王小峰：中國通往電影市場之路遭遇瓶頸

階梯式的座椅、頂天立地式的銀幕、好的音響效果，是當今好影院必備的條件

　　這幾年中國電影市場表面看前景一片光明，但43億元票房相對13億人口，還是微乎其微，這個數(shù)字可能不如一個市場上中等知名度品牌食品的一年銷售額。這就是中國電影市場的現(xiàn)實。

　　電影真變了大市場？

　　2008年，中國電影票房43億元，比2007年的33.27億元票房增加了近10億元。如果單從銀幕絕對數(shù)字看，2006年82家影院366塊銀幕；2007年增加了102家影院，銀幕數(shù)達到493塊；到了2008年，增加了118家影院，銀幕數(shù)達到570塊；2009年，從電影局的預期是希望能增加600塊銀幕(大部分是數(shù)字銀幕)。這些數(shù)字是振奮人心的，中國電影市場前景一片光明。不過，43億元的票房相對13億人口，還是微乎其微，這個數(shù)字可能不如一個市場上中等知名度品牌食品的一年銷售額。這就是中國電影市場的現(xiàn)實。

　　拍大片、明星效應、強勢推廣，媒體連篇累牘地報道評論，每一部電影上映的時候，都會帶動全民的眼球關注。在媒體放大的虛幻現(xiàn)實中，似乎國產電影或者電影票房真的就變成一個大市場了。院線和銀幕數(shù)字逐年遞增，讓更多資本投入到這個領域。實際上，中國電影市場還沒有真正進入到一個市場化的機制中，還有很多問題需要解決。

　　在采訪北京新影聯(lián)總經理黃群飛的時候，他正在跟來自上海的同行討論院線問題，雙方都在感慨這個行業(yè)沒有人才，找來找去就那么幾個人。實行院線制了，卻找不到一個像樣的經理，很多電影院其實還是停留在半計劃半市場的經營狀態(tài)上，對真正的市場化經營都缺乏經驗。尤其是老牌電影院，體制問題、周邊業(yè)態(tài)問題，讓他們越來越面臨被淘汰的危險，而新進的院線或電影院，在資金投入的成本上相對過去高了很多，回收周期越來越長。北京東直門附近一處位置的地皮費被炒到1000萬元，甚至有些電影院的座位平均每個成本高達3.7萬元。從電影票房的絕對升高，能看出現(xiàn)在觀影的人越來越多，但是電影院經營一直處于微利階段，包括像萬達這樣以自身房地產為優(yōu)勢的電影城也是薄利，更別說直接投資電影院的企業(yè)。在公眾看來的這個朝陽產業(yè)，還需要太多方方面面的調整。

　　越來越高的租金

　　電影局分管市場的毛羽局長在接受本刊記者采訪時說:“電影院要想解決深層次的問題，求深層次的發(fā)展，不是單單總局就能夠解決的?！蹦壳半娪霸焊M一步的發(fā)展已經超出了電影局的管理范圍了。2002年進行院線制改革，電影院在逐步市場化過程中，電影局出臺的各種政策從指令性逐漸變成了建設性。

　　毛羽告訴本刊記者:“現(xiàn)在的電影院跟過去不一樣，必須要跟著大形勢往前走，我們曾經有一段時間說要改造城市影院，但是效果并不好，就是如果不多廳的話，電影院不肯從根本上去做出改變。階梯式的座椅、頂天立地式的銀幕、好的音響效果，如果不創(chuàng)造出這樣好的條件，還是不行。像上世紀80年代曾經很火的電影院，比如北京的首都、大華、勝利、紅樓、‘地質’等等這些影院，現(xiàn)在都不行了，盡管它的位置也不錯。所以說就得是萬達、星美這樣的電影院，當然萬達有它的優(yōu)勢，因為它就是做商業(yè)地產的，所以發(fā)展得快，而也正是由于它的地產里有了電影院，才給它的商業(yè)地產帶來了人氣。但是很多地產商還不大理解這一塊，它要的租金非常高，而且電影院跟其他的商鋪還不大一樣，起碼要8米到9米的層高，這就需要留出2～3層，于是它就認為要是租給別人就掙大錢了，但是租給電影院就掙太少了，所以導致租金成本很高?！?/p>

