圓桌論壇二：并購重組：新動力與新方向

2017 第三屆中國新三板并購高峰論壇的第二場圓桌論壇，主題為《并購重組：新動力與新方向》。論壇主持人為來自復旦大學中國風險投資研究中心主任、教授、博導張陸洋先生，參與圓桌討論的嘉賓包括：第一創(chuàng)業(yè)證券做市部總經理高枝寶先生，東北證券股轉業(yè)務總部副總經理何宇女士，國浩律師事務所合伙人、華麥律師平臺創(chuàng)始合伙人黃才華先生，中興財光華會計事務所合伙人李勁松先生，杭州德翼投資管理有限公司總經理毛科杰先生，安賜資本執(zhí)行董事顏偉華先生。

嘉賓們圍繞并購與助力實體經濟的關系展開討論，提出了并購重組中應當注重的例如協(xié)同價值、頂層設計等關鍵點，對并購中應當關注的問題，幾位嘉賓從投資、做市、法律等角度發(fā)表見解，為新三板并購重組的規(guī)范性、合理性以及價值性作出指導意見，使并購能更好地服務實體經濟發(fā)展。

圓桌論壇二

下面是圓桌論壇討論實錄：

主持人：非常感謝大會邀請我主持圓桌會議。

關于并購，美國歷史上100多年發(fā)生了5次并購高潮，首先是1890年到1910年代，從自由經濟時代進入到壟斷的時代。第二次發(fā)生在第一次世界大戰(zhàn)之后，美國要為歐洲供更多的設備等等，所以這一次并購壟斷加強了。第三次并購發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)之后的五六十年代，產生了多元化的并購，大量的資金開始進入到科技新興行業(yè)。第四次并購發(fā)生在80年代，美國進行了產業(yè)結構的調整，把自己號稱稟賦沒有優(yōu)勢的轉出來的，把精力轉到高科技領域。所以美國的制造業(yè)非常不好，大概除了汽車制造之外，飛機制造基本上都沒有了，80年代甩掉了，進入了高科技。第五次并購是90年代后期的跨國并購，形成了今天的跨國生產體系和市場體系。

從經濟學的角度研究，并購是資源優(yōu)化配置的一個手段，成就了美國今天的經濟結構、經濟體制和產業(yè)組織。我國近幾年并購發(fā)展發(fā)生也很快，據不完全統(tǒng)計，2015年中國發(fā)生了4530多起并購，2016年還沒有統(tǒng)計，不知道是什么的狀況。請各位專家站在你們的角度看，并購作為優(yōu)化配置資源的手段，前面的產融資本的老總所講服務實體經濟，如何看這個問題？謝謝！

高枝寶：大家好，我是第一創(chuàng)業(yè)證券做市部高枝寶，雖說并購是一種很好的方式，我們也不要忘了初心，我們新三板最早成立的時候目的是什么。新三板成立的目的是服務中小企業(yè)，幫助中小企業(yè)成長。

另外，發(fā)展的過程中難免出現(xiàn)各種問題，我們在發(fā)展中解決問題。

今天遇到的問題不是大問題，如今新三板至少有一萬兩千家企業(yè)，我們要有實力自信。首先我們的數量全球第一。第二，我們要有道路自信，任何歷史的發(fā)展都是中小企業(yè)成長起來之后把大企業(yè)搞倒了，歷史的輪回不會改變。第三，需要有制度自信，但是制度自信沒有變化，我們一直說多層次資本市場，新三板是多層次資本市場的一層還是什么？

我們做市退出并購是渠道之一，但是不放棄交易，在交易明顯不行的話，我們更多需要并購。

何宇：首先感謝主持人。并購的一大作用是優(yōu)化資源配置，服務實體經濟主要體現(xiàn)在如何促進企業(yè)發(fā)展方面。企業(yè)的發(fā)展分為內生式增長和外延式并購。并購包括橫向并購、縱向并購以及多元化并購，對企業(yè)的發(fā)展有著不同的作用。

