致家族企業(yè)CEO 拋開(kāi)父子界定新角色

整個(gè)繼任過(guò)程要是過(guò)于理性，反而可能造成失敗。這一過(guò)程要合理，也要合情。不清不楚的情緒或是被當(dāng)做禁忌的情緒(如對(duì)死亡的恐懼或?qū)状酥g競(jìng)爭(zhēng)的恐懼)可能會(huì)阻礙職位繼承的進(jìn)程。

麥肯錫全球資深董事Heinz-Peter Elstrodt回顧了他指導(dǎo)家族企業(yè)繼承的經(jīng)歷，以及幫助創(chuàng)始人權(quán)力交接的策略。

導(dǎo)言

親愛(ài)的Kris, 很高興昨天能與你共進(jìn)午餐。回辦公室的路上，我一直在思考你關(guān)于家族企業(yè)繼承的觀點(diǎn)：作為公司創(chuàng)始人，有一天，你突然意識(shí)到你應(yīng)該開(kāi)始考慮讓出家族企業(yè)所有者及管理者的位置。但知道這一天即將到來(lái)并不意味著知道該如何操作。你說(shuō)如果我可以列舉一些我們討論過(guò)的觀點(diǎn)，再針對(duì)組織繼承工作的首要事項(xiàng)給出建議，將會(huì)對(duì)你很有幫助。我所建議的方法主要根據(jù)我個(gè)人對(duì)很多企業(yè)創(chuàng)始人繼承過(guò)程的觀察，以及我對(duì)世界各地家族企業(yè)首席執(zhí)行官及董事的訪談總結(jié)得出。

轉(zhuǎn)變思維方式

轉(zhuǎn)變?cè)?jīng)使你如此成功的思維方式是第一要?jiǎng)?wù)，同時(shí)也是最艱難的一步。企業(yè)創(chuàng)始人通常一步一步，抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)，慢慢建立起自己的企業(yè)。他們很少有宏大的規(guī)劃。然而，成功的企業(yè)繼承所需要的思維方式卻完全不同。你三十多年前白手起家，如今你的企業(yè)價(jià)值數(shù)十億美元，且在持續(xù)發(fā)展，規(guī)模越來(lái)越大，結(jié)構(gòu)也愈加復(fù)雜，涉足更多領(lǐng)域及地區(qū)。你帶領(lǐng)企業(yè)的一部分上市了，以便充分利用額外資本，但你仍保留了大部分帶表決權(quán)的股份。你的孩子還小，有些還在念大學(xué)，其中一人在家族企業(yè)工作。

你享受擔(dān)任企業(yè)的主席、所有者及首席執(zhí)行官。你熟知每項(xiàng)業(yè)務(wù)及職能的細(xì)節(jié)，擁有眾多直接向你匯報(bào)的下屬，你可以為所有人解決難題。你對(duì)管理問(wèn)題不勝其煩，僅依靠幾個(gè)你信賴(lài)的顧問(wèn)，而不是正式的董事會(huì)。

但你也知道應(yīng)該盡快做出一些改變。你難以想象接下來(lái)十年要按以往的方式經(jīng)營(yíng)公司。有些創(chuàng)始人認(rèn)為持續(xù)擴(kuò)張、成長(zhǎng)是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。你也提到你不確定在家族企業(yè)的背景下，你的孩子應(yīng)該或者將會(huì)出現(xiàn)什么情況，特別是看到他們的成長(zhǎng)環(huán)境與你自己的成長(zhǎng)環(huán)境截然不同。

那么，什么才是正確的思維方式呢?那就是要展望未來(lái)，反向規(guī)劃，而不是根據(jù)直覺(jué)走一步算一步。成功的企業(yè)繼承的主要驅(qū)動(dòng)因素是參與者的年齡。 年齡是我們?cè)谏钪形ㄒ荒軌蝾A(yù)測(cè)的因素，即使有時(shí)候我們不愿去考慮它，但了解我們身處的位置才使規(guī)劃具有可能性。因此，通過(guò)制定并啟動(dòng)行動(dòng)計(jì)劃， 你就可以定下行動(dòng)方法和時(shí)間框架，并在關(guān)鍵所有權(quán)、公司治理及管理決策方 面對(duì)利益相關(guān)者進(jìn)行管理。

