7P營銷組合與顧客經(jīng)驗?zāi)Ｊ健忾_星巴克經(jīng)驗之謎

　　成長背景

　　……輕柔的音樂聲中，飄來陣陣地咖啡香味。阿拉伯風(fēng)味的摩卡（Mocha）？或是意大利的卡布其諾（Cappuccino）？顧客喝著一杯杯香醇的爪哇咖啡，或沉思、或看書、或談天…。這就是星巴克咖啡店的寫照，地點可能是紐約或維也納，也可能在上海或臺北。今天，更有可能從北京到倫敦，或從上海到紐約，它無所不在，因為星巴克這位咖啡巨人的觸角，正伸向世界各地快速地蔓延著……

　　2001年，星巴克的展店腳步首度跨入歐洲大陸，在瑞士蘇黎世開出歐洲第一店，不久，又進(jìn)入已擁有300年以上咖啡館歷史和「咖啡文化」的維也納。2002年，陸續(xù)挺進(jìn)西班牙、德國，同時在奧地利「咖啡首都」-維也納-擴(kuò)大展店規(guī)模。整體來說，2002年星巴克全球展店計劃估計約1200家，美國本土800家，海外地區(qū)400家。

　　無論何時何地，星巴克每開一家店，總是帶給新顧客一些驚奇?？偛吭O(shè)于美國西雅圖和華盛頓，海外擴(kuò)店出奇的成功，占星巴克總店數(shù)的20％.國際業(yè)務(wù)始于1996年，在日本東京開出星巴克海外店第一家，隨后延伸至整個亞洲的13個區(qū)域市場。1998年，星巴克并掉了英國的“西雅圖咖啡公司”，并接收了該公司的60家店，現(xiàn)已擴(kuò)增至300家。今天，星巴克在北美、歐洲、中東及太平洋地區(qū)的總店數(shù)已超過5000家以上。

　　星巴克于1971年在美國西雅圖海岸邊開出全球的第一家店，創(chuàng)始人將品牌命名為「星巴克」，構(gòu)想來自于梅爾維利（Melville）的古典小說，小說中敘述著紅海及咖啡商人浪漫的海上冒險故事，今天的星巴克則以完全不同的方式，詮釋咖啡的浪漫。

　　「星巴克經(jīng)驗」

　　星巴克國際業(yè)務(wù)總經(jīng)理馬斯蘭（Maslen）表示：「星巴克是一次開一店，顧客是一次喝一杯，我們不做粗制濫造的批發(fā)生意，我們追求的是“重復(fù)購買”和“忠誠度”。因此，我們幾乎不打廣告或從事傳統(tǒng)的營銷活動，我們靠的是“顧客經(jīng)驗”及其所衍生的忠誠度?！?/P>

　　據(jù)筆者的了解，星巴克的定位是「介于顧客家中和辦公室之間的休憩場所，并提供完全放松的氣氛及優(yōu)質(zhì)咖啡」。此外，星巴克亦供應(yīng)外帶服務(wù)，讓顧客也能將咖啡、點心帶回家或辦公室食用。它的店格和服務(wù)正是所謂的「星巴克經(jīng)驗」，就像神仙頭頂上那一圈難以捉摸的光環(huán)，所有競爭對手都想學(xué)習(xí)模仿，卻怎幺學(xué)也學(xué)不來。要學(xué)一個品牌的表面功夫，如外觀、店的感覺，都不困難，但要超越品牌過去所積累的內(nèi)在經(jīng)驗與價值，卻非易事。最重要的是顧客心中對店的喜好度及其所引發(fā)的聯(lián)想，一種無法解釋清楚的“親和力”，換言之，星巴克似乎是一個令人不得不去接近它的品牌。星巴克在不同的國家里，可能會出現(xiàn)些微的差異，但大體上是一致的，例如：在東京、維也納、或雪梨，無論是咖啡產(chǎn)品組合，或是其它飲品，星巴克所提供的服務(wù)，基本上差別不大。典型的星巴克產(chǎn)品組合約有20~25種咖啡，每種咖啡都賦以誘人的名稱，如：巴西伊波尼瑪。波本咖啡、可摩多。龍調(diào)合咖啡…等等。產(chǎn)品來源則由盛產(chǎn)阿拉伯高級咖啡豆的原產(chǎn)地進(jìn)口，如：拉丁美洲、非洲和印度尼西亞。店內(nèi)亦提供各種不同的高檔調(diào)合咖啡、茶飲料和點心，如：法布奇諾咖啡、大佐茶…等。