橫向并購暨同行業(yè)并購，可以擴大市場份額，生產規(guī)模，提高競爭力。對于行業(yè)龍頭來講通過橫向并購可以進一步穩(wěn)定市場地位。對于其他企業(yè)來講，通過并購有趕超龍頭的機會。對新三板企業(yè)來講，大部分的利潤不是很高，一千萬的企業(yè)居多。對于這類企業(yè)，首先因為利潤偏低，在與投資機構談融資時成功機率??；第二，IPO不符合條件。第三，被上市公司并購也因利潤偏低不受青睞。我覺得橫向并購是一種選擇，同行業(yè)企業(yè)通過整合，把企業(yè)做大做強，溢價能力提高了，資本運作的選擇也增加了。當然，如何順利整合是關鍵因素。

縱向并購暨上下游并購，可以增加協(xié)同效應，提升利潤規(guī)模。個人認為企業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段可以進行縱向并購。因為企業(yè)比較小的時候，如果選擇被下游企業(yè)并購，可能因為潛在競爭而失去下游其他客戶。

多元化并購，對資源配置的作用尤為突出，尤其對于傳企業(yè)。通過多元化的并購，一方面可以完成戰(zhàn)略整合，產業(yè)升級、技術升級，比如現(xiàn)在的傳統(tǒng)企業(yè)+互聯(lián)網模式；另一方面可以代入新興業(yè)務領域，發(fā)掘新的利潤增長點，比如前幾年上市公司跨行業(yè)的并購，尤其對文化娛樂業(yè)、教育業(yè)的并購確實給上市公司盈利能力和股價都起到了很好的作用。但是，未來幾年內對賭期將陸續(xù)結束，也要充分重視后期風險。

在并購領域，并購基金也起到非常大的作用，資金總會流向國家鼓勵、興旺的行業(yè)。所以，并購在資本市場起到了資源配置和服務實體經濟的作用。

李勁松：各位好，剛才兩位從資源如何配置服務實體經濟來談觀點。并購如何服務好實體經濟，首先看資本是什么，因為各行各業(yè)不一樣，每個人擁有的資源不一樣，把企業(yè)優(yōu)勢資源補到被并購企業(yè)資源，這樣可以實現(xiàn)資源的互補。具體來講，比如資金資源、渠道資源、技術資源，如果一個企業(yè)想自己做的話，比如浙商產融有60億資金，如果對于一家小的中小企業(yè)，特別是新三板企業(yè)要投入研發(fā)做一些大的高科技的資金量比較多的，如果靠自身基金積累很有限，如果我們產融基金給你5億做尖端研發(fā)，這時候可以迅速地把人才、資源配置到一起。這是資源的互補。

另外在并購的過程中有規(guī)模效應，兩者可能都不算強大，特別是新三板企業(yè)中，但是我們合在一起可能會變強大了。

黃才華：謝謝，我是華麥律師平臺創(chuàng)始合伙人黃才華，張教授提的問題我從法律的角度和經驗來分享一個案例。

剛才李總提到，我們當時有一個客戶找我尋求支持，他每年的凈利潤在八九百萬到一千萬，按照他的說法，明年可能可以達到1200萬，1500萬，大概是這種上升的趨勢。他這家公司已經被一家上市公司收購了，但是收購之后，后來發(fā)現(xiàn)當時上市公司承諾給他的各種支持其實不到位，時間越長，大家都身心俱疲，你能不能幫我想一個什么辦法?

