寒冬時(shí)期的自我診斷：低成本控制三部曲

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)的寒冬終究還是不可避免地到來了。

　　不論是小型民營企業(yè)，還是大型跨國企業(yè)，這時(shí)只能做到裹緊棉衣御寒，生怕僅剩的一點(diǎn)熱氣在冷風(fēng)中消失殆盡。

　　為了增加“棉衣”的厚度、減少“熱氣”的損失，他們有的進(jìn)行大刀闊斧的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變，有的忙不迭地裁員，有的則不擇手段地削減成本。但大多數(shù)經(jīng)驗(yàn)不足、沒有經(jīng)歷過上一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的企業(yè)，都是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)嚴(yán)重影響到自己的業(yè)務(wù)和盈利以后才幡然醒悟，慌忙尋找對策。

　　實(shí)際上，如果你已經(jīng)意識(shí)到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的襲擊，這時(shí)候才做出轉(zhuǎn)變，已經(jīng)晚了。

　　把握轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)

　　經(jīng)濟(jì)總是在循環(huán)中發(fā)展的，企業(yè)若想做出轉(zhuǎn)變，必定是在形勢逆轉(zhuǎn)之前。但由于轉(zhuǎn)變本身并不是一個(gè)一蹴而就的過程，因此在發(fā)展到達(dá)頂點(diǎn)之前就必須要考慮到變革。“轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)很重要。”德勤中國全國客戶與市場主管合伙人顏漏有提醒說，“在企業(yè)還沒有到完全到達(dá)高峰的時(shí)候就要去思考，到底市場會(huì)有什么樣的轉(zhuǎn)變，整個(gè)經(jīng)濟(jì)會(huì)有什么樣的轉(zhuǎn)變。等到高峰來臨再轉(zhuǎn)變就已經(jīng)來不及了，這時(shí)就進(jìn)入了死亡螺旋。”

　　可是判斷企業(yè)是否已經(jīng)到達(dá)發(fā)展的高峰并不是僅憑雙眼就能看到的。尤其在企業(yè)快速擴(kuò)張階段，各部分指標(biāo)都處于上升趨勢，一片欣欣向榮的繁華景象很容易讓企業(yè)主沖昏頭腦，被數(shù)字蒙蔽雙眼，對即將到來的寒流視而不見。

　　事實(shí)上，要判斷適合轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)并不困難，我們只需要關(guān)注，當(dāng)一個(gè)企業(yè)在高成長的時(shí)候最容易做出哪些危險(xiǎn)的行為即可判斷。

　　“企業(yè)在高成長時(shí)期追求多元化及收入的增長，所以業(yè)務(wù)和人員都在持續(xù)擴(kuò)張，不太在意成本的控制。其多元化的經(jīng)營，導(dǎo)致企業(yè)在財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)上不很穩(wěn)健。”顏漏有指出，這些企業(yè)總是對前途充滿信心，尤其對市場前景做出過于樂觀的假設(shè)，因此很容易在繁榮的假象中迷失方向。

　　當(dāng)企業(yè)意識(shí)到自己正處于這樣一個(gè)時(shí)期時(shí)，最重要的就是要重新回歸到自己的核心業(yè)務(wù)建設(shè)上來。“經(jīng)濟(jì)形勢一片大好的時(shí)候，無疑各種做法都能帶來豐厚的利潤。”顏漏有說。企業(yè)主的飄飄然使他們很容易忽視潛在的危險(xiǎn)。另外，成本的控制也是重中之重。“通常在成長的時(shí)候，企業(yè)的成本控制比較寬松，企業(yè)經(jīng)營者往往認(rèn)為：反正我們收入增長勢頭非常好、利潤也不錯(cuò)，為什么要去做成本控制？”但是當(dāng)經(jīng)濟(jì)的寒冬來臨時(shí)，什么都有可能發(fā)生，未來的前景也不明朗。或許客戶的訂單下個(gè)月就會(huì)取消，或許銀行不再提供短期貸款……此時(shí)，穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就發(fā)揮出作用。“應(yīng)當(dāng)盡量把短期的借款變成是一個(gè)比較中長期的借款，以構(gòu)建一個(gè)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。”顏漏有說。如果企業(yè)很難從外部客戶那里盈利，那么就是時(shí)候考慮從內(nèi)部進(jìn)行成本控制了。 [page]

