何享?。翰挥脫奈彝诵莺笳l來接班的問題

何享健:美的從來就不是家族式企業(yè)。所以你們根本不需要擔心我退休后誰來接班的問題。美的將通過制度來保證這家公司的發(fā)展，不是靠個人，是靠團隊，靠制度管理，所以我根本不用特別認定一個接班人。

　　放眼自上世紀60年代開始起家創(chuàng)業(yè)的中國家電企業(yè)家，同時代的，或早早退隱江湖安享晚年，或幾經(jīng)浮沉終于銷聲匿跡，或能力不逮決策失誤抱憾終身，唯有一人，至今叱咤家電江湖第一線。

　　這就是何享健創(chuàng)造的家電業(yè)傳奇。1968年，他帶領23位順德北滘鄉(xiāng)親，集資5000元創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道工廠，到如今，掌舵美的這家年銷售額接近900億元、年創(chuàng)稅收30億元，創(chuàng)匯40億美元的集團公司，旗下絕對控股的上市公司就包括“美的電器”，“小天鵝”、“華凌”等。

　　更為難得的是，在兼并潮起潮涌的中國家電江湖，素來穩(wěn)健經(jīng)營的美的，卻神奇地玩轉并購魔方，迄今十余起大手筆收購對象，無一不是業(yè)界稱雄一方的諸侯———東芝萬家樂、華凌、榮事達、小天鵝……居然全部克服水土不服的怪圈起死回生，且圍繞美的主品牌，生龍活虎。

　　有專家這樣評論美的的成功:美的是一家戰(zhàn)略走向比較清晰，經(jīng)營比較穩(wěn)健，公司治理比較規(guī)范，管理層比較穩(wěn)定的民營企業(yè)，而且這家企業(yè)時刻保持著對家電行業(yè)發(fā)展走向的把握，并由此對企業(yè)進行動態(tài)的調整和漸進式變革。所有這一切的核心，卻在于美的擁有一位為人低調但不失戰(zhàn)略眼光和睿智思維的當家人———何享健。

　　據(jù)悉有一次，中央領導來美的視察，順口問何享健什么文化程度?何享健老實回答說，小學畢業(yè)。中央領導大笑，“老何現(xiàn)在起碼是博士后水平了。”

　　在競爭最激烈的中國家電行業(yè)奮戰(zhàn)整整40年的何享健，卻是愈戰(zhàn)愈勇，以其獨到的國際視野和戰(zhàn)略智慧，再度帶領四十不惑的美的，向世界500強、向全球白電五強發(fā)出強有力的沖刺。

　　7月7日，在順德總部何享健簡樸的辦公室里，本報記者獨家專訪了這位叱咤中國江湖40載的領軍人物，聽他娓娓道來美的40年來的成長經(jīng)歷，聽他描繪引領美的沖擊世界500強、全球白色家電五強的國際化宣言。

　　“沒有改革開放，就沒有今日之美的”

　　記者:40年前，您作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部帶領23位順德北滘村民，集資5000元創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道工廠；今天，您已是年銷售額接近900億元的美的集團的董事局主席?；仡欉@40年，您覺得創(chuàng)業(yè)至今，推動美的發(fā)展的最大動力是什么?

　　何享健:(脫口而出)當然是改革開放。沒有改革開放就沒有美的的今天。沒有思想解放，我們也不可能坐在這里談美的未來的發(fā)展宏圖。

　　雖然美的是從1968年開始創(chuàng)業(yè)的，但前10年只算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正發(fā)展起步，還是得靠改革開放。正是改革開放的這30年，給美的創(chuàng)造了蓬勃發(fā)展的空間，讓美的的事業(yè)不斷壯大。從美的的歷史看，1978年前，美的的銷售規(guī)模不到幾十萬；1990年，美的集團的銷售收入達到了1億多元；接下來的10年，美的從1個億，做到1993年的9.3個億，并且順利實現(xiàn)股份制改造，成為中國第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后的上市公司。到2000年，美的銷售達到105個億，年均遞增50％。去年美的銷售額超過750億元，今年有望超過900億元。

　　美的能走到今天，最主要的就是靠當時的管理層改革思路超前，有市場經(jīng)濟意識。不改革肯定死路一條!

　　記者:回過頭來看，您個人如何理解改革開放帶來的思想解放?對美的而言，改革開放解放了什么?

