構(gòu)造領(lǐng)導(dǎo)力 讓員工追隨你的世界

　　■企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)者、員工、供應(yīng)商、客戶，

　　■西方企業(yè)文化發(fā)展的一個(gè)基本趨勢(shì)是：建立合作伙伴關(guān)系。

　　■這無(wú)論在企業(yè)內(nèi)部的雇主與雇員之間，還是在企業(yè)外部的供應(yīng)鏈管理上。

　　■德國(guó)有眾多百年企業(yè)，又有戰(zhàn)后半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，管理文明已經(jīng)沉淀下兩大傳統(tǒng)：高含量的技術(shù)和對(duì)員工的尊重。在此基礎(chǔ)上形成“哈爾茨堡模式”和“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”——讓權(quán)威在合作、協(xié)作中建樹(shù)。

　　■IBM，則在全球化管理中形成靈活的業(yè)務(wù)交往結(jié)構(gòu)：組件—平臺(tái)—網(wǎng)絡(luò)式協(xié)作。

　　■企業(yè)文化環(huán)境就是這樣悄悄地在發(fā)生改變……

　　“滿意的產(chǎn)品源于好員工，企業(yè)都想要頂尖的員工。但是，好員工是否能長(zhǎng)期留下來(lái)，取決于他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的使命和執(zhí)著是否認(rèn)同。”? ——丹尼爾·皮諾

　　“哈爾茨堡”進(jìn)入中國(guó)

　　德國(guó)歐中經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流促進(jìn)會(huì)會(huì)長(zhǎng)楊佩昌對(duì)比德國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所走過(guò)的道路與今天中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀，看到了一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題，那就是：如果一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展呈現(xiàn)奇跡，從宏觀層面看，那一定是靠著巨大的市場(chǎng)需求；從微觀層面看，則是依賴于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力不斷提升。而企業(yè)這種可持續(xù)發(fā)展能力，最根本的是人——管理者與員工，靠的是他們之間的協(xié)調(diào)能力不斷進(jìn)步。

　　楊佩昌就在德國(guó)企業(yè)管理理論中努力尋找最前沿而又適宜于中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的東西。

　　二戰(zhàn)結(jié)束后，德國(guó)竭力振興經(jīng)濟(jì)并于五六十年代再度騰飛，但在這個(gè)過(guò)程中也充分暴露了德國(guó)企業(yè)管理上的許多矛盾與問(wèn)題。于是由政府、專家與企業(yè)共同推動(dòng)，成立了德國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院。當(dāng)時(shí)，它所面臨并且必須解決的問(wèn)題，就是如何推動(dòng)德國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展。德國(guó)人辦事很實(shí)際，學(xué)院第一任領(lǐng)導(dǎo)人赫恩教授研究并創(chuàng)造了“哈爾茨堡模式”，這個(gè)模式的核心就是：“企業(yè)和諧管理”。具體來(lái)說(shuō)，就是由權(quán)威式管理走向合作式管理。這個(gè)模式至今仍在培養(yǎng)著德國(guó)一代又一代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。

　　這家學(xué)院如今已經(jīng)成為德國(guó)最大的企業(yè)管理學(xué)院，而現(xiàn)任院長(zhǎng)丹尼爾·皮諾在“哈爾茨堡模式”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出了“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”：它將以往單純的管理推向管理和領(lǐng)導(dǎo)并重，視領(lǐng)導(dǎo)為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)整體提升管理層的領(lǐng)導(dǎo)力，再通過(guò)很好的教練技術(shù)去引導(dǎo)下屬員工，以達(dá)成企業(yè)和個(gè)人的雙贏目標(biāo)。

　　系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力在德國(guó)企業(yè)界已無(wú)人不曉。2008年，楊佩昌翻譯完成皮諾的《領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)，“哈爾茨堡”模式和“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”思想也由此跟隨丹尼爾·皮諾進(jìn)入中國(guó)。

　　“給狗安排一個(gè)合適位置”

　　“領(lǐng)導(dǎo)，總是與權(quán)力有關(guān)系。好的領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)最典型的特征：影響力、靈活性。

　　“當(dāng)一條狗走進(jìn)屋里時(shí)都能給它安排一個(gè)很好的位置，這就是好的領(lǐng)導(dǎo)力。好的領(lǐng)導(dǎo)能塑造人，人們?cè)敢庾冯S他，他是有影響力的人。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)有一種特質(zhì)：靈活性，他的應(yīng)變能力很強(qiáng)。

　　“滿意的產(chǎn)品源于好員工，企業(yè)都想要頂尖的員工。但是，好員工是否能長(zhǎng)期留下來(lái)，取決于他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的使命和執(zhí)著是否認(rèn)同。員工會(huì)感知領(lǐng)導(dǎo)力的好與不好，甚至能從身體語(yǔ)言感受到他所說(shuō)的、想的，是否一致……”以上是皮諾5月份在北大演講時(shí)最獨(dú)特的表達(dá)。