探索你的所有權(quán)選擇

從上至下回答這個(gè)問(wèn)題：未來(lái)你想把公司所有權(quán)交給誰(shuí)?“最優(yōu)做法”沒(méi)有參考作用，因?yàn)檫@個(gè)決定本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是非常個(gè)人的——根源于你的價(jià)值觀及原則。

你有三個(gè)選擇：

1.為了大眾利益，將企業(yè)舉手相讓。你可以效仿沃倫·巴菲特和比爾·蓋茨，將企業(yè)大部分捐獻(xiàn)給某個(gè)基金會(huì)，為社會(huì)做貢獻(xiàn)，然后將慈善家作為你的第二職業(yè)。在美國(guó)，我們常?？吹竭@樣的例子，但這樣的事情也在新興市場(chǎng)涌現(xiàn)。例如，我最近合作過(guò)的兩個(gè)企業(yè)家決定“轉(zhuǎn)贈(zèng)整個(gè)企業(yè)”。其中一人是受到宗教使命的驅(qū)使，另一個(gè)則是發(fā)自自己對(duì)社會(huì)事業(yè)的熱愛(ài)，比如在他的國(guó)家創(chuàng)辦大學(xué)。他們也都不想讓他們的子女承受巨大財(cái)富帶來(lái)的壓力及責(zé)任，而是希望他們按自己的方式生活。

2.出售。 有些企業(yè)創(chuàng)始人沒(méi)有機(jī)會(huì)或是不希望將所有權(quán)交至后輩手中。有可能是后輩中沒(méi)有人可以繼承，或是年輕一輩對(duì)企業(yè)所有權(quán)或管理權(quán)都了無(wú)興趣。企業(yè)創(chuàng)始人可以選擇全身而退，再把錢(qián)投資到別的地方，例如，建立家庭理財(cái)室。有一個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人不希望后輩繼續(xù)在家族企業(yè)的背景下繼續(xù)生活并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，因此他將企業(yè)出售，把錢(qián)分給了組建聯(lián)合家庭理財(cái)室的子女。令人驚訝的是，幾年之后，他的子女們聯(lián)合起來(lái)并非常成功地進(jìn)軍了幾項(xiàng)業(yè)務(wù)，可見(jiàn)他的企業(yè)家基因完好無(wú)損地繼承了下去。

3.留給家族后輩。更傳統(tǒng)的一種方式則是將企業(yè)所有權(quán)交至家族下一代手中。如果你選擇這種方式，那么所有權(quán)繼承應(yīng)有系統(tǒng)的安排。所有者也面臨三個(gè)選擇：何時(shí)、以何種方式分配股權(quán)?應(yīng)對(duì)股權(quán)流動(dòng)性設(shè)置何種限制?下一代作為企業(yè)所有者應(yīng)如何做決策?

“根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn), 大多數(shù)企業(yè)所有者選擇折中的方案。那就是，設(shè)計(jì)一種附帶條件的讓位選擇”。

假設(shè)你有權(quán)自由決定如何分配你的股份(在很多文化中并非如此，例如，伊斯蘭教文化)。首先，你要決定是否平均分配股份。通過(guò)不平均分配，你可以將決策權(quán)集中在少數(shù)人手中，使所有權(quán)制度更簡(jiǎn)單明了。分配時(shí)機(jī)也是至關(guān)重要的因素，應(yīng)盡早考慮。例如，在一家由家族第一代經(jīng)營(yíng)的亞洲企業(yè)中，所有權(quán)轉(zhuǎn)讓是分多次進(jìn)行的。第一次轉(zhuǎn)讓是在繼任人三十歲的時(shí)候進(jìn)行，此后在創(chuàng)始人退任之前，定期每隔一段時(shí)間進(jìn)行轉(zhuǎn)讓。這一方式旨在培養(yǎng)有責(zé)任心的企業(yè)所有者，而不是讓他們面臨突然獲得的巨大財(cái)富而倍感壓力。避免最糟糕的選擇：將解決方案寫(xiě)入遺囑當(dāng)中，僅在創(chuàng)始人去世后公布，使人感到太突然——或甚至連遺囑都沒(méi)有。

