創(chuàng)業(yè)公司的冷啟動:從核心三角到內部生態(tài)搭建

2015/08/18 17:04      創(chuàng)新工場 liuzhengru

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最近經(jīng)常在琢磨的是怎么帶團隊,CEO 究竟應該把時間花在什么地方上。以前一直覺得 CEO 把產(chǎn)品設計好,有的時候做救火隊員哪里不行頂上哪里就好了?,F(xiàn)在看看這種理解太簡單了,有了些新的體悟,和大家探討探討。

創(chuàng)業(yè)公司是什么東西?

我常比喻創(chuàng)業(yè)公司是一輛奔跑在高速公路上的、零件都外露、隨時都可能散架的 DIY 跑車。在這輛車奔跑的過程中無數(shù)的零件會往下掉,隨時隨地可能散架,零件隨時可能壞掉、拋錨。

CEO 作為駕駛員除了把好方向盤之外(公司戰(zhàn)略大方向和賽道問題),更重要的是在高速奔跑過程中把零件上的螺絲都擰緊,補丁都打上(每個職能不掉鏈子);外觀修飾好,鐵皮都貼好、上色(內外功都要練好,公司形態(tài)完整);不行的零件換掉(每個職能和人員都是最優(yōu)秀的、最符合組織需求的);不斷地加油(有更多的現(xiàn)金)提高功率(在做好現(xiàn)有的業(yè)務的同時有不斷升級戰(zhàn)場的能力)。最后期望這輛 DIY 跑車在高速公路上最終能夠變成一輛保時捷。

創(chuàng)業(yè)公司的三角循環(huán)

創(chuàng)業(yè)公司在這個 “變形” 的過程中有三件事情是最重要的:人、事、錢。這三點構成了一個三角的循環(huán)體系。一開始有人,大家想做一個事兒,然后人和事都比較靠譜的話初期資金會有(可能自掏可能融資)。當事情慢慢看到成績的時候資金會更多一點,然后可以招更多、更厲害的人,接著這些更厲害的人會把事情做得越來越牛逼,接著要不事情自己賺錢要不有更大的投資商感興趣??傊莻€事情越來越好、資金越來越多、人員規(guī)模越來越大的循環(huán)過程。

這個循環(huán)是一個正反饋,意指每一個環(huán)節(jié)都會得到其他環(huán)節(jié)的同向的反饋和結果。不只會正向,負向也是很有可能的。一件事做得不好,消耗了更多的現(xiàn)金,然后由于現(xiàn)金逐步短缺,可能養(yǎng)不起很好的人,員工流失,接著事情越做越爛,再然后…公司就死掉了。

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創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 實際上每天的工作就是始終保證人、事、錢的這個三角循環(huán)是正向的。當發(fā)現(xiàn)有負向或者不動的循環(huán)的時候,就要敲響警鐘問問自己是不是出了什么問題。

在談 “冷啟動” 問題前我們可以先討論一下公司怎么做事?或者說,怎么思考哪些事是最有效率最有意義的?公司推進這些事情的節(jié)奏感應該是什么樣子的?

什么叫松,什么叫弛?什么時候松,什么時候弛?

產(chǎn)業(yè)鏈中哪個資源是最難獲取的資源,可以建立最高的壁壘?這個環(huán)節(jié)是不是重要的產(chǎn)業(yè)卡口?我們應該以什么策略來獲取這些資源?

創(chuàng)業(yè)公司的冷啟動

大家就會問了,這實際是個雞生蛋蛋生雞的問題,人事錢當中哪一個最重要呢?如何從某個角度破題呢?這個問題我自己思考了很久:以前覺得是事情最重要,大方向和做什么最重要?,F(xiàn)在發(fā)現(xiàn),其實是要先解決人的問題。人,才是最最重要的。

事情實際是個想法,這個東西分兩個層面:戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。

戰(zhàn)略是宏觀的 “我們往哪里走?” 的問題; 戰(zhàn)術是微觀的 “我們怎么走?” 的問題。

戰(zhàn)略往往是 CEO 和中高管理層考慮的問題,戰(zhàn)術是具體執(zhí)行層考慮的問題。不過無論哪個,最后都在人的腦子里。

錢的話其實也是來源于人的:初期的創(chuàng)始資金可能幾個人自己掏,或者就是天使投資人看中團隊之后給予了資金支持。

所以人事錢三件事情中,“人” 是最重要的,是另外兩個的基礎。

創(chuàng)業(yè)公司的人才管理

一切公司發(fā)展上的問題,其實都是歸結到團隊成長不夠好這一個原因上。

如何解決這個問題呢? 

