.com 2.0時(shí)代的預(yù)測(cè)藝術(shù)

    這個(gè)世界正在掀起一場(chǎng)以Web2.0，社交網(wǎng)絡(luò)（social networking），用戶(hù)制作內(nèi)容（user-generated-content， 簡(jiǎn)稱(chēng)UGC）為概念的創(chuàng)業(yè)狂潮。初創(chuàng)企業(yè)的胡扯式預(yù)測(cè)席卷而來(lái)。所以，我的聽(tīng)覺(jué)又開(kāi)始喪失了；腦袋里嗡嗡作響，時(shí)不時(shí)地還會(huì)頭暈?zāi)垦?。在這個(gè)世界再一次炸開(kāi)鍋之前（注1），我列出了一張如何進(jìn)行理性預(yù)測(cè)的十項(xiàng)要義清單：

    少承諾、多做事。我還從沒(méi)見(jiàn)過(guò)一個(gè)公司能實(shí)現(xiàn)或超過(guò)自己最初對(duì)業(yè)績(jī)的預(yù)期的。創(chuàng)業(yè)者們炮制著自己認(rèn)為投資者愛(ài)聽(tīng)的數(shù)字，自此以后一切就一路下滑。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)一個(gè)尚在構(gòu)思中的企業(yè)而言，把銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的數(shù)字除以100，然后把出貨實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的日子往后推遲一年，應(yīng)該就和公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況差不離了。對(duì)于已經(jīng)小試牛刀的初創(chuàng)企業(yè)，將銷(xiāo)售數(shù)字除以10，銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)期后推6個(gè)月。

    由下而上地預(yù)測(cè)。算一下你每周會(huì)開(kāi)幾次業(yè)務(wù)拓展和銷(xiāo)售會(huì)議 － 也就4－5次吧。把這個(gè)數(shù)字乘以成功概率。然后在預(yù)計(jì)銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)周期上再加6個(gè)月。用這種方法得出的銷(xiāo)售數(shù)字遠(yuǎn)比你用“保守”方法估計(jì)自己至少能得到1%的市場(chǎng)份額所得出的結(jié)論要小得多。

    計(jì)劃一完成，馬上拿給管理團(tuán)隊(duì)的其他成員看，并要求他們實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)地給出反饋意見(jiàn)。這是能讓由下而上的計(jì)劃制定不落空的唯一辦法。別讓任何人－例如一個(gè)狂妄自大的董事會(huì)主席－把公司押寶在一個(gè)連80%的實(shí)現(xiàn)可能都沒(méi)有的計(jì)劃上。

    別好高騖遠(yuǎn)：最多看未來(lái)12-18個(gè)月。超過(guò)這個(gè)期限就是在浪費(fèi)大家的時(shí)間，因?yàn)槟銓?shí)在不知道什么時(shí)候能出貨，而客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的接受程度也只能是你的臆想。如果實(shí)在喜歡做一份5年期的預(yù)測(cè)，那你不如就去為一家已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了50年之久的正統(tǒng)消費(fèi)品公司打工吧。

    準(zhǔn)備好每3個(gè)月重新做一次預(yù)測(cè)。否則，預(yù)測(cè)這檔子事就是個(gè)玩笑。雖然你的年度預(yù)算被通過(guò)了，下一次董事會(huì)議上，你還是得做調(diào)整。你最好知道每個(gè)季度重新做一次預(yù)測(cè)是必要的，不要假裝“這次預(yù)測(cè)賭對(duì)了”。

    不過(guò)，警惕三個(gè)月的滾動(dòng)預(yù)測(cè)是有個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題的：雇員們可能會(huì)覺(jué)得“投資者并不在乎”始終低于預(yù)測(cè)的業(yè)績(jī)（但愿你沒(méi)那么蠢）。對(duì)初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一切都是“短期的”。一年就是長(zhǎng)期了－要習(xí)慣這種思維。

    別讓花錢(qián)比賺錢(qián)還優(yōu)先。我知道，我知道：你的公司將是歷史上成長(zhǎng)最快的，所以你需要打好基礎(chǔ)，應(yīng)對(duì)大批到來(lái)的客戶(hù)。繼續(xù)做夢(mèng)吧。永遠(yuǎn)要更克勤克儉一點(diǎn)，因?yàn)槟愕淖畲筇魬?zhàn)是創(chuàng)造需求，而不是滿(mǎn)足需求。

