Google引發(fā)創(chuàng)業(yè)沖動：離職員工野心勃勃 同事網(wǎng)成融資捷徑

　　大廚Ayers1999年加入Google，是Google的第56名雇員。當他于2005年3月離開Google時，他的廚房已有135名屬下。Ayers離職是想自己開辦一家餐廳。Ayers的餐館有明顯的硅谷高科技色彩：生物科技分解餐具（在Google時已進行過實驗）、觸摸屏、無線互聯(lián)網(wǎng)接入等等。此外，Ayers還有一些異想天開的點子，比如，消費者可以通過踩固定自行車的方式為餐廳提供動力，并以此做為消費的折扣。

　　至于開餐館所需的費用，Ayers自己可以投入10萬美元，剩下的400萬美元，他則寄希望于以前的同事和一些私人投資機構(gòu)。

　　大廚離職創(chuàng)辦高科技餐館，聽起來是件非常有趣的事情。但這在Google已經(jīng)不足為奇。

　　硅谷新寵——手機博客Twitter的聯(lián)合創(chuàng)始人之一便是一名前Google員工。日益壯大的Google使得它的員工們也都“野心勃勃”。在Google，他們既能學到商學院無法提供的技能，也能為自立門戶找到資金的著落。

　　Google的資金譜

　　Google的名字是取自于數(shù)學中的術(shù)語“googol（10的100次方）”。有趣的是，Google的員工也被按此名字進行了分類。比如，一般員工叫做“Googler”，新員工叫做“Noogler”，同性戀員工叫做“Gaygler”。如今，Google歷經(jīng)10年的發(fā)展，員工已經(jīng)超過2萬人，所以又出現(xiàn)了另外一個群體——離職員工，他們被稱為“Xoogler（ex-Googler的縮寫）”。

　　大部分的Xoogler都很年輕，具有創(chuàng)業(yè)精神。隨著Google的日益強大，他們中的很多人在離職前積累了一部分自己創(chuàng)業(yè)所需的財富。離開Google后，這些人大概分為兩類，一類在硅谷創(chuàng)辦了自己的公司，另外一類參與到了風險投資中。

　　對于像大廚Ayers那樣離開Google后創(chuàng)業(yè)的人來說，自身的資金投入也許遠遠不夠，那么錢從哪兒來呢？跟蹤鎖定用戶網(wǎng)絡(luò)行為的初創(chuàng)公司FriendFeed的建立是能體現(xiàn)這種人際網(wǎng)絡(luò)力量最好的例子。Bret Taylor與同事Jim Norris一同離開了Google, 在為創(chuàng)立FriendFeed融資的時候，他們找到了曾在Gmail工作，后轉(zhuǎn)型做風投的兩位同事。后者對該項目很感興趣，于是慷慨提供了500萬美元作為FriendFeed的第一筆融資。[page]

 　　2008年以來，受經(jīng)濟危機影響，很多創(chuàng)業(yè)后的Xoogler感受到了外部投資的緊張。于是，他們轉(zhuǎn)向了另外一個投資者圈子——原來的同事，那些仍然在Google工作的人。風險投資公司Steve Vassallo的負責人Steve Vassallo說：“我的朋友們把這種現(xiàn)象叫做‘Google的資金譜’。你有了一個半成型的想法，然后告訴5個Google的人，最終，每個人會給你5萬美元。”

　　“天使投資的速度在大幅放緩。對于很多Xoogler來說，過去同事的投資也許是他們最寶貴的資金來源。” Adeo Ressi說到。Adeo Ressi 是TheFunded.com的創(chuàng)始人，在該網(wǎng)站上，用戶可以對硅谷的風投和天使投資者任意發(fā)表評價。如今，Xoogler這種獨特的融資方式也受到了TheFunded.com的關(guān)注。

　　“Google一直都在尋找和吸收具有企業(yè)家精神的人。” Avichal Garg說，“這些人趁年輕，賺到一些錢后就會離開Google。如今開一家公司的花費也不是特別高，所以他們并不需要賺夠2000萬美元，有了200萬美元就可以離開。從本質(zhì)上說，是Google成就了他們。” Avichal之前是Google的產(chǎn)品經(jīng)理，如今成為一個名叫PrepMe.com的初創(chuàng)公司的聯(lián)合創(chuàng)始人。在PrepMe.com的發(fā)展過程中，他也從一位Google原來的同事處獲得了一筆六位數(shù)的投資。

　　比商學院學到的更多

　　連續(xù)幾次榮登《財富》雜志評選的“全美最佳雇主”榜首的Google對于很多IT人士來說，是一個夢寐以求的工作場所。人們迷戀的僅僅是Google久負盛名的工作條件和福利待遇嗎？

