軟銀亞洲賽富羊東：不投資重復(fù)犯同一錯誤企業(yè)

　　我在清華上一年級的時候，就知道我將來如果做工程師肯定競爭不過同學(xué)，所以我就做了投資人。做一個好的投資人，本身要對社會有很深的了解。我的體會是，投資本身的招數(shù)并不是很多，但有幾招一定要練得很過硬，有點像武術(shù)：你不需要一百招才把別人打倒，你前三招動作很快，功夫很扎實，一出手別人就趴下了。

　　這幾招到底是什么呢？對于我們來說，一是看什么生意，做什么樣的公司；二是看公司的人；三是看這個生意在市場里面的競爭力，我們尤其關(guān)注競爭力。這個公司的生意，跟這個公司誰來管及所面臨的競爭態(tài)勢，都是分不開的。

　　我們考察最多的就是人，人決定能不能成事。一個夕陽行業(yè)，好的人也能做得很賺錢，或者說一直能夠盈利。對人的考察其實比較難，你跟這個人剛認識，第一天就會有很準(zhǔn)確的判斷？這個VC也很難做到。對人的考核，不是今天見了面就算考察過了，之后我們要考察生意模式，考察他的公司，考察法律合同還有財務(wù)，甚至和他們簽了投資合同以后還要考察。在這個過程中，我們會一直看這個人怎么樣，甚至很多情況下，是項目做完了，對這個人還沒有全面的了解。

　　從公司所從事的業(yè)務(wù)層面，我們也分析幾個問題：第一，公司的業(yè)務(wù)可拓展性強不強，它的量能有多大？像游戲和搜索業(yè)務(wù)，多放一個或幾個服務(wù)器，一下子能服務(wù)很多人，這種生意拓展性就很強。業(yè)務(wù)本身的增長潛力和可能性是我們要考察的很重要的方面。

　　第二，我們也挺在乎商業(yè)模式。商業(yè)模式有很多種，很難說什么就好，什么就不好，但有一個最基本的條件——它是不是足夠簡單。比如報紙生意就足夠簡單，在別人看報紙的時候做廣告。Google也很簡單，給別人找來想要的東西時做廣告。玩游戲、上QQ、用手機打電話，都很簡單。

　　有些創(chuàng)業(yè)者跟我討論一個很復(fù)雜的商業(yè)模式，經(jīng)過一二三四五，最后才賺錢，說白一點，他說的話他自己都不信，這種商業(yè)模式就很難在商業(yè)社會里面真的賺到錢。所以，生意模式的簡單性是我們考察的一個重要指標(biāo)。

　　第三，就是生意的可持續(xù)性。我們投資了生意后，肯定想讓它擴張上市，所以，如果可持續(xù)性不好，就都談不上了。比如說快速消費品，它發(fā)展的空間足夠往前走，我覺得只要有可持續(xù)性就好，生意就會比較值錢。

　　PC和汽車，我覺得現(xiàn)在它們的可持續(xù)性就受到一點挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在你買一個PC，和買兩年前的PC、兩個月以前的PC，其實功能上差不多，那這個行業(yè)的可持續(xù)性就降低了很多。你買車，買130萬元的車，買30萬元的車，買3萬元的車，都能開，都能跑100公里以上，而且都有空調(diào)，那么汽車廠商給客戶帶來的可持續(xù)性的價值就降低了很多。

