攜程網(wǎng)的商業(yè)模式研究

　　2005年，攜程財(cái)務(wù)年報(bào)顯示，總營收為5.212億元人民幣（6460萬美元），相較2004財(cái)年增長了56％.2005財(cái)年凈利潤為2.242億元人民幣（2780萬美元），相較2004財(cái)年增長了68.4％.攜程2005財(cái)年的凈利率為43％，2004財(cái)年的凈利率為40％.納斯達(dá)克給予攜程的市盈率高達(dá)50倍，而無論利潤還是利潤率都為中國互聯(lián)網(wǎng)第一的網(wǎng)易也才30倍市盈率。

　　2006年4月，攜程的市值達(dá)到15億美元，是同在納斯達(dá)克上市的e龍的5倍，同樣高過了規(guī)模遠(yuǎn)大于己的新浪、搜狐和盛大。

　　反觀攜程的對手、同樣定位旅游電子商務(wù)的e龍旅行網(wǎng)，至今沒有盈利，2005年的虧損額擴(kuò)大到2004年的3倍，營收規(guī)模上落后于攜程的差距不是縮小、而在擴(kuò)大。

　　攜程緣何成功？

　　1.專業(yè)化經(jīng)營6年來，攜程一直謹(jǐn)守在旅游業(yè)“深耕細(xì)作”。攜程創(chuàng)始人之一、現(xiàn)任董事長梁建章心中很明白，他搞互聯(lián)網(wǎng)不會(huì)大而全、多元化，不走雅虎、eBay、Google的路子，而是專業(yè)化，盯住一個(gè)模式做到極致，例如沃爾瑪、星巴克、麥當(dāng)勞。

　　雖然從一開始，梁建章等幾個(gè)攜程創(chuàng)始人的目標(biāo)是作旅游業(yè)的電子商務(wù)，但攜程的電子商務(wù)卻又不能歸于目前已有的任何一種電子商務(wù)。梁建章強(qiáng)調(diào)，B2B、B2C、C2C這些電子商務(wù)模式的概念提法，都不適用于攜程網(wǎng)。

　　梁建章所創(chuàng)造的，更像是一種服務(wù)型電子商務(wù)。這種電子商務(wù)在B與C之間，搭建了一個(gè)B的中間平臺；而在這個(gè)平臺上流轉(zhuǎn)的，不是商品與實(shí)物以及電子貨物，而是信息與服務(wù)。

　　這種電子商務(wù)也不純粹是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代純網(wǎng)絡(luò)化的東西，而是線上與線下結(jié)合的。

　　攜程網(wǎng)的收入只有30％來自線上，而且這些收入主要來自訂房業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)不需要涉及到配送，也不需要網(wǎng)上直接支付。

　　另外70％的收入，來自線下的電話訂房和訂票。1999年攜程網(wǎng)收購了現(xiàn)代運(yùn)通，開始從純粹的線上業(yè)務(wù)走到線下。梁稱，當(dāng)時(shí)看中的就是現(xiàn)代運(yùn)通與眾多酒店間的長期業(yè)務(wù)關(guān)系。

　　2.統(tǒng)一全國市場不得不說，統(tǒng)一全國市場，絕對是大手筆。

　　在明確找到了自己的角色定位后，攜程把網(wǎng)絡(luò)化與信息化的優(yōu)勢發(fā)揮的淋漓盡致。

　　一個(gè)成熟發(fā)達(dá)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，無不是以統(tǒng)一市場和現(xiàn)代化大企業(yè)的形成為特征的。攜程出現(xiàn)之前，中國旅游服務(wù)業(yè)看不到這一點(diǎn)；而攜程的出現(xiàn)，把中國旅游服務(wù)業(yè)的市場化程度提升了一大步。

　　攜程的這一步，在于它很好地利用了現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)，充分發(fā)揮了現(xiàn)代信息業(yè)的運(yùn)作理念。以機(jī)票分銷為例，在攜程之前，沒有一家全國性的公司能夠統(tǒng)一處理全國各地的機(jī)票，傳統(tǒng)機(jī)票市場的運(yùn)作，基本上都是大批發(fā)商轉(zhuǎn)給零售商，零售商再以柜臺的形式面對各地區(qū)的客戶。可以說，這樣的運(yùn)作時(shí)間長，效率低，且以地域?yàn)橹行?ldquo;各自為戰(zhàn)”，全國幾十個(gè)票臺，每個(gè)城市都有很多分點(diǎn)，就沒法形成一個(gè)統(tǒng)一的反應(yīng)與服務(wù)體系。

　　而攜程擊中了傳統(tǒng)商家的軟肋。在上海攜程總部，全國各地的機(jī)票業(yè)務(wù)都可以的呼叫中心以及IT后臺統(tǒng)一處理，出票時(shí)間、機(jī)票價(jià)格都能得到監(jiān)控。

　　3.信息整合，建立核心資源優(yōu)勢攜程表面上看，是為酒店和航空公司“打工”的，提供的是一種代理服務(wù)，但深層次上，他的定位很明確，就是行業(yè)上下游信息的整合者。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)上有個(gè)簡單的原理，就是信息不對稱，會(huì)導(dǎo)致市場不能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)市場效率低下。而信息流暢通的市場，會(huì)最大限度發(fā)揮市場的潛力與經(jīng)濟(jì)能量。

