史玉柱100分鐘內(nèi)部演講:拍馬屁罰500

2015/08/19 09:16      liuzhengru

 

8月18日消息,史玉柱以巨人網(wǎng)絡(luò)董事長的身份昨日現(xiàn)身該公司2015員工大會,談公司“聚焦聚焦再聚焦”的精品戰(zhàn)略。據(jù)與會者介紹,史玉柱站著講足100分鐘,全程無中斷。

會上史玉柱表示,巨人網(wǎng)絡(luò)去年完成了從美國退市,今年開始正式進入在國內(nèi)上市的流程,這意味著巨人要準備面對全國股民的檢驗了。對于此時的巨人,則需要關(guān)起門來仔細檢查一下身上有沒有什么毛病。

在公司架構(gòu)方面,史玉柱還談到了他與馬云共同的研究成果,他們發(fā)現(xiàn),工業(yè)革命使公司結(jié)構(gòu)得到大力發(fā)展,而互聯(lián)網(wǎng)時代也必定會對公司結(jié)構(gòu)引起一場深刻的革命,只不過現(xiàn)在還沒有看到有很多新的公司結(jié)構(gòu)出來。“在我看來,未來公司就是一個平臺,公司組成一個大平臺,然后讓很多小的team在上面跑,誰跑贏就成功了”,史玉柱說道。

此外,史玉柱還指出,巨人將大膽啟用年輕人,以保持公司更強大的生命力,“一個人超過30歲,就不具備創(chuàng)新能力了,包括我自己也是。但是為什么我們還可以賴在這個崗位上,還沒有被淘汰呢?雖然我們本身已不具備創(chuàng)新能力,但我們還具有識別年輕人創(chuàng)新點子、組織資源去實施它的能力”,他解釋道。(伊凡)

以下為史玉柱現(xiàn)場演講要點:

要點一:巨人進入國內(nèi)上市的流程

巨人網(wǎng)絡(luò)去年完成了從美國退市,今年開始正式進入在國內(nèi)上市的流程。以今天的巨人網(wǎng)絡(luò)來說,在國內(nèi)企業(yè)里,我們絕對是日子最好過的那5%,但如果回國上市我們還要做的更好。與在美國上市不同,因為老外看不懂中國,其實你臉上有一點雀斑他看不見,但是我們中國的股民是很挑剔的,打聽情報的能力也很強,在國內(nèi)上市,意味著我們就要準備面對全國股民的檢驗了。在這個時候我們需要回過頭來、關(guān)起門來仔細看一看、檢查一下,我們身上有沒有什么毛病,給自己做個全面體檢。如果找到毛病了,我們就把它治一治、改一改,讓我們以盡量美的形象,更健康的體魄去接受挑剔的中國股民將來的檢驗。

要點二:與馬云新研究成果,讓一個班擁有一個軍的戰(zhàn)斗力

過去幾個月我和馬云兩個人單獨在一塊的時間比較多,我們一起探討關(guān)于公司架構(gòu)的問題。我們有個一致的觀點:工業(yè)革命使公司結(jié)構(gòu)得到大力發(fā)展,而互聯(lián)網(wǎng)時代也必定會對公司結(jié)構(gòu)引起一場深刻的革命,只不過現(xiàn)在還沒有看到有很多新的公司結(jié)構(gòu)出來。信息時代的公司架構(gòu)到底應(yīng)該是什么樣的架構(gòu)?我舉一個例子:在二次世界大戰(zhàn)的時候,美軍在打仗的時候以一個師或一個軍,幾萬人作為一個作戰(zhàn)單位;到了越南戰(zhàn)爭的時候,美軍的作戰(zhàn)單位已經(jīng)變成幾百人的營了,總參謀部直接把一個命令下到一個營去完成;等到伊拉克戰(zhàn)爭的時候,美軍作戰(zhàn)單位已經(jīng)變成了一個班,而一個班真正的戰(zhàn)斗人員不到一半,剩下都是拿著對講機、拿著手提電腦去完成指令。作戰(zhàn)組織的演變趨勢是這樣一個過程,我想公司組織的未來也會是這樣。