我說：假設在上市公司體系內覺得沒有意思，他也不能給你支持，首先戰(zhàn)略來講，你得從他那里出來。你把股份回購回來，哪怕吃點虧也沒有關系。他說：錢從哪里找？我說：從投資商那里找。他說：也就一千萬左右的凈利潤，PE倍數不會高，甚至對一千萬左右凈利潤的企業(yè)，除非是高成長性，幾乎不會看。

于是我給他提了一個建議，采取并購整合的方式解決困境。他說有一個優(yōu)勢，從上層一直到同行業(yè)之間非常有資源。我說你通過并購的方式，本來被別人并購，現(xiàn)在可以反過來并購別人，可以采取以未來的面包交換對方股權的方式進行并購，用未來可期待的利益和別人談。

我出了一個方案，他聽了方案之后立馬打了雞血一樣，把周邊所有的資源調動起來，過了兩個月說凈利潤可有五千萬以上。他非常高興地往前走。

當他和投資人談的時候發(fā)現(xiàn)利潤不錯，可以談，而且PE倍數上去了。原來是5倍的PE倍數已經不錯了，現(xiàn)在可以到10倍、20倍。

這不是故事，這是真實的事情，通過并購的整合，我們可以把我們原來很被動的局面變成很主動的局面。我們從估值的角度來講，不能和原來同日而語。這是我親身經歷的案例，分享給大家，這也是以并購的方式服務于實體經濟的案例。謝謝！

毛科杰：大家好！我是來自德翼投資管理公司的毛科杰，我主要談談并購對資本在整個資本市場流動發(fā)揮的作用。前面各位嘉賓講到整個資源的配置，中國在并購對資本在各層次資本市場間或者是一二級市場間的流動也非常有助力。

早上大家討論新三板的流動性比較差，創(chuàng)業(yè)板壁壘比較高，其實從一定程度上阻礙了資本的流動，這對一級市場和二級市場從業(yè)者來講是非常大的挑戰(zhàn)。從一級市場從業(yè)者來講如何實現(xiàn)退出？原來大家看到新三板出來之后一級市場非常歡迎，基于希望通過新三板能夠實現(xiàn)被投公司一部分的退出，但是其實新三板整個流動性非常差。前兩年有新三板的資金現(xiàn)在沒有辦法做退出。如果能夠把并購很好地發(fā)揮資本的流動作用的話，對整個產業(yè)的促進作用會非常強。

舉個例子，我們2006年成立基金，2010年做人民幣基金。2015年我們退出了4家IPO，去年有8家IPO，這些是比較好的企業(yè)，經歷了5年左右時間。加上鎖定期有6到7年，這個周期非常長，對一級市場從業(yè)者以及LP來講，中國LP群體沒有做好長期的資產配置，希望有回流，做了一期投資之后可以做二期和三期投資，如果并購市場進一步地活躍對資本市場的資源流動和配置會有很大的助力。這是我們期望各界包括新三板的從業(yè)者以及新三板的中介機構，包括一級市場和二級市場的從業(yè)者把整個盤子做起來，對整個大的資本市場都有意義。

顏偉華：謝謝主持人，也非常感謝羅黨論教授，這是安賜資本第三次參加新三板智庫活動，我們公司對此活動非常重視。

回答張教授提出問題之前，我簡單說幾句。

早上會議規(guī)格比較高，我自己感覺大家對市場有一些情緒，但是作為安賜資本這樣實實在在做產業(yè)并購整合的私募資本來講，我們對于整個產業(yè)包括新三板都充滿信心。我們在新三板做的項目數量雖然不多，但是我們認為做的質量比較高。

我自己在并購重組實務中的感覺是，這次大會的主題“發(fā)展并購重組，助力實體經濟”以及圓桌論壇的主題“新動力，新方向”非常契合市場環(huán)境，等三年之后我們可以看到，這將會是并購重組新一輪高潮的起點。

主持人提出來如何服務實體經濟，大家經常會談橫向整合、縱向整合或者是多元化并購，這個問題如何看？從我們實操經驗來看，我認為不能一概而論。因為從產業(yè)維度分析，我們還是要看產業(yè)的生命周期，以及產業(yè)自身的特性。

舉幾個例子，比如現(xiàn)在安賜的教育產業(yè)，我具體負責比較多，今年上半年安賜資本成為了上市公司威創(chuàng)股份的戰(zhàn)略股東，威創(chuàng)目前已經覆蓋了幾千家幼兒園。對于整個教育產業(yè)，橫向并購是服務實體經濟很好的方式，因為可以解決市場散亂差、管理不規(guī)范等問題，對于提升整個產業(yè)效率都會很有幫助。