　　何享健:如果不是改革開放，美的難以完成產(chǎn)權改革，也難以調動有價值的人才的積極性。比如改制前，我要提升管理團隊的待遇，把調整薪酬的方案報上去，鎮(zhèn)上不同意，說你的方案中保安隊長的工資，竟然比我公安分局的局長工資還高，這絕對不行。

　　家電業(yè)競爭最激烈，如果企業(yè)薪酬制度我都完全做不了主，我怎么管理?怎樣留住人才?所以我極力推動美的產(chǎn)權改革，動員政府把股份退出來，讓市場來調節(jié)企業(yè)運營行為?，F(xiàn)在看，美的很幸運，得到了政府的支持，順利實現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)權改革，進而改制。美的也是中國所有上市公司中，最早推出股權激勵機制的，這也應該歸功于當時的思想解放。

　　解放思想也直接解放了我的用人觀念，要不是解放思想，美的可能也會跟很多珠三角的同行一樣搞家族制企業(yè)，始終難以做強做大。但美的這么多年來，通過股份制改革確立了產(chǎn)權明晰的企業(yè)制度，通過良好的激勵機制解決了用人體制，現(xiàn)在已經(jīng)走向了一條現(xiàn)代化規(guī)范企業(yè)之路?，F(xiàn)有的高管團隊中，沒有一個是我的親戚。堅決不搞家族企業(yè)，也是我在解放思想上的認識。

　　三年沖擊世界500強

　　記者:站在美的發(fā)展40年的節(jié)點，美的未來有什么樣的規(guī)劃?

　　何享健:按照我們的“十一五”規(guī)劃，2005年，美的銷售530個億，到2010年達到1000個億，但今年，我們就可能提前實現(xiàn)1000個億的目標。因此我們作了調整，美的計劃在2010年實現(xiàn)1200億元的銷售目標，以這樣的規(guī)模，美的將躋身世界500強企業(yè)之列。

　　具體的產(chǎn)業(yè)方面，美的規(guī)劃要在2010年在白色家電業(yè)做到亞洲前兩位，全球前五位。第一實現(xiàn)制造基地的國際化，第二實現(xiàn)美的品牌的國際化。美的的事業(yè)要做到全球化，從市場、品牌、技術、生產(chǎn)基地等方面都要下功夫，保證美的今后的持續(xù)發(fā)展。

　　目前，在美的集團的銷售中，40％來自國際市場，我們2010年的規(guī)劃目標是做到一半的銷售為出口，即實現(xiàn)100億美元的出口銷售，并且海外業(yè)務對集團的盈利貢獻要超過50％。

　　咬定白色家電不放松

　　記者:很多企業(yè)依靠多元化的路徑來迅速壯大企業(yè)的規(guī)模，美的多年來卻一直圍繞著制冷白電穩(wěn)健經(jīng)營。您為何不考慮進軍彩電，或者手機、電腦等領域呢?

　　何享健:美的成功的一點，就在于對經(jīng)營理念的清晰把握，從不亂搞多元化。一來搞多元化的企業(yè)，成功案例不多；二來美的暫時還不具備搞多元化的能力；第三，從上世紀90年代以來，我們就明確集中資源做專業(yè)化的白色家電市場。這是我們做強的關鍵因素。

　　中國的市場需求很大，能做好白色家電就已經(jīng)很不容易，何況白電市場還有很大的蛋糕。未來美的還將繼續(xù)咬定白電市場不動搖，所有的收購兼產(chǎn)都將圍繞白電業(yè)務，把規(guī)模做大，把產(chǎn)業(yè)做大，把區(qū)域布局更合理，這樣我們成為白電龍頭成功的把握性才可能更大。

　　事實也證明，沒有規(guī)劃的多元化，會導致企業(yè)管理不到位，資源分散。早些年，很多人動員我去搞黑電，搞手機，我從不動心。如果當初貿然進入彩電、手機業(yè)，我們現(xiàn)在肯定會失敗。

　　“沒有把握絕不輕易出手并購”

　　記者:近30年來，中國家電行業(yè)出現(xiàn)了多次的兼并風潮，失敗的案例屢有發(fā)生。但我們研究過美的，美的自1998年收購東芝萬家樂壓縮機項目以來，近年來加速了家電業(yè)界的并購，幸運的是，美的的十幾個項目全部成功了，這是非常了不起的，美的如何做到既實現(xiàn)擴張，又規(guī)避風險?