我認為,主要有三點:

① CEO 想清楚使命和愿景,時刻保持熱情 ② 主動積極培養(yǎng)中層 ③ 創(chuàng)造好的公司生態(tài)系統(tǒng)讓員工、團隊成長

所有的產(chǎn)品和用戶數(shù)據(jù)以及伴生的現(xiàn)金流變化都只能算是最后的結果,公司最大的資產(chǎn)就是團隊本身,是人,而在這個 “人” 的皇冠的最頂端的就是 CEO。

CEO 特別是初創(chuàng)公司的 CEO 特別容易陷入到具體的事務細節(jié)中去,而陪伴 CEO 的智囊(有的時候是投資人)也容易過于理性的分析業(yè)務的對和錯。時間久了,公司如同一部機器,不是一個有機體,不能自生長。有毅力的 CEO 可以長久保持能量發(fā)光發(fā)熱給其他人;要是能力弱一點,公司就會逐步缺乏內生動力。

公司的 CEO 當然可以自己具備抬頭看路的能力。但是如果沒有意識到這件事,投資人就要在旁邊敲警鐘。我的觀點是,要把夢想和熱情還給 CEO。當他為了看路而過度低頭的時候,要幫助他把視線抬起看看遠方;同時要提醒他回頭看看他的團隊和他當初出發(fā)的起點。

看遠方是認清方向,保證自己不走偏; 看團隊是幫助他關心到團隊成員除了工作之外的其他狀態(tài)和情緒,發(fā)現(xiàn)未發(fā)生的問題; 看起點是為了讓他不忘初心,保持信念和熱情。

實際上,驅動一家公司,特別是一家偉大公司的不光是正確的市場、正確的人群、正確的切入方法、正確的競爭策略等這些邏輯上正確的東西。

真正能夠驅動一家公司和團隊成員的,永遠是理念、信心、使命、愿景和由以上這些帶來的熱情。

一個可以拿出來舉的例子,就是我最近在看的文化領域。你會發(fā)現(xiàn)文化領域很有趣,拿經(jīng)紀公司打比方,經(jīng)紀公司的最終產(chǎn)品是藝人 + 藝人產(chǎn)生的內容,這兩個東西是經(jīng)紀公司的外部接口。粉絲們可以明顯地通過內容消費感受到內容和藝人到底有沒有 “愛”。

經(jīng)紀公司中往往有運營團隊和藝人團隊的分別,藝人面對各種事務的態(tài)度來源于運營團隊看重或者不看重什么東西,運營團隊中的執(zhí)行團隊是貫徹這些給藝人的;運營團隊的執(zhí)行層受管理層指揮,管理層受 CEO 影響。最后看到的結果,CEO 對于這件事有 “愛”,管理層就會有 “愛”;管理層有 “愛”,執(zhí)行層就有 “愛”;執(zhí)行層有 “愛”,藝人會有 “愛”,藝人產(chǎn)出的內容會有 “愛”。粉絲們才會感受到 “愛”。

回過頭講,如果 CEO 只看重錢和經(jīng)濟利益,管理層和執(zhí)行層都會在 CEO 的影響下看重經(jīng)濟利益;同理,藝人會在日常生活和活動中感受到這種傾向并在行為中反映出來;接著這種感覺會通過藝人生產(chǎn)的內容被粉絲們接受到。

從這里也可以看出,CEO 保持自己的信念和對一件事情的熱衷是多么的重要,因為唯一可以影響團隊的就是 CEO 自己,可以說 CEO 是什么團隊就是什么:CEO 是狼,團隊就是狼;CEO 是羊,團隊就是羊;CEO 是牛,團隊就是牛。

當 CEO 想明白自己的精神層面的東西的時候,一個人帶領大家干活肯定是不夠的。在公司初期的時候,創(chuàng)始人(們)由一個愿景一件事情,基于相互的肯定和信任,一起來創(chuàng)立一家公司,各人分管一些事務。到了高速發(fā)展期的時候,大部分公司的瓶頸的根源也總是集中在人才上。從具體事務的執(zhí)行效率方面最容易感受到這個問題,但是人才培養(yǎng)的定義范圍不應該僅僅局限在解決具體執(zhí)行方面,而應該延伸到精神和公司文化的傳遞。

在一個組織當中,只要一開始的大方向和初心沒有偏差,總能在組織中找到一些能干又能夠志同道合的同事,我認為這些人是一個公司堅實中層的基礎。CEO 本身應該和他們經(jīng)常進行思想上的交流,時時對齊,在公司愿景和戰(zhàn)略方向上相互形成認同。由于這些同事往往來自一線工作,所以具體執(zhí)行層面的問題反而是不應該多交流的,相信他們的優(yōu)秀就是來源于具體事務的鍛煉。思想上的統(tǒng)一是最重要的,能力大的人作用大,破壞性也大。前提假設、遠方目標不一致,就算短期能夠一起通過利益相互綁定,終究會產(chǎn)生傾斜,使組織崩塌。

精神層面統(tǒng)一后,要逐步放手一些權力,委托一些重要的戰(zhàn)略任務和職能給他,并時時收集反饋、提供指導。在關鍵節(jié)點提供支持,做信用背書,幫助這些下屬在組織中樹立威信。隨后隨著這些人員漸入佳境,組織更完善,思維更統(tǒng)一,特殊的事務和職能有人分管,CEO 的精力就能放到產(chǎn)出更大的其他地方去。CEO 最重要的工作,是在思維和格局上跑在所有成員的前面,這樣才是一個稱職的領導者。