另外對于縱向并購來看，也要具體分析產業(yè)本身。比如對于我們的戰(zhàn)略客戶、目前市值已經超過300億的跨境通，很多并購僅僅橫向或許是不夠的，可能需要橫向和縱向一起結合，才更符合企業(yè)作為跨境電商產業(yè)龍頭的發(fā)展需求。

至于多元化的整合，去年我們幫助上市公司南洋股份策劃并購天融信，整個案子就是多元化發(fā)展的最好詮釋，對于一些傳統(tǒng)行業(yè)，會在一定階段看到天花板，既不適合橫向，也不適合縱向，多元化并購能夠充分利用好A股上市平臺，最好的體現(xiàn)上市公司、資產方以及廣大股民的綜合利益，實現(xiàn)多方共贏。

主持人：謝謝各位專家，大家并購模式有：橫行、縱向、多元化等多角度來分析帶來了資源優(yōu)化配置的同時，，并購是有風險的，世界的并購歷史和中國的并購證明80%的并購以失敗而告終，20%是成功的。各位專家如果你們并購如何控制風險，或者對這個問題如何看？

高枝寶：并購可能有風險，就像組建一個家庭，找一個伴侶，不一定找到了就可以過好日子，并購也是如此。我們實際操作的過程中，我比較關注是時間點的問題，什么時候并購可以結束，我們是上市公司，每年每季度都有考核任務。

第二比較關注的是估值問題，新三板在社會方方面面，而且在每個細分產業(yè)中有幼兒園級別的企業(yè)，也有大學級別的企業(yè)。對不同階段企業(yè)的估值差別也很大。所以第二個問題是估值問題。

第三是團隊執(zhí)行問題。不同的企業(yè)整合在一起，并購在一起了，后續(xù)的整合也非常重要。這是我比較關注的三個方面。

如何規(guī)避這些風險呢？

內部有一句話叫做一定要和并購方和被并購方吃在一鍋，睡在一窩，要有充分地了解，這樣對它的估值、項目可執(zhí)行程度和時間點有一定的把握，這個過程中需要有法律保駕護航。

何宇：謝謝主持人，剛才高總已經講了一些因素，我再補充一些。首先，有些企業(yè)急于整合，出現(xiàn)了“快餐式”并購，導致前期對于“業(yè)務契合度是否達到了理想水平、戰(zhàn)略目標是否真的一致”沒有充分、深入論證。這是一個非常大的風險。

第二，不同的企業(yè)文化不同，企業(yè)家發(fā)展的思路也不同。如果兩個企業(yè)這方面存在巨大差異對并購來講也是潛在風險。

第三，交易架構的設計，包括估值、支付方式、對賭安排等都非常重要，過高的估值也可能為以后并購失敗埋下伏筆。

第四，并購后整合是否順利、理想是并購成功與否關鍵中的關鍵。

最后，就是監(jiān)管政策，監(jiān)管機構不同時期對并購有不同的政策，政策的風險因素也是導致并購失敗的原因之一。所以，我們要充分認識到風險的條件下采取合適的措施。

第一，深入盡調，延長了解期，尤其是兩個企業(yè)家對戰(zhàn)略目標和企業(yè)的發(fā)展方向達到高度一致，是繼續(xù)推進并購的前提條件。

第二，重視交易架構的設計，關注估值是否合理，避免出現(xiàn)過高估值、標的股東套現(xiàn)走人的情況，可以考慮延長對賭等方式。

第三，加強并購后的整合，這是一個比較復雜的專題，只有迅速、恰當的完成整合，雙方才能真正融合，發(fā)揮1+1大于2的效果。

最后，并購不只是產業(yè)合并，更是專業(yè)的資本運作，所以專業(yè)的團隊是必備的，找專業(yè)的團隊可以及時地了解政策風口，幫企業(yè)們設計好方案，最后才能順利完成并購，謝謝大家！