　　盡管星巴克店內(nèi)賣的是上好咖啡，但它的核心價值并非咖啡本身，而是跨越咖啡以外的無形附加價值-「顧客在店內(nèi)飲用咖啡的經(jīng)驗」。星巴克的成功，促使競爭對手紛紛起而模仿所謂的「星巴克經(jīng)驗」，特別是400年前即已存在著咖啡館的歐洲，約在三年前開始刮起了一陣星巴克旋風(fēng)，所到之處，坐無虛席。星巴克初入英國時，立刻在平靜的市場上掀起軒然大波，迫使當(dāng)時的龍頭老大科斯達(dá)咖啡連鎖（CostaCoffee）加快市區(qū)地段展店的速度，以防堵星巴克旋風(fēng)的擴(kuò)散。

　　開店地點亦是決勝關(guān)鍵之一

　　星巴克不敗的秘方雖是“顧客經(jīng)驗”和“忠誠度”，但開店地點的選擇也是決勝千里的關(guān)鍵，因為人們絕不可能經(jīng)常光顧一家“方便性”不足或太遠(yuǎn)的咖啡店。例如：星巴克在維也納的店，設(shè)于市中心老區(qū)，隔鄰即為聞名全國的歌劇院；在東京則設(shè)于最精華熱鬧的銀座區(qū)，現(xiàn)在該區(qū)已有14家店；在上海只要是最繁華的地段，就能找到星巴克的影子。美國達(dá)特茂茲商學(xué)院教授卡文。凱勒（KevinKeller），曾于90年代中期擔(dān)任星巴克的顧問，他評論道：「選對開店地點是星巴克成功的關(guān)鍵之一。在澳洲，他們采用的策略跟在美國如出一轍，而且十分成功，也就是在市區(qū)精華地段密集展店，直至毫無空間讓競爭者介入」。

　　此外，星巴克的全球品牌化擴(kuò)張策略，則以合作方式為擴(kuò)店基礎(chǔ)，如非直營或特許加盟者，即與當(dāng)?shù)氐牧闶凵毯腺Y展店。由于星巴克的全球性品牌背景特殊，無論到哪個國家或區(qū)域市場，往往都能吸引到當(dāng)?shù)刈钣袑嵙?、且能凝聚共識的合作伙伴。例如：在瑞士、奧地利和亞培提特集團(tuán)（AppetitGroup）合作，在以色列和德雷克集團(tuán)（DelekGroup），在韓國和興思格百貨集團(tuán)（ShinsegaeGroup）、在臺灣和統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)（PresidentEnterpriseGroup）合作。不管星巴克的合作伙伴是誰，每位店經(jīng)理都必須接受為期13周的專業(yè)訓(xùn)練。大家應(yīng)該都很清楚，學(xué)習(xí)倒杯咖啡何須花13個星期？但要徹底了解一個品牌的成長文化和內(nèi)在個性，花上13周的時間，一點也不過份。

　　「顧客經(jīng)驗」以外的“經(jīng)驗”

　　或許星巴克積累品牌資產(chǎn)的方式，還不光只是“星巴克經(jīng)驗”而已，星巴克贊助社區(qū)公益活動不遺余力。在美國，「星巴克基金會」贊助文盲、學(xué)前兒童教育、防治愛滋研究、環(huán)境保護(hù)………等活動，在菲律賓建立學(xué)校協(xié)助貧寒失學(xué)兒童，在韓國成立孤兒院收容被遺棄嬰兒。在紐西蘭則推行「伸出您的手」為主題之活動，允許店內(nèi)員工上班時，撥出時間從事社會公益活動。其實，熱心參與這一切公益活動的主要原因，還是在于公司最高管理層的大力支持，星巴克總裁何華德。修茲（HowardSchultz）在他的著書「將您的心倒入杯里」曾如此的描述：