　　何享健:美的至今十余起并購項目，涉及數(shù)十億元的投資，但收購一個成功一個，放眼廣東甚至全國都是沒有的，對此我很自豪。

　　美的擁有一整套并購的系統(tǒng)模式，沒有十足把握我們是不會輕易出手的。首先要看成本，看我們有沒有能力并購，能不能承擔并購失敗的風險。其次系統(tǒng)評估并購企業(yè)的真正價值，看它能否給我們帶來新的產(chǎn)業(yè)增長點，比如我們收購華凌進入了冰箱行業(yè)，并購榮事達則擴張了冰箱產(chǎn)能，同時切入了洗衣機業(yè)，收購小天鵝則能幫助我們確立洗衣機的行業(yè)地位，收購重慶美通則讓我們一舉奠定國內中央空調行業(yè)的龍頭地位。第三要看雙方企業(yè)文化是否能夠順利整合，我們會有一個專業(yè)的評估團隊。最后我們還有一套完善的決策機制，當收購談到五六成了，他們才向我匯報；談到七八成了，才叫我和他們談細節(jié)情況；談到八九成了，我才去實地考察。

　　“美的國際化是水到渠成”

　　記者:美的此前在業(yè)界一直以穩(wěn)健經(jīng)營著稱，但這幾年已經(jīng)不斷加快國際化的步伐，包括最近去越南設廠、與美國開利合資、提出2010年進入世界500強企業(yè)等。美的為何開始高調提出國際化呢?

　　何享健:美的全面開始國際化戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展到某一階段的必由之路，可以說美的走國際化是順勢而為，水到渠成。這有三方面原因。首先是內因，我們的目標是到2010年實現(xiàn)1200億元人民幣的銷售收入，光指望著中國市場肯定不夠，我們必須在全球尋找新的增長點。其次，美的發(fā)展到今天的規(guī)模，除了市場空間，也需要通過整合世界各地、各行各業(yè)的資源來提高企業(yè)運營效率。最后，通過國際化可以降低經(jīng)營風險，即使是某一地區(qū)或環(huán)節(jié)出問題了，也不會影響整個集團的運營。

　　歐美新一輪家電重組對美的是機會

　　記者:事實上前幾年中國企業(yè)紛紛展開“走出去”熱潮，有的是海外并購，有的是海外設廠，但多半并不順利，美的將如何推進國際化戰(zhàn)略?

　　何享健:美的走國際化，是一個循序漸進的過程，每一個腳印都踏踏實實。上世紀80年代，我們最早引進國外設備和產(chǎn)品，立足提供OEM代工服務，逐漸在全世界建立分支機構，搭建信息收集、產(chǎn)品推銷、客戶服務的平臺。20世紀90年代中后期我們開始引進海外技術，陸續(xù)與日本、新加坡、美國、韓國等跨國公司進行技術合作、資本合作，建立的合資公司就有十幾個。

　　我們探索全方位推進國際化戰(zhàn)略，是最近五六年的事。尤其是近一兩年來，為防范國際貿易壁壘風險，降低生產(chǎn)成本，我們嘗試在越南投資建廠，以出口到南美、歐洲等地區(qū)。同時我們繼續(xù)推進與海外龍頭企業(yè)的合資合作，引進大量國際化人才。美的國際化的最終方向是，引領美的資本全球化、產(chǎn)權多元化、生產(chǎn)基地全球化，成為世界500強的跨國企業(yè)。

　　記者:最近宏觀外貿環(huán)境對出口不利，而一些家電同行企業(yè)在國外也屢屢碰壁。美的將如何規(guī)劃海外策略?

　　何享健:總體而言，我們實施海外戰(zhàn)略的原則是務實、穩(wěn)健，絕不做風險太大的事情，只做風險小、沒包袱的項目。首先，我們會繼續(xù)加大在成本較低的發(fā)展中國家的投資，嘗試在那里建立生產(chǎn)基地。其次，我們會更多地和國際大公司合作，例如這次和美國開利合資建廠。并且我們也有考慮在海外收購符合我們條件的、風險不大的當?shù)仄髽I(yè)。在全球家電產(chǎn)業(yè)轉移的趨勢下，歐美地區(qū)家電業(yè)將迎來新一輪的重組，這對美的是一個收購擴張的絕對機會。

　　“GE白電不符合我們的收購要求”

　　記者:美國GE家電一直在尋找合適的買家，美的有意通過并購GE家電進入美國市場么?

　　何享健:最近是有機構找我們聯(lián)手收購GE家電。不過GE不符合我們的要求，我們不會出手的。這主要是考慮到美的的企業(yè)文化和GE的區(qū)別太大，GE家電本身是很大的國際企業(yè)，而我們對國外并購還沒有多少經(jīng)驗，整合GE家電的成本太高。而且我個人認為，目前中國企業(yè)根本沒有能力整合GE家電，老老實實做貼牌比較現(xiàn)實。

　　記者:美的在海外會堅持自有品牌策略么?