　　任意性成本的削減

　　嚴(yán)格意義來說，削減任意性成本是一種短期戰(zhàn)術(shù)而非長期戰(zhàn)略，只能在公司內(nèi)部運(yùn)作，適用于單一職能部門，相對來說投入較小。

　　何謂任意性成本？簡單地舉例來說，凡是可以在短期內(nèi)調(diào)整的成本都可以算作任意性成本，比如廣告費(fèi)用的降低、辦公室空間的縮減、員工加班費(fèi)和差旅費(fèi)的取消等等。任意性成本削減的一大特色就是立竿見影。但這并不意味著企業(yè)可以一股腦把所有的成本都一并砍掉。

　　“人力成本的削減很重要，主要是薪資成本的削減，當(dāng)然，前提是不能違反國內(nèi)勞動(dòng)合同法的有關(guān)規(guī)定。”顏漏有說。一般來說，需要大量人力的工廠可以根據(jù)業(yè)務(wù)量的變化來調(diào)整工人數(shù)量。但是如果是非生產(chǎn)型企業(yè)，人力成本又很高，就應(yīng)該在高成長時(shí)期隨時(shí)對人力成本進(jìn)行審核和改革。“另一方面是其他任意性成本。企業(yè)需要分析自己成本費(fèi)用的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)，哪些費(fèi)用是可控制的、哪些是不可控制的，而不僅僅是去看哪些科目可以削減。”例如核心員工的薪資、辦公室必需的租金或者已經(jīng)簽訂的長期合同均屬于無法控制的費(fèi)用，也很難削減，但是差旅費(fèi)是可以控制的成本，可以采用費(fèi)用較低的電話會(huì)議的方式來替代。

　　■人力

　　人力成本的削減一直是令企業(yè)頭痛的問題，處理不好就容易動(dòng)搖企業(yè)軍心、損害企業(yè)聲譽(yù)。尤其是高成長企業(yè)在決定重新審視和調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)公司人員的規(guī)模過于龐大——簡單地說就是根本不需要這么多員工（或許經(jīng)濟(jì)形勢和經(jīng)營狀況都良好的時(shí)候企業(yè)根本注意不到這個(gè)問題）。顏漏有提出了三個(gè)對策供企業(yè)參考。

　　首先是把后勤人員調(diào)到前方去做與業(yè)務(wù)相關(guān)的工作，使其能帶來更大的收益，以抵消一部分耗費(fèi)的成本。其次是減薪，但是出于絕對數(shù)額和企業(yè)文化穩(wěn)定的考慮，應(yīng)盡量只減高管層的薪資而盡量少減底層員工的薪資。在這期間，企業(yè)一定要坦誠開放地與員工溝通，安撫他們的情緒。企業(yè)在收縮人力成本的同時(shí)，有時(shí)出于戰(zhàn)略需要，或許還應(yīng)該在戰(zhàn)略部門適當(dāng)增員。“因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，市場上反而有很多更好的人才可以吸納。所以不要把員工的調(diào)整當(dāng)作戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，而應(yīng)該重新思考企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，那些在戰(zhàn)略上具有重要性的人才其實(shí)反而是需要增加的。”

　　■廣告

　　值得注意的是廣告成本的削減。在一般人看來，廣告成本無疑屬于任意性成本，可以隨意削減，實(shí)則不然。一個(gè)廣告從投放到產(chǎn)生效果需要一定的時(shí)間積累，是否需要削減，要看廣告對公司的盈利在短期內(nèi)是否有絕對的影響。有不少公司都是逆市操作而取得了不錯(cuò)的成效，還通過廣告加強(qiáng)了產(chǎn)品的品牌效應(yīng)和長期競爭力。

　　顏漏有舉了個(gè)例子。曾經(jīng)有一家做電子商務(wù)的公司在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行服裝的銷售。趕巧的是，該公司在前段時(shí)間剛好募集到幾千萬美元的資金，手頭現(xiàn)金充裕。那么，當(dāng)其他同類型的公司的業(yè)務(wù)量受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的時(shí)候，這家企業(yè)來反而迎來了打造品牌的合適時(shí)機(jī)，因?yàn)槠髽I(yè)可以根據(jù)市場情況調(diào)整廣告預(yù)算，以較低的廣告費(fèi)用實(shí)現(xiàn)同樣、甚至更好的宣傳效果。“所以做任何決策之前都要牢記企業(yè)的戰(zhàn)略是什么。品牌管理在短時(shí)間內(nèi)對企業(yè)的重要性到底是怎么樣？或許企業(yè)現(xiàn)在是一個(gè)Follower（追隨者），而現(xiàn)在剛好有一個(gè)機(jī)會(huì)讓你可以超越；或許企業(yè)是一個(gè)Leader（領(lǐng)導(dǎo)者），希望借機(jī)擴(kuò)大差距。同時(shí)，還要考慮公司的財(cái)務(wù)狀況是否允許？充裕的現(xiàn)金才能支持這種做法。”顏漏有補(bǔ)充道。