　　皮諾在德國(guó)被稱為“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”之父，不過(guò)在中國(guó)他還名氣不大。但無(wú)論演講還是接受采訪，他的幽默和激情四溢會(huì)很快營(yíng)造出輕松的交流氣氛；而他所傳遞的理念直辟本質(zhì)、透徹明了、深入淺出。當(dāng)然，這與他曾多年在德國(guó)大企業(yè)里擔(dān)任人力資源經(jīng)理而如今仍是德國(guó)Cognos企業(yè)集團(tuán)執(zhí)行董事不無(wú)關(guān)系。作為成功的企業(yè)家且具有深厚的理論功底，他了解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力真正缺失的是什么。他強(qiáng)調(diào)：“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”不提供所謂專利配方，它所做的“就是要構(gòu)造一個(gè)讓其他人都愿意聽(tīng)從你的世界”。

　　顯然，好的領(lǐng)導(dǎo)力，能創(chuàng)造一種極富感染力的文化氛圍。

　　領(lǐng)導(dǎo)首先是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人

　　在這樣的文化中，領(lǐng)導(dǎo)力的“權(quán)威性”首先來(lái)自于他人格的力量。

　　皮諾并不認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是天生的。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)生活中，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的提拔往往不是因?yàn)槟芰?，而是關(guān)系。因此，領(lǐng)導(dǎo)人如何進(jìn)行自我價(jià)值定位、修煉、實(shí)現(xiàn)自我管理和具備引領(lǐng)他人的能力，就變得極其重要。皮諾是彼得·杜拉克的崇拜者。他說(shuō)杜拉克的經(jīng)典名句：“領(lǐng)導(dǎo)首先是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人，即自己”，影響了他一生的研究。

　　他在對(duì)企業(yè)的跟蹤中提出了強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力的六個(gè)特點(diǎn)：第一，他有指引企業(yè)前進(jìn)方向的能力；第二，他在關(guān)鍵時(shí)刻能快速?zèng)Q策，具有決斷力；第三，自信，他是火，具有點(diǎn)燃別人的能力；第四，具有強(qiáng)大的溝通能力；第五，具有與人打交道的興趣，他的一個(gè)微笑都能影響到周圍的人；第六，具有資源管理能力。

　　在這六個(gè)特點(diǎn)中，皮特又尤其強(qiáng)調(diào)了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的決斷力。他在研究中發(fā)現(xiàn)：即使一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，大約也只有50％的決斷是正確的，如果能達(dá)到70％那就相當(dāng)優(yōu)秀了。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心是否自信，是否敢于決斷，十分重要。

　　而在這種決斷的背后，更需要的是，領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的勇氣承擔(dān)錯(cuò)誤。因此，自我管理、自我反省、自我承擔(dān)責(zé)任，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最大的魅力。

　　在“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”中，皮諾認(rèn)為沒(méi)有完美的領(lǐng)導(dǎo)者。作為系統(tǒng)的一部分，領(lǐng)導(dǎo)力是從自我管理開(kāi)始的。

　　領(lǐng)導(dǎo)力就是“關(guān)系管理”

　　但是，誰(shuí)能真正解釋什么是“系統(tǒng)”呢？皮諾不認(rèn)為“系統(tǒng)的”這個(gè)概念應(yīng)當(dāng)被神圣化。其實(shí)世間一切都是系統(tǒng)的，每個(gè)人都在進(jìn)行著系統(tǒng)的工作。而“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”概念的提出，就在于它使我們不再將自己的注意力集中于一些單個(gè)的數(shù)值或活動(dòng)體，而是更多地關(guān)注它們之間發(fā)生了些什么，將焦點(diǎn)拓展到整個(gè)“關(guān)聯(lián)”上去，之后，才能讀懂企業(yè)的“內(nèi)心地圖”。

　　領(lǐng)導(dǎo)力不能從真空中產(chǎn)生出來(lái)，它永遠(yuǎn)依賴于企業(yè)成員的思考方式，它們相互影響，互為因果。領(lǐng)導(dǎo)力恰恰就是在領(lǐng)導(dǎo)者—員工—企業(yè)三極之間微妙的壓力場(chǎng)中活動(dòng)，這三者就是一種“關(guān)聯(lián)”。因此在“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”中，領(lǐng)導(dǎo)力還體現(xiàn)為一種“關(guān)系管理”，成功的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是在這三種能量之間構(gòu)筑和諧。而這種和諧的方式和程度，就是一個(gè)公司的企業(yè)文化。

