創(chuàng)業(yè)團隊的招人秘籍 價值觀很重要

由鳳凰創(chuàng)投、IPOclub 聯(lián)合主辦的走近上海創(chuàng)業(yè)培訓第一期“創(chuàng)業(yè)團隊如何招人”邀請了招聘行業(yè)與投資方的專業(yè)人士參與分享，君聯(lián)資本執(zhí)行董事王文龍先生、拉勾網(wǎng)華東區(qū)總經(jīng)理錢杰先生、接力基金合伙人、副總裁劉春松先生分別從投資人與專業(yè)招聘的角度，價值觀與方法論的角度闡釋了創(chuàng)業(yè)團隊在招人過程中需要注意的關鍵點，并針對容易出現(xiàn)的具體問題提供了自己的建議。

投資人看重團隊的價值觀、方法論還有一定擴張性

君聯(lián)資本執(zhí)行董事王文龍

君聯(lián)資本執(zhí)行董事王文龍指出，投資人看團隊，從創(chuàng)始人看起。創(chuàng)始人決定了所組建的核心創(chuàng)業(yè)團隊的質量，而核心團隊的質量又直接影響到一般員工的招聘。

而投資人看創(chuàng)始人、看團隊，從價值觀、方法論和是否具備一定擴張性上來看。

首先，價值觀方面，王文龍?zhí)岢隽巳齻€軟指標“開放的思想、勇敢的心、冷靜的頭腦”。而對于承受巨大壓力的創(chuàng)始人而言，除了要具有能夠適應殘酷創(chuàng)業(yè)競爭的價值觀之外，還需“杠桿效應”。

王文龍這樣解釋所謂“杠桿效應”：“大家如果把創(chuàng)業(yè)公司完成的話，必須由高層、核心、底層班子，那么這些人你要跟他們一起成長，最終能夠點燃這些人，圍繞大家的夢想來持續(xù)的前進，這個人是很大的杠桿。”

“我們講到說好的能夠快速起來的公司往往有一個好的特征，就是說公司不斷的糾正自己的方法論。”講完價值觀，方法論的部分也是在飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時代，團隊能否迅速崛起的重要部分。

王文龍指出，“基本上我們看到的特征就是很多公司做出來的方法論，往往是化繁為簡。大家去加入這樣一個紅潮當中，你要找到自己的這條路，往往是把文化看到核心，能夠找到最重要的幾件事，用最直接的方法來實現(xiàn)這種最重要的事情。所以這個構架能力是一個公司好的特征。”

除此之外，團隊是否具有“極強的張力”也成為投資人衡量團隊的重要標準。王文龍從兩個方面闡釋了團隊“張力”：進攻性與執(zhí)行力。進攻性，意味著團隊要開辟自己的賽道，然后慢慢滾大。而執(zhí)行力意味著團隊需要在極短時間內取得突破與進展。

王文龍也分享了幾個團隊招人組建過程中常見的失敗案例：

1、同事、朋友等關系親近、價值觀卻未必統(tǒng)一的團隊

順風順水的時候沒有問題，難就難在公司有變化和轉型的過程當中，一旦這個時候需要做轉型了，公司可能只有非常少的資源，也就是最后一搏的時候，那么公司合伙人出現(xiàn)了三個聲音出來了或者兩個聲音。另外妥善的協(xié)商，可能會產(chǎn)生好幾個。這我們也看到了C輪以后就有很多拆分的。

2、背靠大平臺，出現(xiàn)股份糾紛

把大平臺的資源折了一個股份，然后放到公司里面來。這個情況往往是會面臨自己心態(tài)的不平衡和扭曲，就是做起來的時候沒問題，剛剛開創(chuàng)的時候像打了雞血一樣向前走，但是走到一定程度就發(fā)現(xiàn)不對了。要么走到好的時候感覺自己的股份比較少，但是事情還是自己做的。

要從團隊的心態(tài)要把握住這個度，而且最開始做的時候這個機制讓平臺逐步的占比平衡一點，這都是充滿智慧的一些設計。

3、親情跟同事之間攪和在一起會出現(xiàn)一些問題。

感情這個事情沒有辦法理性來說的，說破天也說不出個理，這時候如果雙方在公司里面相互不退讓，那么會形成一個不好的局面。

我們投資的一個公司，在他們感覺比較好的時候，先把機制說清楚，在某些時候我可能會慢慢的退出這個決策甚至管理層。很多時候公司的一塊子公司或者是一塊分得業(yè)務相對清晰，然后交給老婆也好，老公、兄弟也好讓他自己出去做。所以這些設計如果在前面做的話，可能對于公司的長治久安是屬于比較好的。

