向自然界學“溝通法則”

　　許多人都喜歡《帝企鵝日記》這部電影，觀眾會發(fā)現企鵝沒有領導人。但這樣的話，企鵝怎么知道自己要往哪里走呢？這正是人類團隊和自然界團隊之間的本質區(qū)別。答案是：沒有哪一只企鵝知道要往哪里去，但當它們作為一個群體一起前進時，就知道要往哪里去了。這就是團隊智慧，這也是生物團隊的一個重要特征。

　　而人類則是唯一以“領導智慧”行事的物種。人們相信只有一小部分領導者才能更好地了解整個團體，人類團隊管理是傳統(tǒng)的命令和控制。對戰(zhàn)爭或者土木建造來說，這非常好，但是對于組織團隊，尤其是對于分布的、機動的、半正式的、結構和邊界都很模糊的團隊來說，這一點就很糟糕。組織應該如何通過學習，變得像這些生物團隊一樣“自組織”呢？

　　規(guī)則一：將“命令控制”式的團隊轉變成分布式領導結構的“自組織團隊”

　　生物團隊不使用冗長或復雜的信息進行交流，他們使用簡短的信息——螞蟻使用化學信息（信息素），蜜蜂使用舞蹈。然而，我們在團隊中采用的典型方式是：由領導主導、紛繁的電子郵件和附件，如果沒有得到團隊成員的回復，行動就要推遲。這種傾向極大地降低了團隊的生產力和響應能力。與昆蟲和動物王國相比，這種廣泛的“領導人智慧”讓我們忘記了自然界的“通訊本能”而習慣了“文件本能”。我們要重新點燃團隊成員之間的通訊火花，用它來取代電子郵件和文件。換句話說，要放棄“文件—評論—交談”的方式，改為“通訊—交談—文件”的方式，讓文件更簡短一些，讓成員行動的權力更大一些。

　　規(guī)則二：成員及時發(fā)出信息，而不是團隊發(fā)出命令

　　自然界中的團隊傳遞出“信息位”，希望收到的隊員們及時采取適當行動。在自然界，關鍵的信息位有兩種類型：機會信息位和危險信息位。前者例如蜜蜂發(fā)現了一個非常好的蜜源，就跳舞來告訴其他蜜蜂蜜源的位置。后者例如螞蟻發(fā)現了搶他們食物的螞蟻，會很快通知其他螞蟻采取適當的進攻或者防御信息。機會信息位和危險信息位都具緊迫性。如果蜜蜂不趕快開采剛發(fā)現的蜜源，其他蜜蜂就會去；如果不很快對敵情做出反應，它們將會面臨一場奇襲。

　　在這些情況下，自然界中的團隊采用了一種簡單的交流緊急信息的方式：廣泛、快速地發(fā)出及時信息，讓其他團隊成員獨立采取行動。為什么團隊不發(fā)出命令呢？因為指令比一般信息具有更高的“信息復雜性”，更難快速地向隊員們進行廣播，而且指令常常更容易包含錯誤的信息，導致誤解。對于企業(yè)組織來說，生物團隊的這一“經驗”意味著，必須培訓隊員接受信息而不是接受命令的能力，并且讓他們快速地對信息作出響應。在一個完美運轉的生物團隊里，不存在發(fā)出命令的領導者，每個生物都會及時向其他成員廣播相關信息，透明和清晰是這一切產生的前提條件。

　　規(guī)則三：每個人都需要廣播

　　自然界的團隊不發(fā)出命令，而是為團隊成員提供及時信息。這些信息并不是由蟻后，而是由其他成員提供的。在蟻群中，蟻后的工作是繁殖，而不是去控制其他螞蟻。一些蟻群的個體數量能超過3億，而蟻后并不知道每只螞蟻在某個時間里都在干什么。

　　人類的生物團隊需要效仿自然界的團隊，讓每一個團隊成員都知道，作為生物團隊的成員，他們需要仔細留神那些及時的、對團隊重要的信息。那么，如何確保團隊成員準確地判斷應該傳遞什么信息？如何防止他們不會經常被一些無關緊要的、瑣碎的信息所騷擾？生物團隊需要設計一個團隊“重要征兆”的圖表。

　　借鑒醫(yī)學上對緊急情況的分析，我們可以區(qū)分哪些征兆是重要的，哪些是緊急的，哪些是兩者兼?zhèn)涞?。比如說，當心跳不規(guī)則的時候，膽固醇高是重要的，但不是緊急的。最簡單的方法是讓每個成員都辨別出哪些是需要注意的內外部情況。換句話說，需要經常監(jiān)控那些關鍵內外部狀態(tài)的改變。

　　規(guī)則四：單向通訊更好

　　當一只螞蟻向另一只螞蟻傳遞信息時，它不需要等待回應。如果要等待回應，沒準自己已經被吃掉了，自然界中的團隊是交流信息而不是命令，由此可以得知，它們的交流是一種廣播式的而不是對話式的。這些信息不需要回應——它們是單向的，這帶來了非常快速的團隊反應。

　　再來看看我們的組織團隊：人們總是希望得到廣泛認同，總在等待別人的回應。這種工作方式徹底妨礙了團隊的速度、靈活性和響應能力。這就意味著，如果有人沒回應，或是有人沒收到電子郵件，一切工作只能停止了。在當今組織團隊中，加快速度和響應能力常常是我們面臨的首要挑戰(zhàn)。此時，采取單向通訊是一個很好的戰(zhàn)略：要鼓勵你的團隊希望獲得信息而不是命令，雙向通訊只有在你需要明確的回應、或者事情真的很復雜、或是需要一個特殊的信息時，才能被使用。

　　規(guī)則五：規(guī)則行動，不要詢問 (許可授權)

　　為了避免個體決定對團隊產生重大影響的風險，組織團隊經常使用一種方法，我稱之為“許可結構”。許可結構用來調節(jié)“沒有更高級的批準就不能采取行動”這一點。自然界中的團隊根據它們遺傳的慣例來采取行動，行動之前不會去尋求更高級負責人的許可。而且，這些團隊（通常是上千個體的團隊）即使出現大量的個人錯誤，對最終結果的影響也不大。但在人類團隊里面，個人所犯錯誤的影響可能會比較嚴重。你只要想一想，公司里面有一個很糟糕的藥品推銷員，或是醫(yī)生隊伍里面有一個很差勁的腦外科醫(yī)生，影響會有多大？

　　一個有效的生物團隊應該不斷挑戰(zhàn)自己現有的“許可結構”，還需要問問自己：控制的成本與未經許可就采取行動的潛在風險相比，哪個成本更大？