    明確來(lái)說(shuō)，就是把你的每月開(kāi)銷(xiāo)控制在＄250，000以下。（哦，） 我是怎么信手拈來(lái)這么個(gè)數(shù)字的？不過(guò)話(huà)說(shuō)回來(lái)，一個(gè)模糊的概念又有什么好處呢？你可以不相信我，但是＄250，000/月對(duì)一個(gè)“典型”的風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目來(lái)說(shuō)是個(gè)神奇的數(shù)字。一旦超過(guò)，你就很有可能是在燒錢(qián)，為根本不存在的客戶(hù)構(gòu)建基礎(chǔ)設(shè)施。我做風(fēng)投這么多年，就只欣喜地聽(tīng)過(guò)一次“我們因?yàn)樘″X(qián)而犧牲了成長(zhǎng)”，而大多數(shù)時(shí)候我滿(mǎn)耳嗡嗡聽(tīng)到的都是“收入趕不上開(kāi)銷(xiāo)，所以我們得緊縮開(kāi)支，但是我們更希望您能告訴我們不必這樣做了，因?yàn)檫@樣會(huì)損害士氣?！?/P>

    假如＄250，000原則對(duì)你不適用，那么至少做一個(gè)理性測(cè)試。檢查一下，是否存在瘋狂的預(yù)測(cè)假設(shè)，諸如成為有史以來(lái)成長(zhǎng)最快的公司，或者一個(gè)月內(nèi)將銷(xiāo)售人員翻番等等。明智而現(xiàn)實(shí)的做法是換位思考，把自己想象成一個(gè)在第一線(xiàn)背著銷(xiāo)售指標(biāo)的銷(xiāo)售人員，或是人事招聘經(jīng)理，因?yàn)檫@種工作在Excel電子表格上看起來(lái)容易，但是真做起來(lái)就會(huì)要了你的命。

    和你的投資者通力合作。要知道在第一次董事會(huì)議上秀出你遙不可及的預(yù)測(cè)其實(shí)是愚不可及。你應(yīng)該事先就揣摩出投資者的想法，而不是任憑自己的臆想瞎猜。當(dāng)你有壞消息的時(shí)候，合作的態(tài)度尤為重要。拿好消息給風(fēng)險(xiǎn)投資家以驚喜當(dāng)然從來(lái)就不是個(gè)問(wèn)題。

    關(guān)注單位利潤(rùn)率。所有產(chǎn)品（或部門(mén)）一度陷入全線(xiàn)虧損也許可以接受，但是總有一天你必須在每個(gè)產(chǎn)品（或部門(mén)）上都賺錢(qián)。別指望Google來(lái)買(mǎi)你，因?yàn)椤笆謿獠诲e(cuò)”不是一個(gè)行得通的戰(zhàn)略。而且，你需要確切地知道每個(gè)產(chǎn)品（或部門(mén)）究竟虧多少錢(qián)，這樣才能衡量自己的盈利進(jìn)展。

    做好營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算。別一廂情愿地指望靠病毒式營(yíng)銷(xiāo)（virality，指viral marketing，注2）和輿論造勢(shì)，或在TechCrunch和DEMO.com上進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。這種方法的確成就了一些公司，但是我們之所以聽(tīng)說(shuō)他們，就是因?yàn)檫@種成功故事很罕見(jiàn)。舉個(gè)體育上的例子，Michael Jordan 和Wayne Gretzky之所以家喻戶(hù)曉，就是因?yàn)橄笏麄冞@樣的例子太少，而不是因?yàn)樗麄兊膫髌婧芷胀ā?/P>

    你需要一板一眼地，而不是故弄玄虛地來(lái)解釋你創(chuàng)造需求的過(guò)程：廣告價(jià)格（ad rates），點(diǎn)擊率（click through rates），每月獨(dú)立用戶(hù)數(shù)量（unique visitors per month），網(wǎng)站轉(zhuǎn)換率（conversion rates），單位客戶(hù)收入（revenue per customer）等等。歸根結(jié)底，你的營(yíng)銷(xiāo)模型所基于的假設(shè)才是你的公司獲得投資并得以生存下去的關(guān)鍵?！拔覀儠?huì)把它放到TechCrunch上做廣告，然后銷(xiāo)售就很容易地成幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)了，因?yàn)槲覀儞碛幸粋€(gè)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品?！边@種說(shuō)辭無(wú)濟(jì)于事。

    做一份一頁(yè)紙的預(yù)測(cè)報(bào)告，并且持之以恒地用下去。這就好像每次董事會(huì)議總要花30分鐘來(lái)解釋某種匯報(bào)營(yíng)業(yè)額、成本和其他指標(biāo)的新方法。你可以把它理解成選取一些數(shù)字來(lái)反映公司發(fā)生了些什么事，以及過(guò)去的發(fā)展態(tài)勢(shì)如何－但絕不是?；ㄕ?，每個(gè)月改變報(bào)告方法。解決這個(gè)問(wèn)題的一種創(chuàng)新思路是：如果CEO和CFO每次變換報(bào)告業(yè)績(jī)的方法，就把他們的股票期權(quán)減少10%.