李勁松：剛才高總提到了，并購是找一個和你結婚的人，我是做會計師，我從財務的角度看看這個人是什么樣的人，具體來講，從財務角度我并購的對象有幾個方面一定要考慮的，首先是他的收入，即業(yè)務模式。收入的真實性，往往被并購企業(yè)通常為了自己賣出一個好的價錢，他會把收入做高，有可能是刷單，會通過關聯(lián)交易給自己找一些客戶朋友做，等到并購之后會發(fā)現(xiàn)收入變零。

第二，債務的完整性。在并購過程中，有可能會存在潛在的債務，是否股權質押了等，有些不在名面上。我們要知道，要“結婚”的人有多少的債務。

第三，稅務有沒有風險，比如浙江的企業(yè)想收購另外一個領域的企業(yè)，我們看了之后稅務問題比較嚴重，尤其是一些中小企業(yè)，沒有上市之前盡量地把利潤做得低一點，或者是沒有資本市場運作做得低一點，這時候雜七雜八的費用，這樣以后查的時候會有風險。

盡職調查的時候，我接觸到一家新三板企業(yè)，1500萬美金并購一家美國企業(yè)，并購的目的是通過美國企業(yè)進入通用供應商渠道。談也談好了。按照成熟的意見理解，并購的時候都說要做盡職調查，這需要有證券資格的評估師事務所、會計師事務所去做，但是老板腦子一熱最后不知道找到什么樣會計師事務所和評估做了，付了900萬之后發(fā)現(xiàn)作假，美國人也會作假。當然，某地的證監(jiān)局也盯上了，要求他們把這個事情解釋清楚，為什么沒有及時披露，官司還在打，600萬基本上談妥了，不付了。

這是從財務人的角度談一下如何看清你的對象，謝謝！

黃才華：我主要提三點，第一，從我們做律師的角度來講，首先要做一個頂層設計，包括兩個方面，首先是在并購進入之前，整個公司的資本結構，在這方面來講，很多的企業(yè)家在這方面比較薄弱，或者不夠重視，或者重視不知道如何解決。我曾經和正和島的企業(yè)家做過一個小測驗，當時在座的企業(yè)家大部分對這個問題很茫然，甚至有些人吃虧。下去之后很多人找我做頂層設計，頂層設計更多是強調資本層面。你的股東結構，你的持股比例，未來怎么引入股東，引入什么樣投資人等等，從被投企業(yè)來講要特別重視，因為這個問題可能對下一步被并購產生影響，雖然不是交易中的價格，但是對被并購產生很大的影響。

另一方面在交易過程中，頂層設計在交易過程中架構如何搭，用什么樣的架構讓他更容易被批準，更節(jié)稅，可以更好地幫助企業(yè)往前走，而不是被投資人“綁架”。因為綁架和被綁架都是雙輸的事情，但是必要的制約是需要的，一旦過了那個度對雙方都不好。我們見到太多的案例，企業(yè)家跑過來說被哪一個投資人簽了，但是協(xié)議是你簽的。

在這個問題上，我想特別提出來，關于資本頂層設計方面大家要充分認識。

第二，在并購過程中的風險防范。如果站在投資人的角度來講，盡職調查是其中非常重要的大家都知道但是不是每個人都能夠知道它的重要性的環(huán)節(jié)。盡調我們有會計師，財務、法律甚至比較復雜的盡調還有稅務盡調，商務盡調，對一些特殊的也需要特別的商業(yè)咨詢機構進行商業(yè)盡調，這時候才有可能形成完整的對目標被投企業(yè)的了解，幫助投資人更好地判斷。在盡調的過程中肯定是涉及到方方面面。

