獨家專訪華友CEO向松祚：業(yè)績壓力裁30%無關(guān)并購

華友世紀總裁兼CEO向松祚

　　5月21日下午消息，華友世紀總裁兼CEO向松祚做客新浪，就外界非常關(guān)心的華友世紀大裁員問題與廣大網(wǎng)友進行交流，向松祚表示其實華友裁員不超過30%，三分之一左右。主要是基于對公司業(yè)務(wù)架構(gòu)重新的考量。

　　向松祚解釋稱，裁員跟現(xiàn)在有并購的傳言是沒有任何關(guān)系，“坦率地講我也看到很多網(wǎng)上這方面的消息，這其實跟公司內(nèi)部的調(diào)整沒有任何關(guān)系。公司面臨著經(jīng)營的壓力、業(yè)績的壓力，其實去年四季度就有這個壓力，甚至更早就有?！毕蛩伸癖硎?。

　　向松祚認為目前華友的目標是，要繼續(xù)加快華友的轉(zhuǎn)型，SP的業(yè)務(wù)逐步逐步要在分量上下降，不是SP不做，SP還要做。華友現(xiàn)在是要通過毛利率的考核，毛利率達到一定標準的業(yè)務(wù)，才去做，才去加強。毛利率很低的業(yè)務(wù)，可能會逐步要放棄掉，要開始把資源、人力集中在新的業(yè)務(wù)上。(向東)

　　以下為專訪文字實錄

　　主持人權(quán)靜：各位新浪網(wǎng)友大家好，歡迎您來到新浪科技的直播訪談間，我是主持人權(quán)靜。今天要跟大家聊的是業(yè)內(nèi)大家都非常關(guān)心的一件事，關(guān)心的一家公司，那就是華友世紀。今天新浪科技也請到了目前華友世紀的總裁兼首席執(zhí)行官向松祚，向總，歡迎您向總。

　　大家都非常關(guān)心您的公司，我們看到其實最近華友世紀內(nèi)部有一些調(diào)整，公司也有一些裁員的計劃。大家會想，尤其在現(xiàn)在經(jīng)濟過冬的時候，大家都特別關(guān)心這次裁員的動作，這次的調(diào)整情況先跟大家介紹一下。

　　向松祚：首先謝謝你，也謝謝新浪的各位網(wǎng)友對華友世紀給予這么大的關(guān)心。實際上我們這一次有一些調(diào)整，這次調(diào)整其實沒有有些網(wǎng)絡(luò)上或者有些博客上傳得那么邪乎，有的說我們裁員70%，有的說我們裁員60%，其實到現(xiàn)在我們裁員不超過30%，三分之一左右。這個裁員主要是基于對我們公司業(yè)務(wù)架構(gòu)重新的考量。過去我們?nèi)A友世紀在業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)方面，在人員的結(jié)構(gòu)方面，確實存在著一些效率不夠高的問題，我們這次是通過這條業(yè)務(wù)線，通過詳細的分析，通過詳細的論證，從提高公司的毛利率，提高公司的收益率，從改善公司的資源，如何提高公司的利用效率，從這個角度，我們調(diào)整員工，并不是把某些業(yè)務(wù)全部把它砍掉，而是說我們對每個業(yè)務(wù)線都進行了一些評估，然后進行了一些調(diào)整，這樣全部看起來，大約現(xiàn)在裁員在30%。

