管選拔也很有特色。其總部高管層大部分都是北歐人，即斯堪的納維亞半島人。北歐有著自己獨(dú)特的文化氛圍，他們遵循簡(jiǎn)單、以人為本的精神，并且十分反對(duì)官僚的行事作風(fēng)?？财绽抡J(rèn)為這種文化組成了宜家經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)倫理思想，因此會(huì)講瑞典語(yǔ)和理解瑞典民族精神成為高管選拔十分重要的一條原則。除此以外，宜家文化還相信由來(lái)自相近種族的人組成的管理層會(huì)帶來(lái)更高的效率。

可以說(shuō)，宜家之所以成為今天的宜家，受到了坎普拉德自身性格和思維的強(qiáng)烈影響，宜家就是坎普拉德個(gè)人的放大。1970年后，坎普拉德開(kāi)始接受節(jié)約簡(jiǎn)樸的管理哲學(xué)，在生活中也遵行低調(diào)、簡(jiǎn)單的行事原則。沒(méi)有人知道那時(shí)的他經(jīng)歷了什么，但“簡(jiǎn)單即是美德”的理念從此成為了宜家最主要的核心價(jià)值。再加上坎普拉德高標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)和嚴(yán)格的自我要求，組成了宜家文化的起源。

在宜家企業(yè)文化當(dāng)中，企業(yè)責(zé)任是很重要的元素之一。宜家基金會(huì)目前是聯(lián)合國(guó)兒童基金會(huì)最大的捐助者。在宜家的商店中，也陳列了許多利用環(huán)保材質(zhì)制作的商品。宜家的企業(yè)文化可以歸結(jié)為簡(jiǎn)單的詞語(yǔ)：對(duì)生活的熱情，持續(xù)創(chuàng)新的意愿，無(wú)時(shí)不刻的成本意識(shí)，謙遜低調(diào)的生活作風(fēng)以及企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感。這一系列的文化建設(shè)將宜家打造成了“負(fù)面新聞”不粘鍋，縱使宜家也數(shù)次出現(xiàn)過(guò)因質(zhì)量問(wèn)題召回的事件，但不足以破壞消費(fèi)者對(duì)于這家全球最大家具商店的信賴(lài)，宜家的銷(xiāo)售額也蒸蒸日上。

從創(chuàng)立至今，宜家已有70多年的歷史，經(jīng)歷了許多大大小小的路障，不僅沒(méi)有衰落，反而越挫越勇?？财绽碌牡驼{(diào)讓人們幾乎忘記這位全球最有錢(qián)的老先生，他的三個(gè)兒子也學(xué)到了父親這套處事原則，生活低調(diào)簡(jiǎn)樸，并未像其他紈绔子弟那樣，成天活躍在媒體眼前?？财绽略?jīng)說(shuō)過(guò)：“宜家永遠(yuǎn)都不會(huì)上市。”上市帶來(lái)的透明化必然會(huì)阻礙復(fù)雜的“宜家體系”的運(yùn)作，但除此之外，也因?yàn)樗麖?qiáng)烈地拒絕一切投機(jī)行為，將全部的精力放在主營(yíng)業(yè)務(wù)上。坎普拉德認(rèn)為上市會(huì)讓股東只注重短期利益，并且上市以后每年需要撥付大約30%的獲利給股東，若不上市這些錢(qián)就能成為公司的儲(chǔ)備金，進(jìn)行發(fā)展。

控制成本、打造創(chuàng)新型賣(mài)場(chǎng)，倡導(dǎo)“簡(jiǎn)單即美德”的企業(yè)文化，而在公司運(yùn)營(yíng)上則通過(guò)“品牌使用權(quán)”、“基金會(huì)”等分立的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，避開(kāi)了高稅負(fù)與家族紛爭(zhēng)的路障，坎普拉德為宜家打造了獨(dú)特的文化和經(jīng)營(yíng)理念，并以低調(diào)作風(fēng)、復(fù)雜結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為家族筑起一道高高的圍墻，形成了一個(gè)由坎普拉德家族人員牢牢控制的宜家王國(guó)。