　　北京正天文化投資公司是目前進入電影院投資的新公司，總經理趙宏亮告訴本刊記者:“像以前老牌的院線，那些國有企業(yè)本身自有資金就非常有限，廣電總局的政策一個個降低門檻，吸引企業(yè)、社會資本進來投入，想把電影產業(yè)真正做起來，做了非常多的努力。從中國進入WTO這一天，國家政策就鼓勵民營企業(yè)拍電影蓋電影院，鼓勵年輕導演去拍攝好電影，培養(yǎng)一批真正商業(yè)化運作的導演和發(fā)行單位，培養(yǎng)國人看自己的電影的習慣。從賀歲片開始，總局的政策是在不斷引導和鼓勵，才有了現(xiàn)在這樣一個市場。現(xiàn)在的這種不清醒膨脹，導致國家一個個鼓勵電影的政策，受益者是誰？是這些房地產商們，他們把所有政策吃盡，而且這些人玩起商業(yè)都是一流，比這方面的頭腦，我們拼不過他們?！?/p>

　　所以，趙宏亮擔心，如果建電影院的租金成本日益增高，會很難吸引更多資金投入。

　　黃群飛說:“現(xiàn)在租金翻了好幾倍，以前我們最快的3年就回收成本了，如果按照現(xiàn)在的租金，五六年也收不回來。如果租金炒到1000萬元，1500個座位，如果最后是兩萬塊錢一個座位，票房3000萬元分掉一半，剩下1500萬元，租金就1000萬元，開始一分錢都賺不了。這樣的影院，做起來已經很累了。”

　　趙宏亮的看法是，既然院線制是跟美國學的，美國人多年來已經做出一套完整全面的方案了，要學就學得徹底一點，至少在經營和投資方面要跟美國學?！暗乾F(xiàn)在我們學的并不是很好。美國設計一個電影院，十幾個廳或者更大，院線來了，地租什么的都不收，把物業(yè)費交了就行，是鼓勵政策。因為電影院頂它十幾個甚至二十個鋪位，收錢收不到什么程度。在美國租地都是按平方英尺，這樣算法電影院早就死了。因為每進來一個人看電影，就會給他們商場帶來1～7個購買其他商品的機會，很少有人是只去看電影的，所以美國人在大型的Shopping Mall里開電影院，成功了并形成了一種習慣。電影院多且經營得好，利潤多了就會用更多的錢去做宣傳，更多地為觀眾服務，這樣就形成了一個良性循環(huán)?！?/p>[page]

北京萬達國際影城

　　國家扶持問題

　　目前在電影院建設方面，投資方已經考慮到院址周邊業(yè)態(tài)，只有相互影響才能形成商業(yè)氛圍，但一般這種業(yè)態(tài)較好的位置租金相對也高，從長遠角度講，它對電影院的發(fā)展是有限制的。

　　萬達院線總經理葉寧告訴本刊記者:“市場化就需要一些泡沫，無外乎誰能堅持理性，誰能堅持到最后。因為從電影這個角度，大家看到了這個文化產業(yè)繁榮的空間，覺得這種發(fā)展的力量和勢頭可以持續(xù)，所以電影院盈利雖然不是暴利，但比較穩(wěn)定。隨著影片內容不斷豐富，它是一個比較穩(wěn)定的產業(yè)，這一點也許是大家對這種產業(yè)的信心和認可。但是對于新進入產業(yè)的人來說，他可能沒有經驗，還需要一個學習過程，學習后會比較理性，理性后也許會更有利于這個產業(yè)的健康發(fā)展?！?/p>

　　從2005到2008年中國電影的票房年平均增長是29%，而這4年的銀幕數(shù)量年平均增長是15%，差將近一倍。這意味著觀影人數(shù)增多了，但是影院建設并沒跟上。事實上，按人均來算，中國的電影院還很少，尤其是，影院多集中在文化消費比較集中的大城市，中小城市投資方不愿去投資，廣電總局只能依靠政策去調整。以韓國為例，2000多萬人口，有500多塊銀幕。即使新加坡人均擁有的銀幕數(shù)量也比中國多。即便像北京這樣的城市，人均擁有的銀幕數(shù)量也遠遠不夠。

　　毛羽說:“電影院的稅費還是很高的，它有營業(yè)稅、所得稅、水電費，我們常說電影院是傳播精神文明的圣地，但是工商部門來看你的電影院，只會認為你是純粹的產業(yè)部門，他收水電費會按照最高的來收，所以我們現(xiàn)在特別希望國家有關部門能夠給我們減減稅?！?/p>

　　關于這方面政策，財政部和“發(fā)改委”都原則上批準通過了，但如果僅僅靠政策傾斜，電影市場仍然需要一根拐棍。趙宏亮說:“政策上的減免稅費，只能水漲船高，那些商業(yè)地產商不是傻子，他們也盼著漲，最后結果又給了人家了，這不是真正扶持我們。我們應該問問地產商，拿出幾千平方米弄電影院的目的為了什么?！?/p>