　　丹尼爾·皮諾在領(lǐng)導(dǎo)者、員工、企業(yè)三者的“關(guān)聯(lián)”關(guān)系中進(jìn)行分析：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)取決于員工是否愿意全力以赴地跟領(lǐng)導(dǎo)合作，去完成公司的各項(xiàng)目標(biāo)。而當(dāng)今信息時(shí)代的員工，第一，具有知識(shí)；第二，具有情感。他們需要個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，而不僅僅是一個(gè)鐵飯碗；他們需要友誼，而不僅僅是一種依賴。由于公司管理者或領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的這種“心理合同”正在發(fā)生變化，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)就需要在兩方面做出培訓(xùn)：第一，理解雇主與雇員的關(guān)系正在由“下屬”向“共同領(lǐng)導(dǎo)者”轉(zhuǎn)變，即從純粹的上下級(jí)關(guān)系走向合伙人；第二，領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力建立和維持基于彼此“信任”基礎(chǔ)上長(zhǎng)期的人際關(guān)系，需要重視情感與社交能力。

　　要使權(quán)力成為發(fā)動(dòng)機(jī)

　　皮諾直言：領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的權(quán)力關(guān)系，在以前更有利于領(lǐng)導(dǎo)者，但現(xiàn)在更有利于員工，即便看上去似乎并非如此。因此，以激勵(lì)取代命令，以學(xué)習(xí)取代操控、信任、溝通，敢于放手、包容分歧、對(duì)人關(guān)愛(ài)等等，在皮諾開(kāi)列的提升領(lǐng)導(dǎo)力清單中實(shí)在是負(fù)擔(dān)不輕的“課堂作業(yè)”。

　　然而至少到今天，權(quán)力總是與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的。那么，它在“關(guān)系管理”中將被如何對(duì)待呢？皮諾認(rèn)為，系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力同樣建立在權(quán)力的基礎(chǔ)上，那種視權(quán)力已無(wú)足輕重的看法是錯(cuò)誤的。但是：

　　第一，“權(quán)力”曾經(jīng)給人們帶來(lái)恐懼——操縱、隨意濫用、專制，但單純的權(quán)威已不再受到歡迎。權(quán)力，是進(jìn)行決策和承擔(dān)責(zé)任的基礎(chǔ)，權(quán)力伴隨的是義務(wù)。

　　第二，高效的領(lǐng)導(dǎo)力不再以職位名稱、地位象征和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖上的小方框等形式為權(quán)力的基礎(chǔ)，這些形式上的東西是借來(lái)的。而新的權(quán)力形式是：人們憑借自身的努力——想 象力、影響和交往能力得到權(quán)力，即通過(guò)“意義換來(lái)權(quán)力”。這是創(chuàng)造性的“關(guān)系權(quán)力”，它已經(jīng)與命令、服從、懲罰沒(méi)有關(guān)系，它看重的是尋找員工和聯(lián)盟并動(dòng)員他們的能力。

　　第三，權(quán)力需要另一種均勢(shì)才能保證平衡。那就是，領(lǐng)導(dǎo)者必須接受調(diào)控并制度化。因?yàn)椋魏纹髽I(yè)都難免有為了達(dá)到自己的目的而玩弄權(quán)術(shù)、不擇手段的人。權(quán)力位置不能誤導(dǎo)權(quán)力的所有人，讓他為保證自己的位置而把自己身后所有的橋都?xì)Я?。出于企業(yè)的利益考慮，必須有動(dòng)態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展機(jī)制。

　　第四，領(lǐng)導(dǎo)者的錯(cuò)誤是絕對(duì)不能掩飾的，即使公司文化將錯(cuò)誤看成是改進(jìn)的機(jī)會(huì)。他們應(yīng)該讓自己接受質(zhì)疑，甚至攻擊。當(dāng)然，這并不是說(shuō)他們要為微不足道的錯(cuò)誤而舉手投降，他們也有失敗的權(quán)力，然后重新站起來(lái)。

　　那么在開(kāi)發(fā)或提升領(lǐng)導(dǎo)力上什么是最有效的工具呢？皮諾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的提升就在日常工作的時(shí)時(shí)刻刻。其中有三點(diǎn)更值得注意：第一，與員工談話。沒(méi)有什么能比單獨(dú)談話更能生動(dòng)地體現(xiàn)人與人之間的溝通。第二，建立反饋文化。直接給對(duì)方反饋關(guān)于我們行為的信息，如果對(duì)性格或動(dòng)機(jī)做出猜測(cè)而后形成看法，毫無(wú)意義。第三，矛盾管理。企業(yè)中有矛盾很正常，而怎樣解決一個(gè)矛盾卻決定著員工的情緒和企業(yè)文化的質(zhì)量。應(yīng)當(dāng)將矛盾看作是文化的豐富，去坦誠(chéng)地對(duì)待它，而不必害怕不利的后果。

　　借用杜拉克的比喻，皮諾相信，權(quán)力能夠成為一部發(fā)動(dòng)機(jī)。一、對(duì)任務(wù)的掌握，二、能促成別人的行動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)力把握住了這兩點(diǎn)，就是最成功的。