關(guān)于對(duì)股份的限制，一種極端情況是你可以把所有股份交給一家信托，也就是說(shuō)家族后輩不會(huì)成為股份的所有者。他們將受到信托契約的約束，不能抵押、轉(zhuǎn)讓或售賣(mài)股份。信托契約還可以限制分紅。另一種極端情況則是，你可以不帶任何附加條件地將股份交出。由于公司股票在證券交易所流通，你的后嗣就有完全的自由決定處理的方式。

第一種方法提倡的是財(cái)產(chǎn)管家的理念，也就是沒(méi)有實(shí)質(zhì)的“所有者”，而是每一代人都從后代“借來(lái)”公司，并承擔(dān)為了后代設(shè)想而使公司更強(qiáng)盛的義務(wù)。你也可以建立信托結(jié)構(gòu)以防止企業(yè)受到家庭成員的傷害。這通常也顯示信心較低——同時(shí)也表示在找到出轉(zhuǎn)讓所有權(quán)的正確方式之前，還有很多基本問(wèn)題亟待解決。第二種方法是基于一種自由的觀念，即下一代的家庭成員應(yīng)該能自主決定他們想要的東西。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)企業(yè)所有者選擇一種折衷的方案。那就是，設(shè)計(jì)一種附帶條件的讓位選擇。這些附加條件基本上都包括家族成員間的優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)權(quán)制度，以及在出售公司的情況下的基于經(jīng)濟(jì)價(jià)值的懲罰，比如缺少流動(dòng)性則要求有20%至30%的折扣。另一種懲罰形式可能是如果將股份賣(mài)給家族成員之外的人，則要失去投票權(quán)。所有這些措施都是為了保護(hù)企業(yè)以及保護(hù)仍堅(jiān)守企業(yè)的家庭成員。

最后，你要和你的子女一道協(xié)商他們未來(lái)的決策方式：簡(jiǎn)單多數(shù)制，絕對(duì)多數(shù)制還是全體一致?這會(huì)從根本上影響子女的生活。每個(gè)家庭成員是否都有否決權(quán)，因此必須達(dá)成全體一致，或者個(gè)人或集體是否可以組建多數(shù)表決權(quán)?

如果你覺(jué)得財(cái)產(chǎn)管家制很重要，我建議你在所有者決策方面選擇全體一致或至少是絕對(duì)多數(shù)制——普遍適用的情況是，如果繼承人數(shù)小于等于3人，則需要達(dá)成全體一致，繼承人數(shù)大于3人，則需要75%以上繼承人的同意。這種設(shè)計(jì)使所有者認(rèn)識(shí)到?jīng)Q策的重要性，并能激勵(lì)集體促進(jìn)管家制的發(fā)展。另一方面，所有者所做出的決策應(yīng)有范圍限制，主要包括大型并購(gòu)及資產(chǎn)剝離，提名董事會(huì)成員，紅利政策等。

將家族下一代培養(yǎng)成企業(yè)所有者

不對(duì)企業(yè)所有制度及其對(duì)家族后代的意義進(jìn)行深入思考通常是企業(yè)繼承失敗的根本原因，最終以子女爭(zhēng)斗而悲劇收?qǐng)?。兄弟姐妹間相互競(jìng)爭(zhēng)是人之常情，但是在家族企業(yè)中，他們應(yīng)該像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣協(xié)作。手足斗爭(zhēng)，鬧得眾所周知，最后導(dǎo)致親情破裂甚至毀掉家族企業(yè)的例子不勝枚舉。