　　何享健:目前我們除了在少數(shù)發(fā)展中國家使用自有品牌外，已經(jīng)暫停在發(fā)達國家使用自有品牌出口了。說實話，我覺得中國企業(yè)暫時還沒有能力大張旗鼓地做出口自有品牌。這幾年很多家電企業(yè)在海外推廣自有品牌，花了很多錢打品牌卻起不了明顯作用，多半以失敗告終。

　　我們的規(guī)劃是全心全意地為海外市場的當?shù)仄放瀑N牌生產(chǎn)，時機成熟的時候收購當?shù)仄放苼磉\作當?shù)厥袌?。其實，收購來的品牌同樣是美的的自有品牌?/p>

　　美的發(fā)展不靠個人靠制度

　　記者:在外界看來，美的的成功因素還在于不拘一格使用人才，又有人說美的很少用空降兵，對此您如何看?

　　何享健:美的的人才觀是看業(yè)績說話。在用人方面，美的從創(chuàng)業(yè)開始就一直堅持開放的文化，不任人唯親，不搞家族式管理。所有的員工都來自五湖四海。當然這也托改革開放的福。上世紀80年代我們用順德人，90年代我們用全國的人才，21世紀我們用全世界的優(yōu)秀人才。

　　其實我心里很清楚，企業(yè)要持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營，要成為現(xiàn)代化的國際企業(yè)，靠老板、靠感情、靠物質激勵是不可能長遠的，遲早都會出問題。美的依靠的是一套行之有效的選拔機制，通過完善的放權機制、培養(yǎng)機制，激勵機制、約束機制，培養(yǎng)大批職業(yè)經(jīng)理人。只要符合美的需要的人才，不分國籍，不論出身，不論是否空降兵，我都會頂住壓力給他機會，平臺。

　　記者:外界也一直擔心您退休后誰來接班?

　　何享健:美的從來就不是家族式企業(yè)。我們一直在推進集團管控模式的轉變，通過企業(yè)所有權，經(jīng)營權，監(jiān)督權三權分立來實現(xiàn)美的的規(guī)范治理。

　　所以你們根本不需要擔心我退休后誰來接班的問題。美的將通過制度來保證這家公司的發(fā)展，不是靠個人，是靠團隊，靠制度管理，所以我根本不用特別認定一個接班人。

　　同時，通過推動企業(yè)上市，實現(xiàn)公眾股東對其盈利的監(jiān)管，也是美的集團實現(xiàn)有效治理企業(yè)的方法，我們計劃將旗下產(chǎn)業(yè)成熟一個，就推向上市。比如說美的房地產(chǎn)業(yè)物流業(yè)、小家電這塊，我們都在積極推進它們的上市進程。

　　記者觀察

　　美的模式貴在堅持

　　5000元起家，從一個生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道工廠，發(fā)展成為一個年銷售額接近900億元的跨國家電企業(yè)集團，美的的發(fā)展模式值得同行研究和借鑒。

　　美的沒有盲目搞多元化。在同行耐不住寂寞紛紛狂熱地撲向看似遍地黃金的彩電業(yè)、碟機業(yè)、手機業(yè)之時，美的義無反顧地繼續(xù)專注于白色家電主業(yè)開拓經(jīng)營。短短十數(shù)年，美的用成功證明了它的戰(zhàn)略眼光。

　　在家用空調領域，美的通過縱向并購，形成從最上游的電控件到空調電機，再到空調壓縮機，直至空調整機的縱向產(chǎn)業(yè)鏈。繼而又在整個空調領域，采取橫向擴張的策略，從低端的家用空調領域進軍毛利較高的戶式中央空調和大型中央空調。在冰箱和洗衣機項目上，美的采用了同樣的產(chǎn)業(yè)擴張策略，復制了同樣的成功。

　　“美的采取的是適度多元化之下的絕對專業(yè)化。”分析人士如此總結說，“一旦選擇了切入某個行業(yè)，美的會在專業(yè)化、精細化的前提下，穩(wěn)步推進產(chǎn)業(yè)內部整合和橫向擴張，提高整體盈利和抗風險能力。”

　　于是，在華寶、春蘭、愛多、威力等昔日強勢品牌漸成往事之際，美的穩(wěn)健而迅速地崛起。坐擁美的、華凌、榮事達、小天鵝四大強勢品牌的美的集團，在空調、冰箱、洗衣機市場積蓄能量，加上早已成名獨步江湖的風扇、電飯煲小家電市場，美的沖擊全球白電五強的決心和能力不容忽視。