　　Google負責研發(fā)的副總裁Alan Eustace說：“我仔細審視了進入公司的每一位員工，認為他們都具備企業(yè)家精神。我相信，只要他們進入Google，經(jīng)歷這里充滿創(chuàng)業(yè)精神的環(huán)境，今后就一定有大展身手之日。Google會讓他們學到很多。”

　　軟件生產(chǎn)商RightNow Technologies的首席執(zhí)行官Greg Gianforte說：“很多人都想自己創(chuàng)業(yè)，但是商學院所學的并不能滿足他們的需要。然而，Google這樣的地方卻能提供你最需要的技能。”

　　Xoogler對Google的普遍評價是：“那里沒有想當然，所有決定都是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，不會感情用事。” Google的一些員工仍記得與兩位老板——拉里·佩奇，謝爾蓋·布林一起開產(chǎn)品戰(zhàn)略會的情景——大佬們對員工們的提議“百般刁難”。盡管有爭吵，但都是對事不對人，并且老板對于每個創(chuàng)意的亮點都會關(guān)注。[page]

　　“作為一個初創(chuàng)企業(yè)，你需要考慮‘我怎樣吸引用戶？’，‘我需要做哪些決定？’。” 曾經(jīng)擔任Google的產(chǎn)品經(jīng)理，后來也離職創(chuàng)業(yè)的Elad說，“我相信，很多Xoogler都學會了用這種方法去創(chuàng)立他們自己的企業(yè)。”Elad也正試圖采用Google那種高標準的招聘策略。“Google會花很長時間去招一個合適的人，雖然耗時比較長，但只要找到了，就一定非常特別。”他說到。

　　很多Xoogler認為Google也非常重視幫助員工建立自信。“我發(fā)現(xiàn)在Google工作的人都充滿激情。Google會教你堅定想法并付諸實踐。”Anna Patterson說。她與另外一位同事離職后加入了該同事丈夫創(chuàng)辦的目前已小有名氣的搜索引擎Cuil。

　　Bret Taylor是FriendFeed公司的首席執(zhí)行官。他認為自己在Google擔任產(chǎn)品經(jīng)理時學到最多的是速度和穩(wěn)定的重要性。Google的每項產(chǎn)品都需要快速運營，快速反饋結(jié)果。如果某一軟件運行不正常，那研發(fā)人員就必須守住它，直到問題被解決，否則該項目就會被“槍斃”。

　　“在Google早期的時候，我們就能學到這些東西。”Google Map的創(chuàng)始者之一Taylor說，“如果頁面打開得很慢，那你唯一被要求做的事情就是去改善它。這種做法在其他企業(yè)似乎并沒有被足夠重視。”2003年，Taylor第一次在Google參加會議時，佩奇對他說：“失敗沒關(guān)系。我只是希望你在失敗時能干脆些，不要拖泥帶水。”

　　成功企業(yè)的示范效應(yīng)

　　Google的研發(fā)副總裁Eustace說：“Google發(fā)揚的是一種‘使命感’，它讓你真正地想從某種程度上改變這個世界。并且，這不僅僅局限于金錢方面，包括任何你認為重要的，需要改變的地方。無論離職還是在職員工，頭腦中都活躍著這一想法。”

　　Google的雄心確實深深“感染”了每一位員工。雖然沒有對外公布過員工的離職率，據(jù)估計，到目前為止，Google初創(chuàng)時期的500名員工中有近三分之一已經(jīng)離開。Google對此并沒有太多的擔憂，它仍然保持著允許大部分工程師享有“20%自由時間”的傳統(tǒng)，這讓他們每周能有一天的時間來完成一些他們認為重要的工作。對于一些現(xiàn)階段無法擔任某項具體工作的人，Google也依然會聘用，它期待著這些人未來能夠創(chuàng)造出價值。

　　成功大企業(yè)的示范效應(yīng)往往能激發(fā)創(chuàng)業(yè)的熱情。像微軟的員工們離職后在西雅圖開始創(chuàng)業(yè)，夢想成為一個個“小比爾·蓋茨”。據(jù)微軟公司前執(zhí)行官Tony Audino的觀點，這種現(xiàn)象的產(chǎn)生通常需要15-20年的時間。但是，如今Google卻在加速這一進程。早年間，當eBay收購了PayPal之后，PayPal的創(chuàng)始人和一些員工繼續(xù)著創(chuàng)業(yè)之旅。于是，有了后來的LinkedIn, YouTube, Slide, Yelp和 Founders Fund。這一直被傳為硅谷的佳話。也許，時間能夠檢驗Xoogler能否取得同樣的成功。