　　“星巴克經(jīng)驗引領(lǐng)著我們的心和精神與顧客一起向前成長，并創(chuàng)造利潤”。

　　事實上，除了「顧客經(jīng)驗」之外，每位營銷人應(yīng)該都知道，一個品牌絕不可能在真空的狀態(tài)下擴(kuò)張，它必須在大眾文化里頭生根，這就是廣告與品牌化之間的不同點，廣告抓住目光，品牌活動抓住人心。[page]

　　成長背景

　　……輕柔的音樂聲中，飄來陣陣地咖啡香味。阿拉伯風(fēng)味的摩卡（Mocha）？或是意大利的卡布其諾（Cappuccino）？顧客喝著一杯杯香醇的爪哇咖啡，或沉思、或看書、或談天…。這就是星巴克咖啡店的寫照，地點可能是紐約或維也納，也可能在上海或臺北。今天，更有可能從北京到倫敦，或從上海到紐約，它無所不在，因為星巴克這位咖啡巨人的觸角，正伸向世界各地快速地蔓延著……

　　2001年，星巴克的展店腳步首度跨入歐洲大陸，在瑞士蘇黎世開出歐洲第一店，不久，又進(jìn)入已擁有300年以上咖啡館歷史和「咖啡文化」的維也納。2002年，陸續(xù)挺進(jìn)西班牙、德國，同時在奧地利「咖啡首都」-維也納-擴(kuò)大展店規(guī)模。整體來說，2002年星巴克全球展店計劃估計約1200家，美國本土800家，海外地區(qū)400家。

　　無論何時何地，星巴克每開一家店，總是帶給新顧客一些驚奇。總部設(shè)于美國西雅圖和華盛頓，海外擴(kuò)店出奇的成功，占星巴克總店數(shù)的20％.國際業(yè)務(wù)始于1996年，在日本東京開出星巴克海外店第一家，隨后延伸至整個亞洲的13個區(qū)域市場。1998年，星巴克并掉了英國的“西雅圖咖啡公司”，并接收了該公司的60家店，現(xiàn)已擴(kuò)增至300家。今天，星巴克在北美、歐洲、中東及太平洋地區(qū)的總店數(shù)已超過5000家以上。

　　星巴克于1971年在美國西雅圖海岸邊開出全球的第一家店，創(chuàng)始人將品牌命名為「星巴克」，構(gòu)想來自于梅爾維利（Melville）的古典小說，小說中敘述著紅海及咖啡商人浪漫的海上冒險故事，今天的星巴克則以完全不同的方式，詮釋咖啡的浪漫。

　　「星巴克經(jīng)驗」

　　星巴克國際業(yè)務(wù)總經(jīng)理馬斯蘭（Maslen）表示：「星巴克是一次開一店，顧客是一次喝一杯，我們不做粗制濫造的批發(fā)生意，我們追求的是“重復(fù)購買”和“忠誠度”。因此，我們幾乎不打廣告或從事傳統(tǒng)的營銷活動，我們靠的是“顧客經(jīng)驗”及其所衍生的忠誠度?！?/P>