　　而有些生意的可持續(xù)性令我們都很吃驚，比如可口可樂，50年前大家就喝，50年后大家還在喝，可能再過50年大家依然在喝。

　　做風(fēng)險投資，有三個公司的案例是最具代表性的，一個是盛大，一個是Google，另一個是QQ。

　　盛大在我們投資的時候，已經(jīng)做得比較好了：第一，本身這個行業(yè)是空白，是PC單機版游戲和互聯(lián)網(wǎng)兩個行業(yè)的交匯點，而交匯了以后那個時間段尚沒有人做。當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)的帶寬和上網(wǎng)用戶都發(fā)展到一個階段了，但是把網(wǎng)絡(luò)和游戲放在一起，做一個網(wǎng)絡(luò)游戲，那時中國還是一個空白，這是VC看到盛大占有優(yōu)勢的地方。一個東西如果生存在“三不管地帶”，它往往就是一個新的東西。今天的社會，很難出現(xiàn)一個全新的行業(yè)，而在幾個行業(yè)的交叉點卻可能誕生一個新的機會，我記得10年前大家講的“邊緣行業(yè)”或者“新興行業(yè)”，就處于幾個行業(yè)的交叉點。

　　另外，當(dāng)時盛大跟韓國游戲公司Actoz有一個官司，嚇跑了當(dāng)時很多不了解情況的投資者。假設(shè)我為一個總部在紐約的基金工作，我向總部匯報要投一個公司，投資4000萬美元，但這個公司有一個官司，它所有產(chǎn)品都在這個官司上，輸了官司這個公司就關(guān)門了，坐在紐約的投資人就很難判斷。假如哪天中國也是一個資金充裕的地方，我們?nèi)シ侵尥顿Y，或者去東南亞投資，我們怎么去判斷？對當(dāng)?shù)厍闆r的深入了解和準(zhǔn)確判斷對于一個基金來說是很重要的。

　　此外，盛大的優(yōu)勢更主要的是一個渠道，當(dāng)時很多人對渠道本身的價值認識不是那么清楚，但今天就意識到了。

　　盛大其實借了很多人的力，借力也是一個企業(yè)的秘密，一個公開的秘密。它借的力第一個來自韓國的游戲

　　開發(fā)商，第二個來自中國的這些電信運營商，那個時候它得感謝思科，感謝中興、華為把網(wǎng)都搭好了，同時得感謝互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)培養(yǎng)了很多玩游戲的人。

　　第二個案例是Google。Google是一個巨大的成功，如果仔細分析它的商業(yè)模式，你會明白它為什么這么成功。第一，它的商業(yè)模式非常簡單，它告訴你它就是搜索，在最短的時間內(nèi)，把你想要的相關(guān)信息放到你的電腦上，這個商業(yè)模式足夠簡單。另外它借了很多力，甚至是所有人的力，傳統(tǒng)媒體都是它的內(nèi)容，法律上沒侵權(quán)，但是從某種意義上講，它又把你的內(nèi)容都搶走了，搶走后它在旁邊做廣告，做廣告的效益比你直接做廣告要好——搜索的時候，你的注意力是很集中的，廣告往往跟你的需求相關(guān)性更強。

　　Google的這種商業(yè)模式，我不相信它的VC在那么多年前就想到了。為什么我不相信？因為Google第一天沒有做廣告，它只是做搜索，也找不到收入模式，它在給別人提供搜索技術(shù)，也為此苦惱了很長一段時間，直到后來的CEO加入公司，他們發(fā)現(xiàn)做廣告效果會很好。做廣告的企業(yè)是中小企業(yè)，而且廣告和內(nèi)容的相關(guān)性比較強。賣競價排名這些贏利模式，也不是第一天做搜索的時候就設(shè)計出來了。

　　最后一個案例是QQ。QQ最大的成功就是因為它堅持下來了，而且本身越做越大，用戶的黏性很強，擁有這么大的用戶群，發(fā)展新業(yè)務(wù)的可能性就大了。應(yīng)該說QQ在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域非常成功，QQ做什么機會都很大，它有這么多的用戶，不管是P2P、博客還是門戶，或者做游戲也好，賣卡通人物也好，它都有很大的優(yōu)勢，畢竟網(wǎng)民在上面花的時間很多。