關于這個的例子是我現(xiàn)在做投后的一家公司。他們公司有個有趣的現(xiàn)象,公司的產(chǎn)品和現(xiàn)金都非常良好,但是 CEO 前段時間和我說感覺團隊工作大家都愁眉不展、死氣沉沉。我去他們公司呆了一下,和 CEO 吃了一頓飯,最終發(fā)現(xiàn)原來是因為 CEO 自己的精神狀態(tài)極度焦慮,雖然公司狀態(tài)已經(jīng)不錯,但是 CEO 仍然自信不足,因為這是他第一次創(chuàng)業(yè),總是怕這個那個出問題。我現(xiàn)在做的主要工作就是一方面幫他舒緩壓力,告訴這個 CEO:你非常好,我們對你很有信心,你已經(jīng)做得很不錯了,告訴他不要害怕,我們作為投資商永遠支持你;另一方面,要有意識地培養(yǎng)能夠分擔你工作的人,你可以不用時時在公司,你不在公司的時候團隊仍然能夠有效率的工作。

中層成長起來,幫 CEO 分擔了壓力,自然 CEO 的焦慮狀態(tài)消除了。消極情緒也不再傳導給團隊,大家工作自然更開心了。同時配合著愿景的傳遞,大家開始了新的自我價值發(fā)現(xiàn)和自我認同,團隊的整體士氣有提振。一個月后再去公司,發(fā)現(xiàn)大家的效率和氛圍有了很大的改善。

創(chuàng)業(yè)公司內部生態(tài)的搭建

當中層的精神同 CEO 對齊后,CEO 應該督促中層將公司的理念和愿景進行再次的傳遞。精神層面先表達、傳遞清楚到最底層員工后,CEO 要開始第三部分的工作:員工成長體系的搭建。

生態(tài)系統(tǒng)的搭建在產(chǎn)品設計、社區(qū)建設和公司組織方面的原理是相通的。員工成長體系其實是公司生態(tài)體系最重要的一部分,是人的層面。當然公司生態(tài)體系中也會有事的層面和錢的層面。我們就先就著人的層面來講。

先定義一下生態(tài)體系的定義和標準:

有產(chǎn)出,有消費,自循環(huán),自供給。自產(chǎn)自銷 有東西可以從這套體系中不斷長出來 老的東西有空間越長越大,越長越熱門,關注的人群、覆蓋的面可以越來越大 生長的東西具有變異的特征 老的東西的成長不會壓制新的東西的源源不斷地成長,甚至可以幫助新的東西不斷地成長 成熟的生態(tài)體系中的部件有不同的分工,可以相互補充,彼此配合 以前成長過程中的經(jīng)驗、知識、工具、人際關系這些各類的積累和資源可以成為新東西成長的土壤

生態(tài)體系是最強的商業(yè)模式;平臺第二,只是把各類的資源放在了上面;最小的是產(chǎn)品,產(chǎn)品是有上限空間的

我現(xiàn)在想到的為了建立生態(tài)體系可能有以下步驟:

1.提供生產(chǎn)力工具,保證結果和效率。產(chǎn)出會在質和量兩個層面提升 2. 在消費體和產(chǎn)出體兩端都建立等級制度和晉級機制,讓大家不斷的有盼頭,有目標 3. 讓所有人都在理念層面理解,然后鼓勵演繹、衍生、創(chuàng)造、解釋、傳播 4. 留存經(jīng)驗、知識整理歸檔,寫成分享;介紹人際和商務關系互通,保持下來,最終留存關系到品牌和公司上 5. 為每一塊都定位到不同的職能,規(guī)劃不同的生產(chǎn)路徑 6. 公司要不斷地以現(xiàn)有資源和成績作為基礎,進入更廣闊更大的市場

生態(tài)體系理論應用于公司人的層面主要是以下思路:

生產(chǎn)力工具

完整易理解的的工作流 易用的溝通工具和溝通機制 公開透明、有效快速的決策機制

等級制度和晉級機制

一個人學習任何東西都有一個心流模型,人在這種心理狀態(tài)的時候的學習效率是最高的。

心流模型有以下幾個特點:

① 正負反饋直接 ② 任務難度循序漸進 ③ 總感覺有挑戰(zhàn)

在日常工作中的任務設置都要符合這個特點,讓員工切實地感覺到自己的成長,最終的目標是希望員工可以沉迷于工作的過程。

變異的可能性

保留最主流最有效率的一種做法并推行,但是也容納不同的文化、做法。防止組織內產(chǎn)生剛性氣泡,有某類共同觀念的員工抱團。

保證組織中有足夠多的變異可能性,管理不應該是生硬的,促進知識的共享和流動,讓每個員工的視野都足夠廣,有觸類旁通的可能。

不斷提供更大的舞臺

這樣每個職能都不會感覺有天花板,都有更遠期的目標,才能牽引著大家向前走

靠精神和愿景來吸引人,靠生態(tài)體系來培養(yǎng)人鍛煉人。從而解決公司中人的數(shù)量和質量問題。

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