“下一代”成年的時(shí)候，他們?cè)谄髽I(yè)中將扮演的角色還未確定。這便是對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的指導(dǎo)、使他們成為有責(zé)任心的企業(yè)所有者的最佳時(shí)機(jī)。指導(dǎo)應(yīng)該包括解決一些技術(shù)性問(wèn)題，例如讓他們理解公司治理、股東協(xié)商、流動(dòng)性、表決權(quán)等一系列事情。人際問(wèn)題也同樣重要——例如，如何共同制定決策，這也就意味著要建立對(duì)每一個(gè)兄弟姐妹的能力及性格的信任與尊重。一旦信任與尊重得以建立，這種團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作將使下一代齊心協(xié)力，相輔相成。他們將學(xué)會(huì)尊重每個(gè)人為企業(yè)做出的不同貢獻(xiàn)，并且避免沖突與分歧。另外你還要讓他們明白——這是一個(gè)永無(wú)止境的過(guò)程。

安排公司進(jìn)行CEO繼任

雖然上面提到的所有權(quán)問(wèn)題是你的計(jì)劃進(jìn)展緩慢但只需做幾個(gè)重要決定就能解決的事情，CEO繼任一事的節(jié)奏卻全然不同，且需要在未來(lái)幾年采取諸多行動(dòng)。

與其他許多公司創(chuàng)始人一樣，你告訴我你與公司從成立之日起一同成長(zhǎng)的經(jīng)歷，也因此你比大多數(shù)管理者更了解公司的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)。你偏好一對(duì)一的互動(dòng)，迅速幫助下屬解決問(wèn)題，激勵(lì)下屬，然后給他們派發(fā)新的任務(wù)。你的管理風(fēng)格驚人的高效，但本質(zhì)上也不可持續(xù)。遺憾的是，由于許多公司的CEO職位移交未經(jīng)周密計(jì)劃、嚴(yán)格執(zhí)行，所有者與CEO間的職位移交最終導(dǎo)致巨大危機(jī)，必須要進(jìn)行管理變革。

為了順利進(jìn)行職位移交，以下模型供你參考：

培養(yǎng)一支共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的團(tuán)隊(duì)

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始人不設(shè)立繼承者。幾乎沒(méi)人可以復(fù)制公司創(chuàng)始人的經(jīng)歷。但請(qǐng)放心，下一任CEO的管理方式將截 然不同，對(duì)公司管理細(xì)節(jié)的了解也更少。因此，他/她必須依靠一支能力出色的團(tuán)隊(duì)，采取參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式。這是一個(gè)重大的機(jī)構(gòu)變革，通常企業(yè)組織也并未對(duì)此做好準(zhǔn)備。

組建一支由少數(shù)直接下屬組成、協(xié)助CEO工作的團(tuán)隊(duì)至少需要五年。首先需要企業(yè)創(chuàng)始人有個(gè)人洞察力：為了保證公司的可持續(xù)性發(fā)展，需要進(jìn)行重大變革，即使這一變革會(huì)傷害企業(yè)短期效率。接下來(lái)，需要思考企業(yè)的主要董事 是否有能力從公司運(yùn)營(yíng)者轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚬餐贫☉?zhàn)略決策并承擔(dān)責(zé)任的高層領(lǐng)導(dǎo) 團(tuán)隊(duì)的一員。作為公司創(chuàng)始人，領(lǐng)導(dǎo)模型的建立由你決定，通過(guò)該模型，可向 下一代管理者傳授你的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)及思維方式。歸根結(jié)底，你不能再做一 個(gè)事事親力親為的運(yùn)營(yíng)者，而是成為一名以輔助他人為目標(biāo)的教練。

傳授戰(zhàn)略思維及決策方式對(duì)很多企業(yè)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)都不容易。創(chuàng)始人通常是企業(yè)中實(shí)際的首席戰(zhàn)略官，他們一般不與別人分享他們的想法。企業(yè)擁有一位聰明、有直覺(jué)、行動(dòng)迅速、果斷且不受已有計(jì)劃或共識(shí)流程約束的決策者將會(huì)是一個(gè)巨大優(yōu)勢(shì)。

可惜的是，這種情況根本不可持續(xù)。管理層通常面臨的最嚴(yán)峻挑戰(zhàn)是學(xué)會(huì)如何為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，因?yàn)榻K有一天這將不再是企業(yè)所有者的工作。