　　主持人權(quán)靜：30%大概會有多少人？

　　向松祚：30%現(xiàn)在調(diào)整有110人左右的水平。

　　主持人：沒有外界傳的那么多。

　　向松祚：沒有。

　　主持人：看來您覺得還是基于內(nèi)部提高效率和內(nèi)部管理的裁員。我們很想知道這樣一個裁員計劃大概籌備了多長時間，裁員會不會是一個比較艱難的決定？

　　向松祚：因為我自己是華友的一個老員工，華友這個公司是我參與創(chuàng)辦的。后來雖然很長時間我沒有參與日常的管理，但是我自己創(chuàng)辦公司，我對這個公司肯定是很有感情的。裁員對于任何一個人，特別是對于一個管理者，對于我本人來講是一個心情很復(fù)雜的事情，也是很難做出一個決定我要來裁員。為什么這么講呢？其實我們公司的每位員工，無論他來的時間長還是時間短，我想他都為華友的公司成長付出了自己的努力。這個公司的業(yè)績不夠理想，從我本人來講，我現(xiàn)在作為CEO，我非常坦率地講，這個事情主要不能怪我們的員工，我們的員工確實付出了他們的努力。主要怪誰呢？公司的業(yè)績不好，坦率地講，華友現(xiàn)在的業(yè)績不是那么理想，股東和董事會對公司的業(yè)績也是不滿意，這個不滿意我想主要應(yīng)該是由管理層來負責(zé)的，管理團隊可能整個公司的戰(zhàn)略、策略、業(yè)務(wù)的方向、業(yè)務(wù)的架構(gòu)方面做得不太好，才導(dǎo)致這個公司業(yè)績的下滑，不能怪員工，員工實際上是非常努力的。所以，從這個意義上來講，裁員可以說是一個很痛苦的事情。我這個人從總體來講很不容易去面對裁掉的員工，特別是工作時間很長的員工，別人以前那么辛苦為你工作、為你服務(wù)，現(xiàn)在由于業(yè)績不好，你要把他裁掉，其實這個事情員工有一些怨氣或者有一些抱怨，都是非常正常的，是完全可以理解的。所以，其實我在公司內(nèi)部開員工會的時候，我跟員工講，公司現(xiàn)在要調(diào)整，要裁員，這個事情主要應(yīng)該是管理團隊來負責(zé)。但是由于我們是一家上市公司，作為任何一家公司，你的業(yè)績持續(xù)的不理想，這個調(diào)整又是必須要做出來的。

　　在這兩個力量之間，你要尋找一個平衡，有時是很難的一件事情。

　　主持人：是不得已而為之的一個選擇。但是剛才我問你這個裁員的計劃大概籌備了多長時間，我們大家也會想您所說的公司內(nèi)部的一些效率的問題，包括業(yè)績的問題，可能也不是一天兩天的問題。所以是不是很久以前就開始想要進行調(diào)整？或者為什么在當(dāng)前這個時點上，選擇了這樣的裁員？

　　向松祚：董事會任命我做CEO有一個基本的想法，我們前一段時間公司的業(yè)績在下滑，從運營的層面來講，公司多多少少會有些虧損，盡管虧損的量看起來不是那么大。運營層面有虧損。所以，我做CEO的第一件事情就是怎么樣能夠盡快地解決虧損的事情，要改變虧損的局面。如何改變虧損對公司來講很簡單，只有一條路，就是開源節(jié)流或者增收節(jié)支。其實我們要做的是兩件事情，也不完全是一件事情，第一個是要節(jié)流、介質(zhì)，怎么樣節(jié)省成本，節(jié)省成本，我來做CEO，我們成立了一個公司的管理委員會，主要是由公司的高層構(gòu)成的一個管理委員會，管理委員會對公司的每條業(yè)務(wù)線，數(shù)字看得很仔細，和每條業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)負責(zé)人很詳細地談。我們也對比華友比如跟同行業(yè)內(nèi)部其它的公司來比較，為什么華友在某些業(yè)務(wù)線上的毛利率比別人要低，而且低得比較多。原因究竟是什么？這里面確實有我們內(nèi)部人員，有人浮于事的狀況。本來一個人可以做的事非要兩個人，或者說效率比較低，這是一個問題。所以，首先裁減人員是節(jié)省成本，開源節(jié)流、增收節(jié)支只是事情的一方面。還有一個方面，要如何增收。所以我們通過裁員甚至更重要的目的、更關(guān)鍵的目的是我們要通過調(diào)整業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，能夠使得現(xiàn)有的留下來的人員，特別是骨干人員，他們擁有非常好的激勵機制，有這么一個好的激勵機制，他們?yōu)楣臼杖氲脑黾?、利潤的提升，他們能夠做出自己更好的努力。同時在這個過程中，每個人也能夠享受到他的獎勵或者是其它激勵。