　　我覺得這些公司都很難得的一點是，在不管是否能看清楚前景的時候，都能夠在不太賺錢的情況下堅持下來，這一點很難做到。

　　對于我們來說，怎么去物色一家公司？除了剛才說的那些道理和招數(shù)，一個公司到底具備不具備投資的條件？我們進一步進行考察的時候，可能更關(guān)心該公司的歷史，就是我怎么知道你能夠變得很大。我希望看到公司已經(jīng)成功，或者已經(jīng)在這個行業(yè)里面有地位、有資源了。你拿一個基金這么多錢，憑什么拿？你一定要有一些有價值的東西。不然每個人都可以向VC舉手說：“我是熱血沸騰的青年，我想去融資，我也能夠吃苦。”

　　一次我去清華的創(chuàng)業(yè)大賽，一個學(xué)生提問說，他覺得我們這些VC打擊學(xué)生創(chuàng)業(yè)的熱情。其實，學(xué)生和沒有接觸過社會的人創(chuàng)業(yè)，與接觸了社會的人創(chuàng)業(yè)完全是兩回事，走上社會你才知道賺錢多么難。

　　中國國情的很多因素不適合創(chuàng)業(yè)：第一，很多人本來就很窮。第二，你發(fā)現(xiàn)一個能賺錢的機會，別人馬上就會去模仿，比如今天你開一個雜貨店，這個月賺十萬，下個月肯定只能賺五萬，因為別人在旁邊也開了一個雜貨店。你開個雜貨店賺了點錢，得講究你的吃穿和生活方式了，旁邊那個人什么錢都沒有，他根本不需要賺錢，他只需要生存，他在旁邊開一個雜貨店，每天晚上就睡在雜貨店里面，你可能競爭不過他。這就是中國的國情，在中國賺錢其實挺難的。

　　所以，我們考察公司的時候都比較現(xiàn)實。許多人花大力氣拼命包裝公司來吸引我們，其實包裝得再用心跟沒包裝也差不了太多，概念和計劃書做得特別好也沒有太大用，我寧愿你的包裝做得不是特別好，把時間花在業(yè)務(wù)上。

　　在考察時，我們更要看公司的管理。很多情況下，我們進到一個公司里面去，三分鐘就知道這個公司管得好不好。

　　舉個例子，我們曾經(jīng)去看過一家做軟件的企業(yè)，中午12點30分到了公司，本來就想跟他們老總談?wù)?，結(jié)果發(fā)現(xiàn)公司里面每個員工都在特別精神地上機，在那兒工作呢。后來只談了半個小時我就出來了，我覺得這個老板明顯在騙我，因為一個做軟件的企業(yè)不可能中午不休息。

　　那個企業(yè)在深圳，深圳有一個習(xí)慣， IT企業(yè)基本上到了中午都關(guān)燈，因為員工要午休，一般員工吃完飯愿意上機就上機，愿意睡覺就睡覺。而這個公司到了中午，每個人都在“辛苦”地工作，而且我一看，他們桌子上面一張紙都沒有，就是每個人對著電腦敲著什么東西。你編軟件，旁邊至少有一點用來寫寫畫畫或者做分析的東西吧。他有意騙我也好，無意騙我也好，我反正看到了這個公司極為不真實的一面，當(dāng)然不可能投資。

　　其實當(dāng)我們走進一間公司，一般三五分鐘就能看出一個公司能不能干事，干得好與壞，這個公司員工看上去是不是很懶散，回答問題時從他們的肢體語言和表情都很容易看得出來。

　　再往深處考察，我們要考察一個公司的核心

　　競爭力，考察它的研發(fā)。研發(fā)得有積累，不能靠一個人去做，就如報紙不能靠一個記者寫文章，必須要有一個團隊，無論是做汽車、做通訊設(shè)備還是做別的東西都是如此。研發(fā)要講究可持續(xù)性，要不斷滿足客戶需求，要有一個CTO（首席技術(shù)官），CTO架構(gòu)下一定要有人去做第二步的工作，接著有人做第三步、第四步工作，研發(fā)團隊在公司里面占的百分比要很大，這也是保證公司可持續(xù)性發(fā)展的重要一點。