　　自從2002年電影院線制改革以來，電影市場化程度高了很多，第一步把中間環(huán)節(jié)太大、兩頭太小的橄欖模式變成中間小兩頭大的啞鈴模式，讓制片方和電影院獲得最大利益。

　　毛羽說:“我們改革這幾年，影院這一塊啞鈴型已經變得無限大了，院線制改革后制片方提到了35%，《天脈傳奇》能到38%，《英雄》(電影版、美劇版)到了40%，《十面埋伏》到了41%，但是這個41%只是僅有的幾部大片，一般的國產影片談都不談，票房分賬比例很低。而現(xiàn)在電影的制片投入越來越大，跟美國制片還不一樣，美國制片除了影院收入(首先美國制片在影院收入就很高，起碼在50%，而且這個50%是個動態(tài)的，頭兩周影片上映可能有60%的收入都是制片方的，第二周也許是50%，以后的票房收入就是倒四六，影院拿六)之外，更多收入來源于音像市場，在90多億到100多億美元左右，龐大的音像市場在支持它的產業(yè)。除此以外還有電視市場，費用也是相當高的，但是這些我們都沒有，只有一個影院市場。當時《英雄》創(chuàng)造的1700萬元的音像市場由于盜版猖獗后來都沒有了，買《英雄》的公司可能都垮了。我們的電視播放市場就是一個電影頻道，也就是100萬元左右。這是一個畸形的發(fā)展，需要不斷調整。在這方面，政府只是給予了一個指導性意見，如果是在美國，可能制片方協(xié)會、影院協(xié)會坐在一起談這個比例，但是我們這個協(xié)會力量還沒有，協(xié)會還在發(fā)展中，所以還是需要政府來主導?，F(xiàn)在這個指導性的意見就是，片方的比例大概要到43%，影院不要超過50%，這樣的話，院線的空間還有7%，也是希望不要盲目競爭，把本來脆弱的院線最后折騰得垮掉。院線的競爭不是來源于分賬的多少，而是靠影院的多少，靠資產相連的影院的多少，這是出臺文件的一個背景?！?/p>

　　萬達模式

　　中國電影院線從計劃經濟體制一步躍到院線制，事實上并不是真正的院線制，院線跟電影院之間的關系是簽約加盟制。自從萬達影院建立以來，讓人們看到一個更接近美國的經營模式——當自己的影院越來越多后，就有真正的院線可能。浙江、河南、四川等地的院線已經開始投資建自己的影院，獨資、控股、參股的影院越來越多，慢慢都會發(fā)展成真正的院線。這實際上也是在逼著簽約制院線方式進行自我調整，沒有跟影院緊密相連的院線，為了讓自己的影院能夠多一些，于是院線給影院的分賬比例就特別高，過去可能拿7%的現(xiàn)在只拿5%，為了能吸引一家電影院。還有的可能只拿2%，甚至有的還拿得更低。

　　黃群飛說:“國外如果說電影院就是專業(yè)電影院，中國的電影院有的是專業(yè)電影院，有的是工會系統(tǒng)的，還有地方的禮堂、俱樂部。凡是能放電影的都是電影院，所以這些電影院歸屬特別復雜，單位都不集中統(tǒng)一，這決定了中國電影院線制剛開始時以簽約為主，它不像美國AMC院線，全國4000多塊銀幕都是一個老板的。因為院線制一個最重要標志就是‘四個統(tǒng)一’，統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一排片、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經營。但是中國目前除了萬達，其他院線都不是。一開始都是發(fā)行公司的，以地域為主，慢慢向外發(fā)展，這決定了在今后很長時間內還是以簽約為主。這種院線制存在幾個很大毛病，一是‘四個統(tǒng)一’沒法實現(xiàn)，像上海聯(lián)合、中影星美，我們的新影聯(lián)，連標牌都不能統(tǒng)一，觀眾進去覺得跟院線沒關系，只是電影院。第二，這種簽約助長了惡性競爭，為什么現(xiàn)在影院分散比例特別高，因為會跟你討價還價，如果你不答應他的條件，他就換院線，哪個院線給我的利益高我就跟誰。這樣不利于這個行業(yè)穩(wěn)定，這是很大的弊病。影院的分散導致不好管理。經過幾年的發(fā)展各院線都意識到院線要長期穩(wěn)定壯大發(fā)展，必須自己投資電影院，所以這幾年各大院線也做了不少。但是院線要發(fā)展需要投資，院線的收入非常有限，這就是為什么以前金逸院線叫珠江院線，以前是以廣州電影公司為主，去年開始它改名為金逸珠江院線，明白人一看就知道以金逸為主了，因為金逸是做房地產的，跟萬達一樣實力雄厚?！?/p>