讓家庭下一代成員以管理者身份參與企業(yè)事務(wù)

企業(yè)的職位移交從上至下展開(kāi)的那幾年，恰好是家族下一代成長(zhǎng)的時(shí)期。他們可能會(huì)因?yàn)椴粩嘤楷F(xiàn)的機(jī)會(huì)而感到迷惘，但同時(shí)也因面對(duì)潛在的責(zé)任而感到畏懼。很多情況下，年齡差異意味著家族第二代成員沒(méi)有能力馬上成為企業(yè)的繼任者。如果某位家庭成員是最終擔(dān)任CEO的人選，那么就需要一位移交過(guò)渡期的CEO來(lái)填補(bǔ)這種年齡差異。理想情況下，過(guò)渡期CEO應(yīng)該承擔(dān)導(dǎo)師的角色，不僅要管理公司，還要培養(yǎng)他/她的繼任人。

通常，董事會(huì)成員也是很好的資源。在一家拉美企業(yè)集團(tuán)中，一位非家族成員的董事會(huì)成員在兩次代際過(guò)渡中對(duì)公司繼任人及他們的親屬進(jìn)行了繼任指導(dǎo)。

有很多方法可以讓家族第二代參與到企業(yè)運(yùn)作中來(lái)。一種受大家青睞的方式便是盡可能早地讓他們開(kāi)始在公司任職，讓他們深入了解公司的每個(gè)DNA。也就是讓下一代從基層開(kāi)始，逐步晉升，成為忠誠(chéng)于企業(yè)、見(jiàn)識(shí)廣博的家族董事，最終讓他們擔(dān)任企業(yè)CEO。這是十分有效的方法。然而，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，讓家族下一代在其他企業(yè)工作三到五年，經(jīng)歷“市場(chǎng)的考驗(yàn)”，積累工作經(jīng)驗(yàn)，也不失為一種更好的方法。這種方式有很多好處，比如讓年輕的管理者向自己和他人證明他們的價(jià)值。不管采用哪種方式，都需要企業(yè)有強(qiáng)大的成長(zhǎng)計(jì)劃以及精英領(lǐng)導(dǎo)文化，對(duì)家族成員與非家族成員一視同仁，給予他們充分的反饋與指導(dǎo)。

組建強(qiáng)有力的董事會(huì)

組建一個(gè)強(qiáng)有力的董事會(huì)對(duì)創(chuàng)始人的繼承工作大有助益。創(chuàng)始人不再擔(dān)任CEO后，董事席位對(duì)其來(lái)說(shuō)也是一個(gè)極具吸引力的選擇。強(qiáng)有力的董事會(huì)能夠確保公司的長(zhǎng)期永續(xù)發(fā)展，但這樣的董事會(huì)在公司中卻并不常見(jiàn)。最符合“強(qiáng)有力”這一概念的董事會(huì)大多具有以下兩大特點(diǎn)：

1.由一群才能超強(qiáng)且能力互補(bǔ)的人才所組成。董事隊(duì)伍熟諳其行業(yè)領(lǐng)域，且對(duì)與公司相關(guān)的職能領(lǐng)域也頗具見(jiàn)解。如果董事會(huì)成員并不具備你今天所缺乏的獨(dú)特技能、經(jīng)驗(yàn)或網(wǎng)絡(luò)資源，那么他們所組成的董事會(huì)也就很難從身為主席的你那得到尊重。

2.董事會(huì)成員投入的時(shí)間必須比正常多，這樣才能保持對(duì)公司決策及組織問(wèn)題的深度參與。

那在實(shí)際操作中到底是怎樣的呢?可以設(shè)想這樣的情景：一群核心董事會(huì)成員通常會(huì)用20%到30%的時(shí)間來(lái)幫助公司創(chuàng)始人建立有效的監(jiān)管和管理制度，且團(tuán)隊(duì)在起步階段通常會(huì)有一位值得信任的咨詢(xún)師，再由此發(fā)展壯大。