　　我是2003年進入VC行業(yè)的，這四年來，我個人的經(jīng)歷可謂整個中國風(fēng)險投資市場發(fā)展的寫照和縮影。在這短短的四年里，國內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的數(shù)量可謂成幾何級數(shù)增長，VC也不再被人誤認為是維生素C。

　　2004年我看了70多個項目計劃書，見了60多個公司負責(zé)人。多數(shù)情況下每個公司不可能只見一次，而有興趣的公司，往往要見五六次甚至更多。但平均下來，每個星期也就見兩三個左右。

　　2005年一年，我看的計劃書已翻了一番，所訪問的公司也同比增長。到了2006年，我的工作量受到了極大的挑戰(zhàn)，光計劃書就看了接近四位數(shù)，拜訪的企業(yè)也翻了一番。雖然多數(shù)時候都在為看項目而奔波，但看項目仍是件趣事。

　　沒有人會懷疑現(xiàn)在中國的創(chuàng)業(yè)者是最具激情的，但是激情背后隱藏了大量的問題。就創(chuàng)業(yè)計劃書一項來說，其內(nèi)容的質(zhì)與量落差之大，絕對可以令多數(shù)人瞠目。從800多頁的類似小說的計劃書，到精煉得僅有半頁的執(zhí)行概要，“應(yīng)有盡有”。

　　有的甚至連計劃書都沒有，只在給我們的信中說：“我這邊有一個很好的想法，我的公司將來可能值上億，如果你不聯(lián)系我，你就會錯過一個近十年最好的投資機會。”我的經(jīng)驗是，公司的好壞和商業(yè)計劃書的長短有著完全非線性的聯(lián)系，但沒有計劃書往往比較容易受到忽略。

　　從行業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者所在的行業(yè)已經(jīng)從原先相對集中的IT領(lǐng)域，向更寬泛的領(lǐng)域擴展，行業(yè)的寬泛程度已經(jīng)超越了多數(shù)VC的想象力。曾經(jīng)有人拿著一個古墓開發(fā)計劃來找我融資，當(dāng)然那是我們最不可能投資的項目。

　　在價格方面，隨著大量資金的涌入，公司的價格自然也水漲船高。有些創(chuàng)業(yè)者給自己公司的定價之高令人咋舌，只有一個概念、兩三個人，還沒有產(chǎn)品的初創(chuàng)公司，開口就定價上億美元。他們的定價基礎(chǔ)是，他們認為自己已經(jīng)找到了能擊敗或替代某國際知名公司的秘訣。然而對于多數(shù)投資者來說，這更是一個風(fēng)險的信號。

　　其實，風(fēng)險投資最大的特點是對私有公司股權(quán)的投資，而私有公司并沒有公開信息。在美國的制度下，公司有比較規(guī)范的公司治理與財務(wù)制度，VC比較容易看到公司的真實信息。但在中國，早中期的公司無論在公司治理還是財務(wù)方面，都相當(dāng)不完善，信息不對稱的情況就更明顯。

　　作為風(fēng)險投資，面臨的風(fēng)險就是公司反映的信息和你實際了解的信息可能完全是兩回事。從這個層面上來說，能不能找到好的項目，關(guān)鍵是它所提供的信息是否詳實可信，只有建立在準(zhǔn)確信息的基礎(chǔ)上所作的判斷才是有意義的。

　　VC選擇項目通常看三個要素：第一是創(chuàng)業(yè)者，第二是商業(yè)模式，第三是產(chǎn)業(yè)。

　　很多風(fēng)投都強調(diào)人的重要性，對于一個處于早中期的公司來說，創(chuàng)業(yè)者顯得尤其重要。 但人的選擇往往也是最難的，既沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)可循，又因投資者的愛好而千差萬別。個人還是團隊，新手還是老兵，海歸還是草根……太多的評判標(biāo)準(zhǔn)和選擇等待著投資者。