　　美的始終沒有滑向家族企業(yè)。在市場化競爭最為激烈充分的中國家電業(yè)，體制始終成為很多與何享健同時代創(chuàng)業(yè)元老們的一塊心病?？讫垺⑷A寶因此而幾度浮沉，萬和、格蘭仕轉向典型的家族企業(yè)，春蘭尚在艱難摸索中。早在2001年初，美的便在何享健的堅持下率先完成MBO(管理層收購)改制，企業(yè)產(chǎn)權得到徹底明晰。清晰的產(chǎn)權機制、完善的事業(yè)部制度、先進的人才選拔培育和激勵機制，成為美的基業(yè)長青的基礎。

　　可以說，國內推行事業(yè)部制度的企業(yè)很多，堅持下來并成功的卻是鳳毛麟角。美的迄今形成一整套完善的集權與分權、激勵與約束協(xié)調統(tǒng)一的管控模式，這無疑是推進美的事業(yè)不斷前進的動力。難能可貴的是，美的仍然堅持不斷摸索集團體制管控模式的創(chuàng)新設計，將旗下成熟產(chǎn)業(yè)推進上市，主動接受公眾監(jiān)督管理更需一種魄力。

　　有了完善的制度保證其企業(yè)規(guī)范良性健康運營，所以民營企業(yè)家的何老板不用擔心接班人問題，美的模式的演進，貴在咬定白電不放松的專業(yè)化堅持，貴在不斷創(chuàng)新不斷碰撞的思想解放，更貴在企業(yè)管理層追求持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營的長遠戰(zhàn)略目標。

　　美的并購史

　　○1998年，美的參與東芝-萬家樂制冷設備有限公司的債務和股權重組，成立廣東美芝制冷設備有限公司。通過發(fā)揮美的、東芝雙方的互補優(yōu)勢，同時追加巨額資金，投資改造生產(chǎn)瓶頸環(huán)節(jié)，組建研發(fā)隊伍，開發(fā)適合中國市場的產(chǎn)品。1999年，美芝公司即扭虧為盈，步入了良性發(fā)展軌道，到2007年，美芝已實現(xiàn)年產(chǎn)1300萬臺、年銷售額50億元，位居中國壓縮機行業(yè)市場第一。

　　○1998年，美的重組巨額虧損的蕪湖麗光空調有限公司，組建美的蕪湖區(qū)域戰(zhàn)略發(fā)展基地。通過10年的發(fā)展，美的已將蕪湖打造成在國內主要的空調生產(chǎn)基地，2007年產(chǎn)量接近500萬套，產(chǎn)值近100億，成為安徽省乃至華東地區(qū)的明星企業(yè)。

　　○2004年，美的有意進軍高爾夫房地產(chǎn)行業(yè)。2004年5月，美的從威廉香港有限公司手中全資收購君蘭房產(chǎn)以及君蘭高爾夫。此前君蘭高爾夫已經(jīng)陷入了經(jīng)營困難的境地，外資已無法再繼續(xù)支撐。目前，君蘭高爾夫盈利穩(wěn)步上升，至今已經(jīng)創(chuàng)造3億元人民幣的利潤。

　　○2004年8月28日，美的與重慶通用合作合資的新廠奠基，次年8月正式投產(chǎn)。該廠美的占55％，占地300畝。這項合作填補了美的在中央空調技術上的空白，豐富了美的中央空調的產(chǎn)品線。去年該廠銷售3.2億元，今年計劃達到6億元。目前該廠已經(jīng)成為全國唯一具有批量研發(fā)制造銷售離心式冷水機組的民族品牌工廠。

　　○2003年美的電器宣布并購華凌集團(香港上市)。2007年11月24日，美的集團公告進行資產(chǎn)置換，將旗下華凌集團的冰箱、空調業(yè)務置入美的電器(深圳上市)，同時電機業(yè)務置入華凌集團。

　　○2004年，美的參與虧損的榮事達-美泰克中美合資公司的產(chǎn)權重組，2007年在合肥建設占地面積約800畝的美的工業(yè)園，成功實現(xiàn)了向冰洗產(chǎn)業(yè)的拓展。目前美的洗衣機和冰箱產(chǎn)品已做到國內行業(yè)前3名，盈利能力亦顯著提升。

　　○2008年初，美的電器以接近二級市場股價的價格花16.8億元收購小天鵝(000418.SZ)，至此美的成為國內僅次于海爾的國內第二大的滾筒洗衣機產(chǎn)能基地。