如何制定崗位標準以及薪酬分紅

拉勾網(wǎng)華東區(qū)總經(jīng)理錢杰

專注于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)招聘的拉勾網(wǎng)華東區(qū)總經(jīng)理錢杰，從“如何制定崗位的標準?”“如何談薪酬與激勵性分紅?”“如何增進新人對團隊的融入?”三個主要問題方面提出了具體的方法論。

關于崗位標準的制定，比較傳統(tǒng)的企業(yè)傾向于“自上而下”的價值觀、企業(yè)文化的輸送，創(chuàng)始人風格決定了對人才的要求與標準。例如華為任正非作為強勢領導人，軍事化管理方式?jīng)Q定了對人才甄選的標準。

而現(xiàn)在有的年輕點的企業(yè)也會采用開放性標準，“現(xiàn)在我們85后，95后都出來了?，F(xiàn)在從企業(yè)經(jīng)驗來看，他的管理能力并不見得高在哪里。但是因為他們生處在好的時代，他們從小見識的東西或者說他的一些思維比較開放。”

而對于企業(yè)高速發(fā)展，團隊快速擴張時期，則對匹配公司發(fā)展階段與文化的人才招聘提出了更高的要求。錢杰表示，企業(yè)、尤其是創(chuàng)業(yè)企業(yè)、在這種崗位要求時，不該急于求成，否則會對企業(yè)影響很大。

“你可能著急為了產(chǎn)品上線把人招進來，但是在商業(yè)化快速迭代的過程中，那么在同一個賽道上這么多人，如果我企業(yè)匆匆忙忙的降低標準招一些人，那么這些人如果跟不上，那個時候我再推倒重來，那么對于創(chuàng)業(yè)型團隊來說，對它的企業(yè)和產(chǎn)品影響是非常大的。”

在這里面我們制定企業(yè)規(guī)章制度的時候，一定是鼓勵先進，然后對于企業(yè)發(fā)展有突出貢獻性的一些人，有一些激勵性的分紅。“包括有一些IT性的創(chuàng)業(yè)公司，他的技術團隊這邊會攤到比例不錯的分紅，但往往到后期可能是隨時運營、市場，隨著銷售，隨著團隊擴大之后一些支持性部門他們就開始不滿了。這個時候我們如何去解決之前帶來的一些股權上的不公平?”

在錢杰看來，現(xiàn)在就業(yè)大軍中90后當?shù)溃麄兊慕?jīng)濟消費能力較好，對于物質激勵并不是那么渴求。“這個時候我們就通過企業(yè)的人力資源角度來進行調配，包括說后期資本方這邊對于團隊也是一方面的要求。但是對于我們團隊如何在企業(yè)高速發(fā)展期，紅利之下給個人實現(xiàn)一些價值的體現(xiàn)。”

接下來，錢杰從不同階段描述了“如何增進新人對團隊的融入?”

第一，在初識階段

我們讓員工放空自己。

第二，熟悉階段

有可能我在團隊組建的時候，我可能連固定的辦公室都沒有。大家基于對這個創(chuàng)始人的個人魅力，對于這個行業(yè)的判斷來加入這個團隊，然后我們慢慢的發(fā)展壯大。而那個時候我們的全員要知道我的聯(lián)合創(chuàng)始人他對于這個企業(yè)的愿景，他對于這個企業(yè)和市場接下來是怎樣發(fā)展的。然后我們全員要自上而下要貫徹起來。

第三、發(fā)展階段

我們要與團隊一起進步。比如說我們說我們成功IPO或者說我們市場獲得了市場上認可的一個產(chǎn)品之后，有的人的積極性受挫或者說有不穩(wěn)定的因素在。

我們回到根源來說還是企業(yè)的機制，包括我們的創(chuàng)始人跟這些中流砥柱之間的互相之間的溝通以及信賴。團隊共同成長的時候，不是說你簡單的減權、吸權，而是我們要給他們一些自我價值提升的點。

創(chuàng)始人只需要管一個關鍵點：賞罰分明

接力基金合伙人、副總裁劉春松

專注早期創(chuàng)業(yè)項目投資與管理的劉春松表示，自己投早期項目，最看重的就是創(chuàng)業(yè)團隊的抗挫折能力，其次是領導力。“我們希望創(chuàng)業(yè)得有一個人來拍板，得有一個人是老大。我們不希望看到股權過于平均的，比如說333，20%，20%，20%的，這樣會遇到一些問題。”