因為信息不對稱，所以對于盡調的廣度和深度，根據你跟投還是領投不一樣，不管怎么樣，這個過程有助于投資人發(fā)現(xiàn)風險，去防范風險的一個重要的階段。當然，這個階段并不是說最終要發(fā)現(xiàn)問題。我們發(fā)現(xiàn)問題只是其中一部分，更重要是通過問題找到解決問題的方法，這是第二點強調的地方。

第三，我們的協(xié)議，一定要充分重視協(xié)議。中國人有一個習慣，大家喝大酒就這么定了，最后這個協(xié)議就這么著了，或者寫得極其簡單，或者協(xié)議里有很多坑簽了，最后出問題的時候看看協(xié)議怎么簽的。所以要充分認識協(xié)議的重要性。

剛才高總說吃在一起，睡在一起，這一點是對某一個行業(yè)的縱深的并購或者是投資的時候非常常見，因為我們另外一個合伙人有一個影視基金也是一樣，天天在一起，在一起辦公，一起吃飯，一起玩。對整個項目極其了解，對整個團隊極其了解，在這種情況下去投資和并購項目的時候，比別人對它有充分的了解，當然不適合所有的投資人投資的標的，因為很多時候無法做到這一點，謝謝大家！

毛科杰：我覺得并購最關鍵是要兩個企業(yè)的協(xié)同價值，所以我原來在麥肯錫咨詢公司做咨詢，在國內做過一些并購項目執(zhí)行，以及并購后的整合等業(yè)務，最重要是在并購中一定要想明白兩個企業(yè)的協(xié)同價值到底在哪里，需要將這個協(xié)同價值在并購執(zhí)行過程中，包括在并購后的整個過程中完全貫徹起來的。

很可惜中國現(xiàn)在的企業(yè)還在并購非常早期的階段，幾位專家提到，國內市場中總的來講以橫向并購，或者是多元化的并購為主。多元化并購往往是原來主業(yè)有天花板想謀求新的發(fā)展，通過多元化并購培育新的增長點，但是效果不一定好。很多公司通過橫向并購進行拼盤子，做大利潤表的收入項，在公司高速增長時沒有問題，但是當公司碰到增長天花板的時候，要想做并購整合，降低利潤表中成本項的時候，這將會是一個非常痛苦過程，這涉及到兩個團隊間博弈等問題。這是目前中國并購中很大的問題，并而不能管，比如跨行業(yè)的多元化并購，并購后完全沒能力管起來，或者并了之后不管，比如橫向并購，你還是按照你的發(fā)展，我按照我的發(fā)展?，F(xiàn)在在企業(yè)高速發(fā)展期矛盾可能沒有發(fā)覺出來，但是到一定的階段這個矛盾一定會引爆出來，最終導致的結果可能比海外并購失敗比例還要高。在座企業(yè)家如果要做并購，要知道并購是非常漫長的過程，包括并購執(zhí)行、整合和優(yōu)化，不是協(xié)議簽了就覺得并購完成了，這只是萬里長征第一步。

顏偉華：張教授的問題提得特別好，可以引起大家對并購2.0或者是并購3.0的思考。今年來看，從我們了解的信息以及陸續(xù)披露的案子，并購失敗的案例會越來越多，因為前三年特別是2013-2014年以來，上市公司并購了很多標的資產，未來或許有一個主題詞叫“分拆”，很大一部分原因是由于當年的并購隱患帶來了現(xiàn)在的問題。

作為安賜資本來講，我們對于產業(yè)并購的專業(yè)審慎態(tài)度和四年前的創(chuàng)業(yè)定位有關。我們是一個大投行團隊，由律師、券商、會計師、產業(yè)基金、上市公司等從業(yè)背景的團隊成員構成。我們會特別審慎考慮并購整合風險。安賜近年來運作了十多起大型產業(yè)并購，幫助很多上市公司實現(xiàn)產業(yè)布局和戰(zhàn)略卡位、累計實現(xiàn)市值增長有兩千億左右，目前來看，暫時還沒有特別讓我們沮喪的案子。

