妮維雅：從崩潰到高速發(fā)展

　　遠(yuǎn)在德國的拜爾斯道夫(Beiersdorf)集團(tuán)董事會(huì)主席Dr. Thomas-B.Quaas不僅給自己取了一個(gè)很有意思的中文名字—曠世同，而且一年前在中國還做了一項(xiàng)威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的決定：出資3.17億歐元(約33億元人民幣)購入絲寶旗下絲寶日化85%的股份，根據(jù)協(xié)議，拜爾斯道夫還擁有一項(xiàng)優(yōu)先權(quán)，以在日后收購絲寶日化剩余15%、市值至少4750萬歐元的股份。

　　拜爾斯道夫在中國市場(chǎng)低調(diào)行走14年后，不僅要做個(gè)人護(hù)理品的老大，還要進(jìn)一步奪走洗發(fā)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，絲寶旗下?lián)碛兴拇笾放?mdash;舒蕾、美濤、風(fēng)影、順?biāo)仍谀壳皣鴥?nèi)的年銷售額約200億元，并與寶潔、聯(lián)合利華三家瓜分了市場(chǎng)的70%，拜爾斯道夫入股絲寶，這一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。

　　妮維雅(上海)有限公司總經(jīng)理張鵬飛說到母公司這一策略的時(shí)候，表示拜爾斯道夫?qū)τ诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力已經(jīng)加大。

　　反過來，作為拜爾斯道夫第一張打向中國市場(chǎng)的牌—妮維雅是如何做到贏的？

　　成為獨(dú)資

    實(shí)際上，在1997年擔(dān)任妮維雅(上海)總經(jīng)理之際，張鵬飛并沒有任何風(fēng)光與優(yōu)勢(shì)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的妮維雅已嚴(yán)重虧損，銷售收入大約只有年2200萬人民幣，且品牌認(rèn)知度低，渠道狹窄，代理商因滯銷而退貨引起倉庫積壓，更嚴(yán)重的是企業(yè)管理體系混亂。

　　這個(gè)在上世紀(jì)的1913年曾經(jīng)風(fēng)靡上海乃至全國的品牌，難道自1950消失以后，1984年重返中國，卻又要在1997年以后因經(jīng)營不善再度撤離？

　　在全球市場(chǎng)擁有255個(gè)細(xì)分市場(chǎng)份額第一的拜爾斯道夫，是不會(huì)輕易讓出中國市場(chǎng)的。對(duì)此，張鵬飛深信不疑。

　　張鵬飛當(dāng)時(shí)給總部提議：妮維雅(上海)的問題主要集中在三個(gè)方面：一是合資性質(zhì)的體制不適合企業(yè)經(jīng)營自主；二是渠道戰(zhàn)線過于分散，管理成本過大；三是管理和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)缺乏人才。

　　“我可以提出一攬子戰(zhàn)略計(jì)劃，但是需要拜爾斯道夫給我權(quán)力。”張鵬飛對(duì)《經(jīng)理人》說。

　　拜爾斯道夫執(zhí)行董事會(huì)自1945年以來就只有6名主席，高級(jí)管理層有著超乎尋常的穩(wěn)定。企業(yè)一直主張“Leading for Success(領(lǐng)導(dǎo)制勝)”。張鵬飛表示，其對(duì)于妮維雅在中國的戰(zhàn)略調(diào)整得以實(shí)施離不開總部的支持。

　　張鵬飛拿出一攬子戰(zhàn)略計(jì)劃中的首要核心就是：妮維雅(上海)要從合資轉(zhuǎn)向獨(dú)資，以便完成經(jīng)營體制改革。

　　關(guān)于1997年仍處于合資狀態(tài)的妮維雅，張鵬飛在自己的商業(yè)回憶中寫道：“這是一家與上海日化廠合資的企業(yè)，拜爾斯道夫占75%股份，當(dāng)初深圳才是設(shè)立企業(yè)的考慮方向，我的前任Dr. Axel Detz還不小心掉入人行道的沒有蓋子的窨井中，受傷頗重并失去門牙。算是為中國公司第一‘犧牲者’。”但是在1997年，張鵬飛卻要顛覆這一企業(yè)的體制。