　　院線與影院都有自己的難處，院線最大的問題是資金不足，雖然背后都有電影集團支撐，但是沒有房地產行業(yè)那樣資金靈活。黃群飛認為:“提升國產片片方的分成比例，這個我們沒有意見，片方肯定應該高一點，他的投入比較大，制作風險比較大。但是我覺得，首先要調整好影院的分成比例，影院、院線和片方三方都調整，統(tǒng)一調整比較好。比如萬達，影院都是他們自己控制的，他們可以控制院線分成比例，我聽說他的影院才拿45%，那他的院線就有足夠的利益了，他可以去管理、開發(fā)、承擔一些政府職能，有這個余力。但像我們如果以簽約為主的院線，根本不行，你不敢得罪影院，也不敢討價還價?！?/p>

　　在黃群飛看來，所有院線，包括加盟院線都會遇到瓶頸，最后的發(fā)展電影院線還會不斷分裂、兼并、重組，慢慢形成資產連接的這么一些院線。在外國，院線一開始就是這樣，但中國由于歷史原因，必須從舊體制轉換過來，牽扯到的東西太多，發(fā)展相對緩慢?！拔覀冇媱澇闪⒂霸和顿Y管理公司，以自由資金、股東的資金和社會上一些民營集團合作，吸引更多資金去發(fā)展電影院。院線主要是開發(fā)影院擴大院線規(guī)模，這是堅定不移的，慢慢也要投資資產連接，靠自己是不可能的。另一方面就是多元發(fā)展，我們在做大渠道的同時，也慢慢向上游制片發(fā)行方面滲透，這方面我們在院線中做的是最好的。前兩年我們投資了《集結號》、《大電影》，去年我們投資了《畫皮》和《葉問》，取得了效益、口碑雙豐收。另外，我們馬上成立新影聯(lián)影視發(fā)行公司，介入下游發(fā)行，這樣院線才能立足長期的生存發(fā)展，光靠院線本身的發(fā)行和發(fā)行利潤是不足以生存發(fā)展的。我們當然不可能跟大公司比，但我們也要把新影聯(lián)發(fā)展成為小型的集制片、發(fā)行、上映一條龍產業(yè)鏈比較完整的集團性公司?！?/p>

　　趙宏亮認為:“電影院的本身是電影最終的一個環(huán)節(jié)，無論是什么樣的產品，不管如何打造它、生產它，如何精良，最終還是要拿到市場上去。電影也一樣，不管是什么，最終都要拿到電影院接受考驗。在我理解上的電影院，在它的經營屬性上，不是一個文化產品，是一個商業(yè)的零售業(yè)。作為一個經營者，千萬不要把它當作一個文化產業(yè)經營。其實它就是一個鋪子，我們按照經營理念再按照大眾所需要的出售?，F(xiàn)在這個行業(yè)不是沒有人才，是沒有人懂?！?/p>

　　相比很多影院在圈地擴容方面發(fā)展比較迅速，萬達電影院線基本上做到了“軟硬兼施”，在培訓人才方面做得比較好。葉寧說:“面對這種挑戰(zhàn)，核心還是人，還缺大量影院的管理者。原來就是一家影院，沒有走入市場化、連鎖化，沒有一種資產連接型。但對萬達來說，這已經提上議事日程?，F(xiàn)在萬達有38家影城，到今年底有50家，明年會有70家，每年都會有10家以上增長，對外來說我們必須要連鎖化經營。這就有兩個特質，第一是它提供電影文化，第二它是服務行業(yè)——從這點說，我們和肯德基、麥當勞、星巴克連鎖服務是一樣的。只不過我提供電影產品，一些管理上的道理應該是相通于其他服務業(yè)的，服務的品質以顧客價值為中心。這個行業(yè)既然以電影文化為核心，我們的管理人員就要懂電影產品，懂影片的解讀，懂影片的策劃，懂排片，要根據(jù)不同的檔期、不同受眾人群，會分析不同電影觀眾的喜好。這就是電影的市場技能和營業(yè)技能。我對萬達電影人的要求，第一條是德行，按照職業(yè)態(tài)度做事；第二條是才干，要成為電影人，要愛好這個文化，要做一個職業(yè)管理人，按照職業(yè)管理人的要求去做。所以我們現(xiàn)在的一切培訓，都是圍繞這個。我們希望萬達電影貢獻出一批又一批的符合影院經營需要的現(xiàn)代職業(yè)經理人，也希望他們成為中國電影院經營的一流人才?！?/p>