一位創(chuàng)始人這樣描述他對(duì)組建董事會(huì)的看法：“我們做的是全球貿(mào)易，就必須了解地緣政治，所以我們聘請(qǐng)了一位前外事部長(zhǎng)作為董事會(huì)成員。我們還要處理復(fù)雜的財(cái)務(wù)，所以聘請(qǐng)了一位剛從一間大型投資銀行退休的CEO。我們的客戶(hù)大多來(lái)自食品行業(yè)，所以我們還聘請(qǐng)了兩名大型食品公司的CEO。董事會(huì)人數(shù)不多，但是因?yàn)樗麄儜?yīng)該很清楚行業(yè)及公司狀況，在重大決策上我都會(huì)尋求他們的意見(jiàn)。 ”

還有一位家族企業(yè)所有者的做法曾令市場(chǎng)不解，因?yàn)樗蛡蛄艘晃唤?jīng)驗(yàn)豐富的CEO擔(dān)當(dāng)董事會(huì)主席，自己卻在CEO一職續(xù)任五年。為什么會(huì)有人聘用別人當(dāng)自己的老板?原因很簡(jiǎn)單，這位創(chuàng)始人解釋說(shuō)：“我們需要行之有效的監(jiān)管制度，但是我自己沒(méi)有管理董事會(huì)的經(jīng)驗(yàn)和時(shí)間，所以就請(qǐng)其他人來(lái)做。”

做出合適的規(guī)劃

CEO一職易主過(guò)程開(kāi)啟之后，組織內(nèi)部會(huì)發(fā)生各種各樣的改變：領(lǐng)導(dǎo)人履歷、職責(zé)，以及組織架構(gòu)、決策過(guò)程。監(jiān)管層面也開(kāi)始出現(xiàn)相似的改革。但單憑直覺(jué)是無(wú)法在設(shè)計(jì)出十年繼位藍(lán)圖的情況下還能周到地考慮到所有必要的管理元素的。你必須清晰地定下藍(lán)圖，然后像其他項(xiàng)目一樣對(duì)其進(jìn)行管理。你有責(zé)任為良好的規(guī)劃提供至少以下四點(diǎn)因素：

1.時(shí)間框架。優(yōu)秀的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)為自己設(shè)定明確的退休時(shí)間。70歲的時(shí)候他會(huì)將公司的經(jīng)營(yíng)交給子嗣，自己轉(zhuǎn)而領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)的家庭委員會(huì);這一計(jì)劃會(huì)在他60歲的時(shí)候啟動(dòng);而在這之前，他便可以將監(jiān)管任務(wù)一項(xiàng)項(xiàng)安排到位。說(shuō)來(lái)奇怪的是，這一計(jì)劃是他督促家人盡早展開(kāi)的。因?yàn)橛辛藭r(shí)間框架，他的子嗣也就能著手積累相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，在公司各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域接受訓(xùn)練，為將來(lái)的共同管理做好準(zhǔn)備。

2.愿景。明確的企業(yè)愿景和價(jià)值觀對(duì)打造企業(yè)遺產(chǎn)起著極為重要的作用，因?yàn)樗鼈兡転槟愕亩聲?huì)和管理團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)出清晰的方向。此外，如果你和未來(lái)繼承人共同構(gòu)思企業(yè)愿景和價(jià)值觀的話，他們就會(huì)與你有一樣的目標(biāo)，這將鼓勵(lì)他們以所有者和管理者的角度來(lái)參與工作。

3. 價(jià)值觀。任何時(shí)候?qū)⑺袡?quán)移交給下一代的基礎(chǔ)都是要能夠在轉(zhuǎn)變公司運(yùn)作模式的同時(shí)保留創(chuàng)始人所設(shè)立的核心價(jià)值。這就要求你必須清晰地表達(dá)出將你引向成功的根本價(jià)值觀與動(dòng)機(jī)，以便下一代的所有者和管理者沿著這條路繼續(xù)前行。擔(dān)任嘉吉公司最后一任家族CEO的 Whitney MacMillan就說(shuō)過(guò)：“我們的經(jīng)營(yíng)模式每5年都會(huì)有一次改變，但是公司價(jià)值觀卻堅(jiān)持了125年。”