但是過去不代表未來，我們一直抱著空杯的心態(tài)看未來。市場變化很大，在座的嘉賓背景不太一樣，前面幾位嘉賓講得特別好，他們是券商背景、會計師背景以及跟我一樣的同行。我覺得跳開技術層面，一個并購真正能夠成功有三個維度需要考慮。

首先是取決于勢。第二是取決于時。第三是取決于人。

取決于勢，我們能夠站在今天，能夠和硅谷同步，能夠自豪地和世界500強或者是世界細分領域的龍頭企業(yè)談并購，靠的是我們國家，因為我們有國勢。

國家產業(yè)發(fā)展到目前體量和勢能，只要我們在中國做到了龍頭，往往就意味著在世界已經排在前列。我們經常和合作伙伴講，如果企業(yè)自己都沒有信心在賽道做到全球前三，今天談并購整合就沒有足夠的產業(yè)基礎。如果做到前三的時候，我們再看看前兩個有哪個可以談并購，因為中國的市場足夠大，這是國家?guī)Ыo你的，十九大勝利召開給了我們更多的信心和機會。

第二取決于時，有兩個時間，第一個我們要關注資本市場的時間窗口。當市場都很瘋狂，都在用很高估值買資產的時候，為什么沒有想到，泡沫破了風險怎么兜得?。慷袌霾缓眠^的時候，大家又開始有沮喪的情緒。其實最終一切還是要回到產業(yè)和企業(yè)價值自身。所以對于資本市場的時間周期的把握，對于產業(yè)生命周期的把握，是并購成功的第二個關鍵要素。

第三取決于人，也是兩個維度，第一個在于上市公司本身，看看大股東或者實際控制人是什么樣的格局，是想退還是套現(xiàn)還是炒股票。第二是資產方本身，企業(yè)家是立志于做一番事業(yè)，還是只想演繹鄉(xiāng)村愛情。

這幾個維度加在一起，決定了最后并購是大概率成功還是大概率失敗。但是在這些維度之外，確實還有很多專業(yè)要素要詳細論證和考量，包括交易結構設計、條款、估值等等。

主持人：謝謝幾位專家，風險因素有時機不對、估值不對、磨合不對、戰(zhàn)略價值觀不對、理念不對也是風險因素。凈職調查，調查的方法不對，不夠周全也是風險因素。毛總講了并購只是萬里長征第一步，后面的磨合還很長，包括并購還看大勢，實勢和人。

那么新三板，你們愿意參加并購嗎？一句話講講。

高枝寶：并購是投資的最高境界，是一項藝術，不是一項技術，我愿意參加這場并購，也愿意參加這場面試。

何宇：我從2009年開始做新三板，一直在為企業(yè)提供新三板掛牌、融資、并購等服務，尤其新三板并購，我司已經完成30多單并購案例，在并購業(yè)績上名列前茅。所以，毫無疑問，我們將繼續(xù)深入參加新三板并購等各項資本運作，為企業(yè)的發(fā)展提供專業(yè)服務！

李勁松：我們目前已經為800多家新三板企業(yè)成功掛牌了，從我親自做過的有30家，并購目前已經做了幾家。我是愿意的。

黃才華：我做了一兩百個并購，新三板沒有統(tǒng)計過，但是這個月同時四五家做，我有這個市場有信心。我肯定有信心參與市場，包括吃在一起，睡在一起，就是我們影視的三板公司，我們已經投了很多錢。

毛科杰：我們用實際行動表明對新三板并購非常支持，我們原來幾個案例是通過新三板并購實現(xiàn)退出。

顏偉華：我覺得未來的5到10年是整個中國產業(yè)并購波瀾壯闊的十年，一切才剛剛開始，我們安賜資本愿意和在座的各位合作伙伴一起努力，共同見證更加美好的未來，謝謝！

主持人：非常感謝各位專家，上午討論了新三板大家有諸多的看法，不管是嬰兒期、幼兒期還是少年期，各位專家對新三板這么有信心參加，所以新三板再過若干年一定發(fā)展得更好，謝謝各位！