    如果你能夠用同一種格式演示業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)和實(shí)際結(jié)果，就會(huì)給投資者留下很深的印象。舉例來(lái)說(shuō)，如果你是按QuickBooks（注3）的分類(lèi)方法記總分類(lèi)帳的話(huà)，那你不妨也用同樣的分類(lèi)進(jìn)行預(yù)測(cè)。這樣做的好處是你的預(yù)測(cè)數(shù)字將更容易理解，壞處是你不得不對(duì)自己的預(yù)測(cè)更負(fù)責(zé)任了。：-）

    最后，如果你能用一種名為“瀑布預(yù)測(cè)”（Waterfall Forecast）的顯示不同時(shí)期預(yù)測(cè)結(jié)果的方法，投資者將大為驚喜。（十分感謝Josh Kopelman的相關(guān)網(wǎng)志。）我想在Josh的模型基礎(chǔ)上再加上一欄，計(jì)算實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)測(cè)之間的差異，這樣一來(lái)，你的白日夢(mèng)就顯得更加引人注目。

    別說(shuō)你做不了成本預(yù)測(cè)。營(yíng)業(yè)額預(yù)測(cè)不了還勉強(qiáng)可以接受，因?yàn)橐粋€(gè)初創(chuàng)企業(yè)的營(yíng)業(yè)額預(yù)測(cè)完全就是場(chǎng)賭博。但是，如果你連成本也預(yù)測(cè)不了，那你就跌入了愚蠢的深淵。你沒(méi)有任何借口算不了成本，除非發(fā)生諸如向你供應(yīng)原材料的工廠(chǎng)被燒掉這樣的鬼事。即便如此，你也得有個(gè)后備計(jì)劃吧。起碼有些數(shù)字你還是搗鼓得出來(lái)的，比如說(shuō)20%的薪資稅；每月＄500的員工福利；每個(gè)員工＄3000的設(shè)備成本（注4），每平方英尺的場(chǎng)地租金。

    目光遠(yuǎn)大。不積跬步，無(wú)以致千里。但是你需要有辦法讓你的銷(xiāo)售額在5年后突破1億美元。如果你對(duì)此不感興趣，那你不得不面對(duì)現(xiàn)實(shí)：你的公司很可能不是風(fēng)險(xiǎn)投資家要找的項(xiàng)目。它也許能很好地經(jīng)營(yíng)下去，但卻不一定適合風(fēng)險(xiǎn)資本。雖說(shuō)唯一能讓你在五年后把公司做大的辦法是從公司成立伊始就和投資家并肩做好每個(gè)90天的預(yù)測(cè)，但是最終讓大家在經(jīng)歷風(fēng)雨后都能見(jiàn)到彩虹也是很重要的。

    我在寫(xiě)這個(gè)網(wǎng)志的過(guò)程中，參考了Bob Prosen的《和理論說(shuō)再見(jiàn)：獲得出色業(yè)績(jī)的五個(gè)有效方法》（Kiss Theory Goodbye： Five Proven Ways to Get Extraordinary Results In Any Company），對(duì)我?guī)椭艽蟆?/P>

    注1： 作者實(shí)際在暗示這一次創(chuàng)業(yè)狂潮很可能是上個(gè)世紀(jì)末網(wǎng)絡(luò)泡沫的翻版。

    注2： 病毒式營(yíng)銷(xiāo)（Viral Marketing）是指借助現(xiàn)有社交圈口碑相傳以及因特網(wǎng)傳播的方式迅速提升品牌知名度的一種營(yíng)銷(xiāo)手段。因其借助網(wǎng)絡(luò)的集群效應(yīng)，類(lèi)似病毒大量繁衍而得名。（參見(jiàn)wiki）

    注3： QuickBooks是一種會(huì)計(jì)記帳軟件。

    注4： 最簡(jiǎn)單的例子是為每個(gè)員工配備一個(gè)價(jià)值3000美元的筆記本電腦。