在我看來,未來公司就是一個平臺,公司組成一個大平臺,然后讓很多小的team在上面跑,誰跑贏就成功了。他們的關(guān)系是什么?中國改革開放三十年為什么會發(fā)展,就是做了重大的變革。除了大型國有企業(yè),政府不再管具體經(jīng)濟組織,只搭一個平臺,由工商局、稅務(wù)局、科委等等搭建平臺,搭完這些平臺之后由社會上這些人自己去組成公司,干自己想干的事情。未來的公司架構(gòu)很可能就是這樣一個強大、自由的平臺,最后看你賺多少錢,而這個團隊人是越少越好。

要點三:提高單位作戰(zhàn)效率

之前我去芬蘭拜訪了全球增長最快的移動游戲公司Supercell,和他們的團隊談了五個多小時,給我的感觸非常的深。Supercell年稅前利潤15億美金,這么大公司究竟有多少人?到我們拜訪那天為止是169人,其中研發(fā)人員一半,包括舊金山的研發(fā)團隊,而且它還是一個跨國公司,在中國有分支機構(gòu),兩個人。5個人就能組成一個項目團隊,單位作戰(zhàn)效率非常驚人。我們中國的傳統(tǒng)企業(yè)在配人上有誤區(qū),比如這個部門算下來有多少工作量,先劃一個大圈。每一個人是一個小圈,我要找很多小圈把這個大圈把它給蓋上,這是我們的傳統(tǒng)思維。但由于多數(shù)的工作具有脈沖性,并不是每個時間點都需要這么多人,所以這個思維有嚴重的問題。

我們應(yīng)該怎么配?我認為只把最重要的部分給配了,如果需要十五個人最多配七個人就夠了,甚至還可以更少。但是要求每一個人又是非常能干的,他的個人素質(zhì)、個人品質(zhì)又可以勝任。所以說選中這樣人的時候,給他兩倍的薪水,讓他去做三個人的事,其實大家都開心。對公司來說好,人少了戰(zhàn)斗效率高了,對公司的成果多了。對個人也好,收入也高了,再一點,因為身邊人少了,每一個人的人際關(guān)系也變的簡單了。因為人一旦閑下來,就會惹事,有破壞性,抵消其他人做的貢獻。

要點四:資源都要向研發(fā)傾斜

我們是一個研發(fā)公司,我們公司所有的資源都要向研發(fā)傾斜,人力、財力以及各種資源。公司除了研發(fā)人員,剩下所有的部門都是為研發(fā)服務(wù)。我們公司誰的地位最高?誰是最可愛的人?就是研發(fā)人員。因為我們公司的成敗,我們未來的估價是多高,其實就取決于我們的研發(fā)人員。我們公司地位最高的,就應(yīng)該是各個項目的制作人。

巨人網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略就是兩個字,精品。我開玩笑說,我們研發(fā)人員在公司走路可以仰起頭走,挺著胸走,為什么?因為你們是公司最核心的人,部隊里面真正打仗的人地位是最高,在前線開槍的,冒槍林彈雨的人地位最高。而權(quán)力、責(zé)任、利益,這三者是相匹配的。制作人是一個項目成敗的關(guān)鍵,所以我們就要給制作人在項目內(nèi)最大的權(quán)力讓他盡情發(fā)揮,如果制作人成功做出精品,公司會抬著花轎帶你去游街,給你的利益回報遠遠超過你的想象,讓你名利雙收。而權(quán)力越大就意味著責(zé)任越大,利益越大責(zé)任也越大。如果項目失敗了,制作人要負責(zé),我們會嚴厲追責(zé)。

要點五:公司只有三個人可以談戰(zhàn)略,其他人抓好執(zhí)行

馬云在內(nèi)部有一句話,“哪一個員工跟我談戰(zhàn)略,我立馬開除他”。因為整天想著戰(zhàn)略、討論戰(zhàn)略是最耗時間的,容易讓團隊眼高手低。制定好戰(zhàn)略就往那個地方走,只要戰(zhàn)略的執(zhí)行力夠強,有一點偏差這個團隊也能克服。我們的戰(zhàn)略既然這么定了,戰(zhàn)略問題在沒有發(fā)現(xiàn)明顯偏差的時候,咱們以后就不討論了,我們公司只有三個人可以談戰(zhàn)略:我、劉偉、紀學(xué)鋒,其他人別談戰(zhàn)略。