　　據(jù)筆者的了解，星巴克的定位是「介于顧客家中和辦公室之間的休憩場所，并提供完全放松的氣氛及優(yōu)質(zhì)咖啡」。此外，星巴克亦供應(yīng)外帶服務(wù)，讓顧客也能將咖啡、點心帶回家或辦公室食用。它的店格和服務(wù)正是所謂的「星巴克經(jīng)驗」，就像神仙頭頂上那一圈難以捉摸的光環(huán)，所有競爭對手都想學(xué)習(xí)模仿，卻怎幺學(xué)也學(xué)不來。要學(xué)一個品牌的表面功夫，如外觀、店的感覺，都不困難，但要超越品牌過去所積累的內(nèi)在經(jīng)驗與價值，卻非易事。最重要的是顧客心中對店的喜好度及其所引發(fā)的聯(lián)想，一種無法解釋清楚的“親和力”，換言之，星巴克似乎是一個令人不得不去接近它的品牌。星巴克在不同的國家里，可能會出現(xiàn)些微的差異，但大體上是一致的，例如：在東京、維也納、或雪梨，無論是咖啡產(chǎn)品組合，或是其它飲品，星巴克所提供的服務(wù)，基本上差別不大。典型的星巴克產(chǎn)品組合約有20~25種咖啡，每種咖啡都賦以誘人的名稱，如：巴西伊波尼瑪。波本咖啡、可摩多。龍調(diào)合咖啡…等等。產(chǎn)品來源則由盛產(chǎn)阿拉伯高級咖啡豆的原產(chǎn)地進(jìn)口，如：拉丁美洲、非洲和印度尼西亞。店內(nèi)亦提供各種不同的高檔調(diào)合咖啡、茶飲料和點心，如：法布奇諾咖啡、大佐茶…等。

　　盡管星巴克店內(nèi)賣的是上好咖啡，但它的核心價值并非咖啡本身，而是跨越咖啡以外的無形附加價值-「顧客在店內(nèi)飲用咖啡的經(jīng)驗」。星巴克的成功，促使競爭對手紛紛起而模仿所謂的「星巴克經(jīng)驗」，特別是400年前即已存在著咖啡館的歐洲，約在三年前開始刮起了一陣星巴克旋風(fēng)，所到之處，坐無虛席。星巴克初入英國時，立刻在平靜的市場上掀起軒然大波，迫使當(dāng)時的龍頭老大科斯達(dá)咖啡連鎖（CostaCoffee）加快市區(qū)地段展店的速度，以防堵星巴克旋風(fēng)的擴(kuò)散。

　　開店地點亦是決勝關(guān)鍵之一

　　星巴克不敗的秘方雖是“顧客經(jīng)驗”和“忠誠度”，但開店地點的選擇也是決勝千里的關(guān)鍵，因為人們絕不可能經(jīng)常光顧一家“方便性”不足或太遠(yuǎn)的咖啡店。例如：星巴克在維也納的店，設(shè)于市中心老區(qū)，隔鄰即為聞名全國的歌劇院；在東京則設(shè)于最精華熱鬧的銀座區(qū)，現(xiàn)在該區(qū)已有14家店；在上海只要是最繁華的地段，就能找到星巴克的影子。美國達(dá)特茂茲商學(xué)院教授卡文。凱勒（KevinKeller），曾于90年代中期擔(dān)任星巴克的顧問，他評論道：「選對開店地點是星巴克成功的關(guān)鍵之一。在澳洲，他們采用的策略跟在美國如出一轍，而且十分成功，也就是在市區(qū)精華地段密集展店，直至毫無空間讓競爭者介入」。

　　此外，星巴克的全球品牌化擴(kuò)張策略，則以合作方式為擴(kuò)店基礎(chǔ)，如非直營或特許加盟者，即與當(dāng)?shù)氐牧闶凵毯腺Y展店。由于星巴克的全球性品牌背景特殊，無論到哪個國家或區(qū)域市場，往往都能吸引到當(dāng)?shù)刈钣袑嵙?、且能凝聚共識的合作伙伴。例如：在瑞士、奧地利和亞培提特集團(tuán)（AppetitGroup）合作，在以色列和德雷克集團(tuán)（DelekGroup），在韓國和興思格百貨集團(tuán)（ShinsegaeGroup）、在臺灣和統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)（PresidentEnterpriseGroup）合作。不管星巴克的合作伙伴是誰，每位店經(jīng)理都必須接受為期13周的專業(yè)訓(xùn)練。大家應(yīng)該都很清楚，學(xué)習(xí)倒杯咖啡何須花13個星期？但要徹底了解一個品牌的成長文化和內(nèi)在個性，花上13周的時間，一點也不過份。