　　張鵬飛認(rèn)為當(dāng)時(shí)的合資是一個(gè)“嘗試錯(cuò)誤”，經(jīng)營體制只有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式，且合資工廠破敗，生產(chǎn)機(jī)器采用二手設(shè)備。

　　重組妮維雅中國公司，時(shí)間發(fā)生在2000年的2月14日。實(shí)際上，張鵬飛對(duì)于妮維雅中國公司的股權(quán)談判提前1年開始。具體實(shí)施在1999年上半年開始落實(shí)。但是隨著張鵬飛說服拜爾斯道夫回購了剩余的25%股權(quán)以后，中方也同時(shí)要求妮維雅撤離原來的廠房，那么妮維雅下一步走向何處？

　　在療傷中變局

    2000年至2004年中，妮維雅不僅在自我“療傷”，還做到了贏利。具有諷刺意義是，轉(zhuǎn)型成獨(dú)資的當(dāng)年，也就是2000年，妮維雅從當(dāng)初的年銷售額只有2200萬，首次突破了年銷售額1億大關(guān)，接下來，就一直保持45%的銷售增長率。

　　那么，究竟張鵬飛在企業(yè)轉(zhuǎn)型中實(shí)施了哪些管理變局？

　　師夷長技以制夷

    在青浦，張鵬飛規(guī)劃了企業(yè)三大發(fā)展機(jī)制：一是依托母公司技術(shù)，開拓產(chǎn)品線；二是收縮戰(zhàn)線，先期主打上海市場(chǎng)，再拓展其他城市；三是重組人力資源，建立“人尖”機(jī)制。

　　2000年以后，張鵬飛力主拓寬妮維雅只有臉部護(hù)理的單一產(chǎn)品線，引入了包括純氧系列在內(nèi)的整體品牌形象。即使如此，張鵬飛也已意識(shí)到妮維雅位于領(lǐng)導(dǎo)地位的超市賣場(chǎng)通路，受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅，那些比其更高端的品牌已不滿足于只有專柜，開始逐步搶占超市這個(gè)更大的渠道。

　　在1997年至2000年時(shí)期，張鵬飛日子并不好過，為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)困境，他不得不采取暫時(shí)退出除上海以外的所有市場(chǎng)，主力推廣品牌和渠道建設(shè)，在只有2200萬年銷售額的情況下，用其中的20%來投入上海地區(qū)的廣告，這項(xiàng)投入在2000年以后得到了回報(bào)。

　　其實(shí)，張鵬飛并不想讓自己變成職業(yè)狂，他的最好辦法就是推動(dòng)企業(yè)的HR建設(shè)，為此在2000年以后，一方面主張“校園招聘”以解決基礎(chǔ)員工的來源，另一方面把中層管理人員送到德國總部拜爾斯道夫去學(xué)習(xí)。

　　妮維雅在中國的校園招聘已經(jīng)持續(xù)了4年。2008年，妮維雅已在1萬多名大學(xué)生中挑選出了50多名優(yōu)秀畢業(yè)生。這一策略其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在實(shí)施，但是妮維雅投入的范圍更大，2008年，張鵬飛領(lǐng)導(dǎo)的HR部門涉及了七大城市的核心大學(xué)。

　　另外，張鵬飛還通過管理考核，定期抽調(diào)中層員工外派考察和學(xué)習(xí)，張鵬飛很明白，即使妮維雅本土化也并不意味著降低國際人才的需求標(biāo)準(zhǔn)，而靠簡(jiǎn)單的本土招聘顯然不夠，因此公司設(shè)立員工外派培訓(xùn)預(yù)算。2008年，張鵬飛已授命多達(dá)11名中層員工至德國“留洋”。“師夷長技以制夷”，看起來，張鵬飛立志要把“跨文化”管理整合到底。