在組織架構(gòu)上,我們第一步要扁平化,過去有六層,典型是一個臃腫的管理架構(gòu)。扁平化是要建立強大平臺,誕生出更多新項目,然后在平臺上進行發(fā)展。平臺上所有的東西都是共享的,只要在這個平臺上,每一個人做的事都可以扔到平臺上,其他人也可以來研究和享用,大家彼此會有交叉的效應(yīng)。讓以后每一位研發(fā)人員可以更高效、更短的時間去搞研發(fā)。我們從各個研發(fā)項目精簡人是為了可以建設(shè)更加強大的平臺,讓我們更多優(yōu)秀的項目冒出來。

 

要點六:超過30歲的人不具備創(chuàng)新能力 大膽啟用年輕人

從常識上講,一個人超過30歲,就不具備創(chuàng)新能力了,包括我自己也是。但是為什么我們還可以賴在這個崗位上,還沒有被淘汰呢?雖然我們本身已不具備創(chuàng)新能力,但我們還具有識別年輕人創(chuàng)新點子、組織資源去實施它的能力。我一直強調(diào),未來是年輕人的天下。雖然目前公司進行結(jié)構(gòu)調(diào)整,但對于研發(fā)人才,我們一個都舍不得失去。因為公司只有大膽啟用年輕人,才能保持它更強大的生命力。不要怕年輕,不要怕他犯錯誤,犯錯誤才能成長。

要點七:策劃短板制約游戲行業(yè)發(fā)展

都說游戲行業(yè)不缺人才,為什么我們行業(yè)這么缺精品游戲?問題就出在一個短板上——策劃。套用木桶理論,一個項目如果程序有八十公分,美術(shù)有六十公分,而策劃只有十公分高的話,木桶只能裝十公分深的水。策劃水平不足有行業(yè)背景,我們有上百所大學(xué)培養(yǎng)程序,培養(yǎng)美術(shù),但沒有任何一所大學(xué)培養(yǎng)專業(yè)的游戲策劃。我們要想辦法提高公司整體的策劃水平。我們可以請國外專業(yè)的教授講課,也可以邀請國內(nèi)優(yōu)秀策劃給我們分享經(jīng)驗。在公司內(nèi),我還要求各個項目的策劃必須要定期進行交流,并且形成一種制度,全力提高我們的策劃短板。

要點八:工作要善于抓住業(yè)務(wù)的命門

企業(yè)文化對公司特別重要,企業(yè)成功因為它的文化,失敗也因為它的文化。我觀察阿里這么多年,認為阿里成功在于他獨特的文化。馬云主要抓兩件事,戰(zhàn)略和文化。我認為企業(yè)文化就要實用,我們提倡“說到做到”、“只認功勞”、“敢擔(dān)責(zé)任”、“嚴己寬人”的實用型企業(yè)文化,希望團隊“聚焦聚焦再聚焦”。作為一個部門領(lǐng)導(dǎo),要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要命的地方,深入進去、扎進去,在這一點上做到全中國人都沒有辦法跟你比,一定要做到這樣,那么你這個公司、你這個項目才能夠成功。腦白金時期,我主抓廣告,結(jié)果“今年過節(jié)不收禮,收禮只收腦白金”一炮而紅;推征途時期,我主抓客戶體驗,挨個跟玩家聊天取經(jīng),優(yōu)化了征途的客戶體驗,提升留存率。所以對于普通員工,無論是行政、財務(wù)還是客服,還是要把工作聚焦到核心,善于抓住業(yè)務(wù)的命門。

要點九:花三個月時間嚴打拍馬屁,違者罰款500元

我對于愛拍馬屁的人深惡痛絕,因為幾點。一個有本事、心理健康的人,都不會去拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁;心術(shù)不正、想不勞而獲的人,往往喜歡拍馬屁。當(dāng)年我搞巨人大廈瀕臨破產(chǎn),公司有難,第一批先走的人就是那些經(jīng)常拍馬屁的人。所以我東山再起、做腦白金時候,公司文化上有一個規(guī)定,如果下級當(dāng)著上級的面說上級好話,當(dāng)場罰款五百。這次我跟劉偉、學(xué)鋒說,巨人也先實施三個月,拍馬屁的當(dāng)場罰款五百塊。因為拍馬屁會把領(lǐng)導(dǎo)給寵壞。

最后我再提一點,也是公司文化方面的,我們大家為人處事要謙卑,謙卑是美德。謙卑主要指兩個方面,一方面是對自己的評估,要客觀,稍往下壓;另一方面對外界、別人的評估要稍往上拔,俗話說“謙虛使人進步,驕傲使人落后”。一個詞概括,是嚴己寬人。

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