常見(jiàn)的家族價(jià)值觀包括創(chuàng)業(yè)精神、長(zhǎng)遠(yuǎn)的視野、對(duì)個(gè)體的尊重以及對(duì)社會(huì)的回饋，這些價(jià)值觀都能通過(guò)回顧決定性事件或創(chuàng)始人所展現(xiàn)出的商業(yè)態(tài)度被重新賦予生機(jī)。一家公司創(chuàng)始人的兒子接受了一項(xiàng)任務(wù)，就是收集他那位積極參與政治的父親的故事，目的是提煉出他父親所尊崇的核心價(jià)值觀。他發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)具有決定性意義的事件：一位政治對(duì)手曾派出多名審計(jì)員到他父親的公司，企圖尋找一些違法犯罪的證據(jù)，卻一無(wú)所獲，因?yàn)樗母赣H將遵紀(jì)守法當(dāng)作公司的核心價(jià)值觀，并完全遵照法律條文中的要求開(kāi)展商業(yè)活動(dòng)。在這項(xiàng)任務(wù)中，這位兒子清晰地找到了他父親在公司經(jīng)營(yíng)上所最為看重的價(jià)值觀。

4.繼任管理者。隨著年齡的增長(zhǎng)，人們大多趨向保守。因此，像你一樣的企業(yè)創(chuàng)始人可能就有強(qiáng)烈的愿望要保持現(xiàn)狀。創(chuàng)始人也許得到家人和員工的欣賞與尊敬，但不思改變則會(huì)引發(fā)矛盾，令他人失望。此外，說(shuō)來(lái)諷刺，如果不是創(chuàng)始人領(lǐng)頭，其他人很難進(jìn)行改革。所以推動(dòng)繼位計(jì)劃的人始終會(huì)是創(chuàng)始人，但管理繼位的過(guò)程則最好由其他人來(lái)進(jìn)行。明智的公司會(huì)組織專(zhuān)責(zé)小組，監(jiān)督職位移交后隨之而來(lái)的機(jī)構(gòu)建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。一般情況下，值得信賴(lài)的顧問(wèn)或董事會(huì)成員會(huì)在管理繼位的資深人士的幫助下推動(dòng)并監(jiān)督繼位進(jìn)程，召集合適人選，擬定相關(guān)內(nèi)容的會(huì)議議程。

界定新角色

放開(kāi)對(duì)公司的管理并非易事。公司就像你的孩子，交給別人照顧總是不放心。此刻最重要的是找到新的目標(biāo)，找到讓你興奮得有動(dòng)力早上從床上爬起來(lái)的事情。看似矛盾的關(guān)鍵在于，創(chuàng)始人為公司長(zhǎng)期發(fā)展而必須作出的最重要決定的其實(shí)是放手。

創(chuàng)始人要拷問(wèn)內(nèi)心才能回答“人生下一階段的目標(biāo)是什么”的問(wèn)題。你的子女、配偶或是老友都能幫你找到與家族企業(yè)有關(guān)或無(wú)關(guān)的新愛(ài)好。有些人會(huì)轉(zhuǎn)而投入到公共領(lǐng)域，有些人選擇享受人生，有些則想要在公司里擔(dān)任一個(gè)無(wú)決策權(quán)或決策權(quán)較小的職位。當(dāng)然也有人特別擅長(zhǎng)幫助公司維護(hù)極為重要的外部股東關(guān)系，或是有實(shí)用技能的人會(huì)將其技能施展到特殊項(xiàng)目當(dāng)中，又或者，他們把自己視為向后代傳授家族及企業(yè)價(jià)值觀的人。許多創(chuàng)始人年長(zhǎng)后依舊活躍，有意愿且有能力繼續(xù)扮演重要的角色。只要擔(dān)任的不是CEO或是有過(guò)高決策權(quán)的某一要職就沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)閯?chuàng)始人擔(dān)任這些職位可能不利于公司實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展的終極目標(biāo)。依我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，最好的做法是重點(diǎn)考慮你想留下什么給后世，而對(duì)于很多創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，這一問(wèn)題的答案就是讓自己一手打造的公司能夠永續(xù)發(fā)展。如果你已經(jīng)組建了一支致力于實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的繼位隊(duì)伍，那就大可以放心地將權(quán)力授予他人。若希望公司永續(xù)發(fā)展，就不必為失去權(quán)力而感到難過(guò)。相反，放手權(quán)力能幫助公司長(zhǎng)久發(fā)展，這一做法應(yīng)該得到頌揚(yáng)。