　　攜程通過對全國酒店、機(jī)票預(yù)定市場信息（上游信息）和旅游消費(fèi)者（下游信息）的全面整合，把供應(yīng)商和消費(fèi)者連接起來。攜程一只手掌控著全國近數(shù)十萬會(huì)員客戶，另一只手，則與全國數(shù)千家酒店、所有的航空公司緊密相連。它很好地充當(dāng)了供應(yīng)鏈整合的角色，而這一點(diǎn)（即供應(yīng)鏈整合），是20世紀(jì)90年代以來最具現(xiàn)代商業(yè)精神的運(yùn)作模式。

　　有人會(huì)問，信息整合，理念很簡單?？蔀槭裁词菙y程充當(dāng)了行業(yè)資源的整合者，而不是國旅、中青旅這些傳統(tǒng)的旅游服務(wù)商？

　　香港中旅國際公民旅游總部助理總經(jīng)理畢建文的說法是：“當(dāng)時(shí)，國內(nèi)一些大的旅行社也都已看到在線旅游電子商務(wù)這塊市場，不過，傳統(tǒng)旅行公司因?yàn)橐呀?jīng)有地面門店網(wǎng)絡(luò)，對于這塊‘新業(yè)務(wù)’反應(yīng)遲緩而謹(jǐn)慎，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)攜程、e龍轉(zhuǎn)身更快。”

　　而中國社科院旅游中心副主任劉德謙則分析到：“傳統(tǒng)的旅行社會(huì)受制于既有的渠道模式，對于新技術(shù)、新的商業(yè)模型決策、反應(yīng)機(jī)制滯后。”

　　筆者認(rèn)為，對于新技術(shù)的開放與接受程度，對于信息化時(shí)代的反應(yīng)能力，對于新的商業(yè)模式的學(xué)習(xí)能力，以及對于創(chuàng)新的愿望與動(dòng)力，正是這些因素拉開了攜程與國旅、中青旅的距離。

　　我們對于這個(gè)快速變化的信息時(shí)代的反應(yīng)是遲鈍還是敏捷，我們的意識是封閉還是開放，我們對于新的商業(yè)模型是抵觸還是虛心學(xué)習(xí)，這一點(diǎn)將決定我們的成敗。

　　4.先進(jìn)的制度與先進(jìn)的管理對于管理，東西方歷來有不同的看法。中國本土企業(yè)注重領(lǐng)袖智慧，強(qiáng)調(diào)人的精神，團(tuán)結(jié)與奮斗，風(fēng)行企業(yè)界的狼道系列經(jīng)管書在很大程度上反應(yīng)了這一點(diǎn)。而西方的企業(yè)管理則是靠制度來說話的。

　　理念還是制度，攜程的選擇是后者。

　　“到機(jī)場發(fā)卡、建呼叫中心這些創(chuàng)新似乎都容易模仿，但在背后支撐這些創(chuàng)新的機(jī)制和保證其平穩(wěn)運(yùn)行的流程和技術(shù)，卻是外界看不明白的。”梁建章說。

　　早在2000年，梁建章就開始把CRM、平衡記分卡、6西格瑪管理模式等管理方法引入攜程，像NBA一樣讓統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說話。

　　“平衡計(jì)分卡就是一個(gè)體系，用數(shù)據(jù)化的指標(biāo)全面衡量每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。”

　　而6西格瑪管理則使攜程人擁有這樣的意識：把客人打給呼叫中心電話的等待時(shí)間控制在國際通行的20秒以內(nèi)；接聽比例從80％提高到90％以上；服務(wù)客戶的電話時(shí)長縮減到今天的150秒左右。

　　這些精細(xì)化的管理制度使企業(yè)變得精確而高效，使企業(yè)完全具備了現(xiàn)代公司的快速、精準(zhǔn)、反應(yīng)靈敏、高速進(jìn)化等典型特征。

　　在攜程， “每個(gè)人都在眼皮底下”，管理層可以非常容易控制每一個(gè)環(huán)節(jié)，梁建章甚至“打開電腦就能看到攜程每一分鐘的幾十張報(bào)表”。

　　這在傳統(tǒng)旅游公司里面，是很難做到的。

　　5.務(wù)實(shí)而謙遜的企業(yè)文化雖然攜程在市場運(yùn)作上大開大合，強(qiáng)勢出擊，但在企業(yè)文化上，攜程卻是謙遜而務(wù)實(shí)的。

　　現(xiàn)任公司董事長梁建章認(rèn)為，攜程首先是一家旅游服務(wù)公司，其次才是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

　　在上海攜程公司總部，有一個(gè)規(guī)模龐大的電話呼叫中心。現(xiàn)在這個(gè)呼叫中心已經(jīng)擁有600多人，幾乎占了攜程員工總數(shù)的一半。這個(gè)呼叫中心所提供的，是快捷的查詢，迅速的預(yù)訂，使客戶得到的優(yōu)惠的價(jià)格和滿意的服務(wù)。

　　正是這個(gè)呼叫中心，完成了攜程網(wǎng)70％的線下收入。

　　與攜程相類似的是阿里巴巴，國內(nèi)電子商務(wù)的老大，同樣有一個(gè)規(guī)模上千人的服務(wù)中心，每天全部的工作就是打電話、接電話，把服務(wù)的精神發(fā)揮到淋漓盡致。

　　攜程和阿里巴巴雖然有很大的不同，前者是服務(wù)信息的流轉(zhuǎn)平臺，后者是商品信息的流轉(zhuǎn)平臺，但二者有一點(diǎn)是相同的：依托于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，服務(wù)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，以網(wǎng)絡(luò)工具和信息理念釋放傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)能量，提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值。

　　這一點(diǎn)，應(yīng)對所有現(xiàn)在著迷于玩web2.0概念的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有所啟示。