　　為了最大化廣告投放的有效性，企業(yè)還需要將自身的品牌戰(zhàn)略和客戶結(jié)構(gòu)結(jié)合起來。例如如果企業(yè)面向的對象主要是年輕人而不是工業(yè)客戶，就可以適當(dāng)增加互聯(lián)網(wǎng)廣告，減少電視廣告的比例。“還是要回到受眾到底是誰這個(gè)問題上來。”

　　至于廣告的投放渠道，企業(yè)需要進(jìn)行有效性評(píng)估并做出相應(yīng)調(diào)整，以便成本削減和廣告效果的目標(biāo)兩全其美。 [page]

　　■研發(fā)

　　顏漏有說，他通常不會(huì)建議客戶降低研發(fā)費(fèi)用。“不能單純決定研發(fā)費(fèi)用是減還是不減。”有的產(chǎn)品研發(fā)可能需要幾年的時(shí)間，受經(jīng)濟(jì)周期的影響，幾年后或許就是經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候，一旦企業(yè)降低了研發(fā)費(fèi)用，影響了產(chǎn)品進(jìn)程，就有可能失去在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)迅猛發(fā)展的機(jī)會(huì)。“如果研發(fā)的時(shí)間確實(shí)較長，公司現(xiàn)在又面臨諸多挑戰(zhàn)，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略考慮適當(dāng)延遲研發(fā)或者微調(diào)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。”

　　顏漏有用一句話概括了任意性成本削減的原則：“可以削減的是任意性成本，但是成本的削減絕對不是任意性的行為。”

　　組織效率優(yōu)化

　　組織效率優(yōu)化最重要的是流程優(yōu)化。公司的運(yùn)作都可以被拆解為流程，其中有主流程也有子流程。對公司來講，必須要知道哪一些流程是很重要的，盡量將流程簡化以降低成本。組織效率優(yōu)化是一個(gè)中長期的過程，通常在職能部門之間進(jìn)行。

　　簡化流程有幾個(gè)方式。

　　一是將復(fù)雜的流程簡單化。“在經(jīng)濟(jì)景氣的時(shí)候，很多公司一直增加人手，流程也變得很復(fù)雜。”所以，對流程進(jìn)行重新梳理很有必要。二是分散的流程集中化。當(dāng)公司越來越大的時(shí)候，企業(yè)經(jīng)營者往往發(fā)現(xiàn)，好像每個(gè)部門都有相同的人在做重復(fù)的事，這時(shí)候就需要將重復(fù)的流程集中起來。根據(jù)顏漏有的觀察，國內(nèi)有幾個(gè)大型的國企正在進(jìn)行財(cái)務(wù)的集中化工作。“以前的財(cái)務(wù)均由各省分別去做，現(xiàn)在改為總公司列出一個(gè)大綱，各省分公司只做與自己有關(guān)的部分，這樣可以大幅度地節(jié)省成本，并更有效配置資源。”三是將部分流程外包給第三方，用以提升質(zhì)量、降低成本。四是將不同的流程標(biāo)準(zhǔn)化。

　　顏漏有指出，企業(yè)最大的問題常常出現(xiàn)在流程上，將不健康的流程優(yōu)化、簡單化、集中化，然后標(biāo)準(zhǔn)化，會(huì)大幅度降低企業(yè)的成本，改善流程效率。

　　曾經(jīng)有一家電信公司，在全國各省分公司通行同樣的流程。德勤分析了各省分公司的成本結(jié)構(gòu)之后，發(fā)現(xiàn)相互之間的成本結(jié)構(gòu)差異很大。最后德勤選出各省之間最優(yōu)質(zhì)的部分，在全國分公司推行，同時(shí)對流程和人力配置也做了大幅度調(diào)整，結(jié)果整個(gè)公司的成本降低了20％-30％。