　　「顧客經(jīng)驗」以外的“經(jīng)驗”

　　或許星巴克積累品牌資產(chǎn)的方式，還不光只是“星巴克經(jīng)驗”而已，星巴克贊助社區(qū)公益活動不遺余力。在美國，「星巴克基金會」贊助文盲、學(xué)前兒童教育、防治愛滋研究、環(huán)境保護(hù)………等活動，在菲律賓建立學(xué)校協(xié)助貧寒失學(xué)兒童，在韓國成立孤兒院收容被遺棄嬰兒。在紐西蘭則推行「伸出您的手」為主題之活動，允許店內(nèi)員工上班時，撥出時間從事社會公益活動。其實，熱心參與這一切公益活動的主要原因，還是在于公司最高管理層的大力支持，星巴克總裁何華德。修茲（HowardSchultz）在他的著書「將您的心倒入杯里」曾如此的描述：

　　“星巴克經(jīng)驗引領(lǐng)著我們的心和精神與顧客一起向前成長，并創(chuàng)造利潤”。

　　事實上，除了「顧客經(jīng)驗」之外，每位營銷人應(yīng)該都知道，一個品牌絕不可能在真空的狀態(tài)下擴(kuò)張，它必須在大眾文化里頭生根，這就是廣告與品牌化之間的不同點，廣告抓住目光，品牌活動抓住人心。[page]

　　解開「星巴克經(jīng)驗」之迷

　　今天，筆者深信，沒有人會對星巴克的成功提出質(zhì)疑，它在全球擁有5000家以上的店，以優(yōu)異的定位–“現(xiàn)代人的第三度空間”–也就是介于顧客家中和辦公室之間的休憩場所，提供優(yōu)質(zhì)咖啡和其它服務(wù)，創(chuàng)造了“現(xiàn)代的時尚咖啡文化”，持續(xù)在世界各地擴(kuò)張它的“咖啡王國”版圖。

　　大家所熟知的星巴克成功因素很多，如：杰出的定位策略、正確的全球擴(kuò)店策略、產(chǎn)品組合、開店地點選擇、顧客經(jīng)驗、顧客忠誠度、企業(yè)公益活動………等等。但大家是否注意到星巴克特別強調(diào)的、也是最引以為豪的是什幺？沒別的，是一向被星巴克奉為圭臬的「顧客經(jīng)驗」！在這里，筆者以營銷學(xué)家布姆斯與畢特那（BoomsandBitner）的「7P營銷組合」及「顧客經(jīng)驗?zāi)Ｊ健篂槔碚摶A(chǔ)，為大家勾勒出星巴克的成功模式，并深入解析所謂的「星巴克經(jīng)驗」是否真的那幺無懈可擊？同時也為零售業(yè)者和營銷人提供一個診斷「顧客經(jīng)驗」的參考或研究模式。

　?。ㄗⅲ赫垍㈤喒P者于7月15日發(fā)表的文章–“7P營銷組合的時代”）

　　☆圖1：星巴克的成功模式–定位和7P營銷組合

　　從上圖我們可以很清楚的看出星巴克的成功模式，主要有兩個重點，第一是它的定位策略，根據(jù)定位去選擇最適合展店的地點；第二是7P營銷組合策略，透過它去創(chuàng)造顧客經(jīng)驗，形成了一種現(xiàn)代的時尚咖啡文化，最后產(chǎn)生顧客忠誠度和重復(fù)入店購買。

　　大家一定覺得奇怪，為什幺不是4P，而是7P？因為傳統(tǒng)的4P已不足以解決現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的營銷問題，如：零售營銷。7P則加上了另外的新3P：人員、服務(wù)過程、服務(wù)環(huán)境?！割櫩徒?jīng)驗」所產(chǎn)生的偏好度是正面的或負(fù)面的，新3P扮演了直接影響的角色。

　　☆顧客經(jīng)驗?zāi)Ｊ?/STRONG>