　　多數(shù)情況下，我往往青睞團隊多于個人，不管這個團隊已經(jīng)存在，還是潛在存在，因為無論個人能力有多強，有一個合適的團隊支持，其能力可以更好地表現(xiàn)出來。同時，能否創(chuàng)建和諧團隊也預(yù)示了公司是否有規(guī)?；目赡?。

　　在此基礎(chǔ)上，團隊的背景越多元化，其成功的可能性相對越高。 創(chuàng)業(yè)者最好不要有過于相似的背景，因為他們想事情的方法一樣，這樣的團隊其實和一個人沒有什么區(qū)別。不同背景的團隊可通過相互協(xié)調(diào)，相互補充，共同協(xié)作，優(yōu)勢才能最大化。

　　至于其他標(biāo)準(zhǔn)就很難有定論，比如是否有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。新手并不意味著沒有經(jīng)驗，老手也并不是每個人都成功過。不過，新手比較容易受到別人的質(zhì)疑，如果沒有對行業(yè)的真知灼見，融資將非常困難。一個多見的情況是，創(chuàng)業(yè)者對市場競爭認識不夠，他向VC介紹這個行業(yè)沒有別人介入的同時，很可能他的隔壁或者樓下，就有一家和他非常類似的公司，這樣的創(chuàng)業(yè)者，VC是不可能投資的。

　　相比之下，創(chuàng)業(yè)老手的一些問題更可能成為融資的致命傷。多數(shù)情況下，VC不忌諱投資給曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)失敗的人，但是VC不會投給因為同一個原因失敗過兩次的人，沒有人會愿意出資去證實他第三次犯同樣錯誤的幾率是多少。

　　管理團隊是海歸好還是草根好，也讓創(chuàng)業(yè)公司困惑。英文流利、演示技巧嫻熟的海歸，相比不會說英文的本土創(chuàng)業(yè)者，從國外VC處融到錢的機會大很多。然而面對日新月異的國內(nèi)市場，海歸的認識明顯有一個斷層。比較理想的團隊組合是海歸加草根，海外背景融合本土經(jīng)驗，應(yīng)該會有更好的效果。

　　VC選擇項目的第二個因素就是企業(yè)的商業(yè)模式，即通常所說的贏利模式。對于任何一個理性的投資者來說，缺乏明確的贏利模式的公司顯然沒有投資價值。

　　而贏利模式也因公司而異，從繁復(fù)到簡約，形態(tài)各異。就我看來，簡單的就是最好的。容易被人理解的商業(yè)模式才是最具有執(zhí)行性和想象空間的。復(fù)雜的贏利模式理解起來困難，實現(xiàn)的難度高，有的本身就缺乏規(guī)?；目赡?。同時，從多數(shù)項目的經(jīng)驗來看，復(fù)雜的贏利模式所需的基礎(chǔ)條件也更為復(fù)雜，對于不確定因素所產(chǎn)生的影響也更明顯。簡化自己的贏利模式，對于很多創(chuàng)業(yè)者來說是必做的功課之一。

　　影響商業(yè)模式的另一個重點是創(chuàng)新性。 前幾年，VC在中國投資的創(chuàng)業(yè)項目大多屬于模式創(chuàng)新，很少有技術(shù)創(chuàng)新。而很多VC之所以不太愿意把錢投入國內(nèi)的技術(shù)公司，主要是因為中國存在著知識產(chǎn)權(quán)保護不健全等各方面問題。同時，從企業(yè)形態(tài)看，技術(shù)創(chuàng)新型的公司確也鳳毛麟角，很多國內(nèi)公司的核心技術(shù)的常見問題有：缺乏核心價值，缺乏獨立性，缺乏知識產(chǎn)權(quán)保護等。

　　另一方面，模式創(chuàng)新受到VC更多青睞的主要原因之一是，因為VC傾向于投一些國外有成功案例的技術(shù)與模式，這就是為什么現(xiàn)在市場上有很多中國的YouTube、MySpace的原因。不過我們也看到這種情況正在不斷得到改善，技術(shù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新已在很多行業(yè)與企業(yè)內(nèi)并存，也正逐漸受到VC的青睞。