　　根據(jù)德勤的經(jīng)驗(yàn)，通常有兩種公司需要進(jìn)行組織效率優(yōu)化。一是高速增長、組織快速擴(kuò)編的公司。這些公司從一兩百個(gè)人很快擴(kuò)充到一千個(gè)人，在流程上通常還依循過去的做法，存在很多優(yōu)化的機(jī)會(huì)；第二種公司本身就有很龐大的機(jī)構(gòu)，過去三五年內(nèi)也沒有做過任何大的調(diào)整，這樣的公司也有必要進(jìn)行組織和流程的優(yōu)化調(diào)整。

　　另外，有些公司的采購成本很高，甚至占到全部成本的七八成，那么就要重視與供貨商的談判。企業(yè)可以考慮把一部分成本壓縮到供貨商端。其中應(yīng)付賬款的周期、采購的方式和運(yùn)作的模式是最容易入手的部分。 [page]

　　經(jīng)營模式改變

　　如果說任意性成本的削減是短期戰(zhàn)術(shù)的話，經(jīng)營模式的改變則是長期的戰(zhàn)略，它不僅跨越了公司的職能管理部門，還面向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè)，可能給企業(yè)帶來翻天覆地的變化。

　　經(jīng)營模式的改變涉及到企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈的變化。如果一家制造企業(yè)通過自身調(diào)整可以削減5％-10％的成本，那么將整個(gè)制造流程都外包給第三方，則可能將成本降低20％。

　　相比任意性成本的削減和組織效率的優(yōu)化，經(jīng)營模式的改變更加復(fù)雜，而且具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，屬于中長期戰(zhàn)略。盡管如此，歷史上不乏成功案例。摩托羅拉、戴爾等跨國公司在調(diào)整其經(jīng)營模式的時(shí)候，通常采取把工廠賣給其供應(yīng)商的戰(zhàn)略。“我給你訂單，但是要求你做的成本比我的低，這就會(huì)影響到整個(gè)經(jīng)營模式的改變。”顏漏有解釋說，“由于經(jīng)營模式的改變復(fù)雜程度較高，企業(yè)必須具備正確判斷自己所面臨的競爭狀況以及整個(gè)市場的走向的能力”。

　　思科就是一個(gè)很好的例子。互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后，思科的增長大部分是靠并購實(shí)現(xiàn)的。思科發(fā)現(xiàn)，與其在企業(yè)內(nèi)部做整合，不如主動(dòng)去市場上尋找自己需要的技術(shù)，所以思科最重要的兩個(gè)核心競爭力就是并購和整合。它每年可以做幾十個(gè)甚至上百個(gè)小的并購，并成功地將這些并購的企業(yè)整合進(jìn)自己的公司。

　　另外一個(gè)例子，某家電子商務(wù)公司，其毛利較低，物流成本卻很高，因此五年以來都沒有什么盈利。后來，原先的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成立了一家新公司，重新思考其經(jīng)營模式，推出面向20到30歲年輕人的產(chǎn)品。隨著中國的中產(chǎn)階級(jí)日益龐大，這些產(chǎn)品所具備的實(shí)惠的價(jià)格和凸顯年輕新貴品味的優(yōu)勢為新公司打造品牌形象奠定了基礎(chǔ)。該公司最終確定，通過國內(nèi)的代工工廠，以低廉的價(jià)格獲得貨品，然后憑借互聯(lián)網(wǎng)售出，從中賺取差價(jià)。這一適合的經(jīng)營模式使公司成立僅一年多即產(chǎn)生利潤。正如削減任意性成本部分所講，該公司還可以逆市操作，順勢加大廣告的投入和品牌的管理，“在目前這是最好的模式。”顏漏有評(píng)價(jià)說。

　　寒冬并不可怕，只要掌握取暖的方法，安穩(wěn)活到春天到來并非不可能完成的任務(wù)。但是在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，凡事謹(jǐn)慎小心、步步為營，總是沒有壞處。顏漏有為準(zhǔn)備過冬的企業(yè)提出了幾項(xiàng)成本控制的原則：

　　做最悲觀的估計(jì)，制訂積極的成本控制目標(biāo)；考慮并結(jié)合各種可能的行動(dòng)方案；全公司動(dòng)員推動(dòng)方案；馬上采取具體行動(dòng)。

　　若能在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和思想上都盡力做到最佳，相信對于企業(yè)來說，這個(gè)冬天不太冷。