他表示，很多事情拍板就拍板了，團隊跟著你向下走了，成了就成了，虧了大家都認了，你不能說今天這樣做，明天有個人出來這樣可能更好，后天那個人說我覺得這樣可能更好，那么今天這樣根本沒有辦法做下去。

第三點，投資人會看領導人和團隊或者是團隊老大有沒有足夠大的抱負。“站在投資人的角度，他希望你不斷的向下走，你的野心要大，你要做到足夠大的空間。因為這個空間，投資人要分掉很大一塊，所以你自己要做大。但是做大的前提是你是不是有足夠大的抱負和野心。”

而關于創(chuàng)業(yè)者如何招到與自己共同打拼的小伙伴，劉春松祭出了兩字訣“魅”和“美”。

“魅”即魅力，吸引力。

第一方面，老板的魅力，老板的吸引力。

老板吸引力有多大，就決定了他能吸引到一些什么樣的人過來。很多創(chuàng)業(yè)者一進到你這個公司就可以直觀的感受到企業(yè)的氛圍和文化。

第二方面，是你要招人，你的職位魅力。

應聘者想過來的這個人，對你這個職位的心理感覺是怎樣的。第一，他有沒有感覺空間足夠得大。第二，他會不會覺得到你公司做這個位置，他會不會自我感覺非常好，在這個公司是不是有足夠的空間可以上去。然后我們這個行業(yè)處在什么行業(yè)，這個行業(yè)的企業(yè)職位是不是有足夠的魅力吸引到別人。

美也有兩塊。

第一，公司里面內部的美，軟硬的環(huán)境美。

前幾年大家一定聽過“偷菜”這個游戲。這個是我們投的一個項目團隊做出來的，后來賣給了騰訊賺了一大筆錢，就在我們馬路隔壁創(chuàng)智天地一號樓租了一整層。我后來去過兩次，這個環(huán)境做的相當?shù)钠?，我覺得全球可能只有谷歌能跟它比了。進去搞的跟叢林一樣，在里面你開賽道，可以騎自行車，也有吊床可以休息等等，打扮的很漂亮。

公司就比較容易招人，盡管工資不是很高。

第二個美，社會地位的綜合認知。

就是你給這個人，如果他在你這個企業(yè)做的職位，他會帶來怎樣一個地位或者說社會的綜合認知。為什么公務員都牛逼烘烘的?第一，人家是有大背景。第二，社會地位很高。

而在具體管理方面，劉春松指出：“一個很重要的點，我們給我們所有的投資企業(yè)，你作為創(chuàng)始人你做的就是一點，就是賞罰分明。”

他舉了個例子，前陣子，課程表創(chuàng)始人于佳文那個視頻很火，給員工承諾的分紅做不到，在他看來，這個老板根本沒辦法把自己說出來的話跟員工說的話當一回事。劉春松表示，并不認可這是“90后創(chuàng)業(yè)者風格”的說法。

“現(xiàn)在很多的大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是80年代，90年代為主的這些人為主做的。有些人說我這公司就是90后的氛圍，我完全不認同這種說法。我覺得很多初創(chuàng)企業(yè)雖然大家都是90后，但是大家還是認可是不是老板說到做到，我們是不是可以賞罰分明。”

而關于具體賞什么、罰什么，劉春松也有支招。“你要讓他從精神到物質，他需要什么東西，你要給他做一點有針對性的獎，有針對性的罰，這樣效果會更好。”

“為什么我們每年都要搞年終聚餐和評比呢?這也是一樣的，你一年做下來，做得好的人我給你賞，我覺得除了你給他評的獎，你肯定是有獎金給他的，但是你還是要在臺上做一番。”除了臺面上的獎勵之外，罰到員工“痛點”，也有技巧。

“90后小孩子到上海這邊來打工，他們的學歷也不是很高。那么怎么管這些人?一開始定的很好的規(guī)章制度，你要桌子擦幾遍，看到顧客進來要微笑?？墒撬麤]有做到，怎么辦?那扣錢。體系建的還是蠻全的，第一次扣100，第二次扣300。后來發(fā)現(xiàn)沒用，因為這些服務員小孩嘛，你扣就扣嘛，200就200，你扣了我下個月少花點，你扣多了我下個月不干了。那怎么辦?我們找服務員聊，你們最怕什么。他們說我們最怕掃廁所。”他總結道，“所以就罰掃廁所，見效快。”