轉(zhuǎn)變家庭關(guān)系

放手是個(gè)帶來(lái)理性結(jié)果的感性過(guò)程。整個(gè)繼任過(guò)程要是過(guò)于理性，反而可能造成失敗。這一過(guò)程要合理，也要合情。不清不楚的情緒或是被當(dāng)做禁忌的情緒(如對(duì)死亡的恐懼或?qū)状酥g競(jìng)爭(zhēng)的恐懼)可能會(huì)阻礙職位繼承的進(jìn)程。曾有一位創(chuàng)始人為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，在兒子擔(dān)任集團(tuán)董事總經(jīng)理后搬去了另一遙遠(yuǎn)大陸新建業(yè)務(wù)部門(mén)。他的理由是，如果他留在家里，父子二人就可能會(huì)過(guò)度依賴(lài)對(duì)方，阻礙各自發(fā)展。他與兒子間的地理距離讓他有機(jī)會(huì)確立一種新的父子關(guān)系，他不是管理者，而是一位導(dǎo)師，一位父親。如此一來(lái)，雙方可以各司其職，繼續(xù)發(fā)展。

有另一個(gè)創(chuàng)始人，他的妻子受不了丈夫退休后待在家里一直煩她，就勸他在原職上能做多久就做多久。直到這對(duì)夫妻坦誠(chéng)交流，確定雙方退休后能夠進(jìn)行的活動(dòng)，并決定更多關(guān)注個(gè)人關(guān)系之后，丈夫才放手公司事務(wù)。不愿改變的原因有很多，有些明顯，有些不明顯。也正因如此，考慮繼位更要面面俱到。

職位要順利地由一代人交到下一代人手上，在任者和繼任者就要拋開(kāi)其父子角色，以成年人的身份平等相待。理想情況下，這一新的關(guān)系最終會(huì)重新加固長(zhǎng)期以來(lái)被工作關(guān)系所取代的家庭紐帶。原有的上下級(jí)關(guān)系會(huì)逐漸轉(zhuǎn)變成父親不再插手但卻給予指導(dǎo)的形式，晚輩自主管理，父輩進(jìn)行指導(dǎo)。要想找到這一種平衡，第一步就是要進(jìn)行坦率開(kāi)放的交流，聊聊雙方對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的共同期待，以及在發(fā)展過(guò)程中各自能夠扮演的角色。

Kris，我希望以上幾點(diǎn)對(duì)你計(jì)劃進(jìn)行的繼位過(guò)程有所幫助。我希望這份備忘對(duì)你來(lái)說(shuō)可以是一份有用的清單，幫助你在未來(lái)幾個(gè)月將繼位計(jì)劃付諸實(shí)踐。你的目標(biāo)會(huì)從開(kāi)創(chuàng)公司轉(zhuǎn)變?yōu)榇蛟炱髽I(yè)遺產(chǎn)，從管理一個(gè)組織轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒁环N制度，從關(guān)注現(xiàn)狀轉(zhuǎn)變?yōu)榉叛鄄辉儆赡憬?jīng)營(yíng)公司的未來(lái)。這些轉(zhuǎn)變很大部 分要看你如何做好自己的轉(zhuǎn)變，做出考慮周詳?shù)倪x擇，想清楚你想要留下什么 樣的企業(yè)遺產(chǎn)。

此外，我也會(huì)聯(lián)絡(luò)一些經(jīng)歷過(guò)這一過(guò)程的創(chuàng)始人，希望他們樂(lè)于與你分享 他們的經(jīng)驗(yàn)。我們下個(gè)月的定期午餐討論會(huì)上見(jiàn)。