　　VC判斷一個項目的另一個主要因素是產(chǎn)業(yè)。 產(chǎn)業(yè)市場有垂直和平行之分，兩者本身并不具有可比性。

　　做平行的廣義市場，可以把握中國地廣人多的優(yōu)勢，利用每個消費者不高的消費數(shù)額累計起一筆可觀收入。但廣義的市場競爭激烈，進入門檻較低與缺乏專業(yè)性是其最大弊病，尤其在一些大企業(yè)已具相當(dāng)規(guī)模的今天，初創(chuàng)型企業(yè)應(yīng)該在垂直市場上多下工夫。

　　垂直市場的問題在于深度到底有多深，是否企業(yè)發(fā)展程度尚低就已經(jīng)觸到了天花板？做垂直市場重要的一點是，要看這個市場是不是有足夠大的規(guī)模來承載企業(yè)的規(guī)?；?。最近有一種流行的說法：“我寧愿找條一厘米的溝深挖一公里，也不愿意去挖一厘米深一公里寬的渠。”這種說法有它的道理，但是我認為，一厘米能否挖深到一公里是很多人沒有考慮過的問題。

　　有一次我去浙江某地考察項目，可能是因為浙江有阿里巴巴的緣故，電子商務(wù)公司儼然是當(dāng)?shù)氐闹髁?，有的小到只做辦公產(chǎn)品的某一種，這顯然不會有太多的增長空間。

　　除了前面三個基礎(chǔ)性的標(biāo)準(zhǔn)，VC還有各種各樣的其他要求：第一，項目要有豐厚的投資回報；第二，創(chuàng)業(yè)者本身對這個項目的風(fēng)險要有足夠的、客觀的評估；第三，要有清晰的財務(wù)計劃。

　　多數(shù)初創(chuàng)公司會見VC時，都會展現(xiàn)有著驚人數(shù)字的財務(wù)預(yù)測。但投資后的執(zhí)行情況往往要慘淡得多，多數(shù)人都很難做到預(yù)期的狀況。這樣的財務(wù)預(yù)測就喪失了其實際意義，對于投資者和創(chuàng)業(yè)者的判斷與決策都有負面影響，而切合實際的財務(wù)預(yù)測才能真正為企業(yè)融資起到指引和幫助作用。

　　很多時候創(chuàng)業(yè)者在融資時往往沒有意識到，VC投資一定期間后是需要退出的。 做一個長久發(fā)展的企業(yè)，本身無可厚非，但如果想50年、100年，一直這樣做下去，對于VC這樣一個金融機構(gòu)是很難接受的。風(fēng)險投資管理公司所管理的基金都有一個相應(yīng)的生命周期，長的十幾年，短的可能只有四五年，這也決定了一般單個項目在這個區(qū)間內(nèi)必須退出，不能清晰地認識到這一點是很多企業(yè)與投資者在后期惡語相向的一大原因。

　　對于一個VC來說，其實拒絕一個項目也絕非易事，假設(shè)有兩個明顯的極端“投”與“不投”,多數(shù)項目往往介于這兩者之間。如果你聽到VC們回復(fù)“我們喜歡更早期的公司”、“我喜歡你的公司，但我的合作伙伴不這么想”、“如果有其他領(lǐng)頭的VC，我們就會投資”之類，那可能是一種婉拒的信號。

　　如果你想了解更多的細節(jié)，不妨參考Guys Kawasaki博客里的知名段子“風(fēng)險投資家的十大謊言”。 如果太多VC引用類似的答復(fù)回答你，那創(chuàng)業(yè)者就要考慮項目是不是存在一些關(guān)鍵性問題了。 但這其實也不全是一個不好的信號，這至少說明你的項目還是沒有完全倒向“不投”的極端行列，如何在允許的空間內(nèi)，將它推向“投”的天平一側(cè)，是多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都將面臨的第一道試題。