　　主持人：我們現(xiàn)在看到裁員的調(diào)整目前已經(jīng)做出來了，現(xiàn)在這個調(diào)整是否已經(jīng)完成了？員工交接的情況怎么樣？

　　向松祚：基本上已經(jīng)完成。在未來的過程中也許還有一些很小的調(diào)整，不會像現(xiàn)在調(diào)整三分之一，不會再發(fā)生這樣的情況。目前三分之一人員的調(diào)整，基本上已經(jīng)完成，而且過渡得比較平穩(wěn)。

　　所以，其實我也想借這個機會，再一次對華友的員工，以及關(guān)注華友的員工的網(wǎng)友表示感謝，我們的員工這次裁員非常配合，我們的時間很短，大概用了一個禮拜的時間，大家就把手上的事情完成了。

　　主持人：一個禮拜的時間，是您基于您新官上任三把火的一種大刀闊斧的改革嗎？還是也會有一些外因？

　　向松祚：完全談不上新官上任三把火，怎么樣能夠盡快扭轉(zhuǎn)公司的局面。

　　主持人：為什么只用一周，大家會覺得時間是不是太短？

　　向松祚：在此之前我們準備的時間有一個月，一個月的時間主要是我們要定下來哪些人員要調(diào)整，哪些我們還要加強。其實我們不完全是一個裁員，應(yīng)該更準確地講是一個內(nèi)部的調(diào)整，有些業(yè)務(wù)線還要加強。

　　主持人：未來調(diào)整之后公司的方向會發(fā)生什么變化？

華友世紀總裁兼CEO向松祚

　　向松祚：首先我們要把現(xiàn)有的業(yè)務(wù)穩(wěn)定住，比如華友現(xiàn)在的主要業(yè)務(wù)是兩大塊，一塊系傳統(tǒng)的SP的業(yè)務(wù)，第二塊是數(shù)字音樂的業(yè)務(wù)。數(shù)字音樂的業(yè)務(wù)，這是我們公司從SP轉(zhuǎn)型所找到的一個方向，這個方向我們還要繼續(xù)做下去。未來沿著這個方向，沿著打造一個新型的媒體娛樂的公司，沿著這個方向我們還要走下去。但是傳統(tǒng)的SP的業(yè)務(wù)，比如說現(xiàn)在3G也開始了，可能還有一些機會。SP的業(yè)務(wù)首先我們要穩(wěn)定住，而且在穩(wěn)定住的前提下還能增長，在這個前提下我要大量增強以數(shù)字音樂為主或者逐步邁向其它娛樂新興媒體的業(yè)務(wù)要加強。這實際上是一個調(diào)整，不完全是一個裁員，可能有些業(yè)務(wù)還要加強，有些在調(diào)整，有些在減少，有些還在增加。

　　主持人：未來的目標是什么？

　　向松祚：未來的目標，一個是我們要繼續(xù)加快我們的轉(zhuǎn)型，SP的業(yè)務(wù)逐步逐步要在分量上下降，不是SP不做，SP還要做。我們現(xiàn)在是要通過毛利率的考核，毛利率達到一定標準的業(yè)務(wù)，我們才去做，才去加強。毛利率很低的業(yè)務(wù)，我們可能會逐步要放棄掉，我們要開始把資源、人力集中在新的業(yè)務(wù)上。

　　主持人：其實根本的原因還是為了考慮企業(yè)的效益和未來的盈利。

　　向松祚：關(guān)鍵是為公司的未來做準備。

　　主持人：為什么大家都這么樣關(guān)心華友世紀，是因為您剛才也提到了，我們裁員的時間是在一周之內(nèi)完成的，大家也都覺得這個時間好像還是蠻短的。所以，大家會想也許并不完全是因為公司內(nèi)部需要提高效率，需要去調(diào)整，也許跟外界的一些壓力有關(guān)系。比如說一些并購方面的消息或者傳聞。

　　向松祚：這跟現(xiàn)在有并購的傳言是沒有任何關(guān)系，坦率地講我也看到很多網(wǎng)上這方面的消息，這其實跟公司內(nèi)部的調(diào)整沒有任何關(guān)系。公司面臨著經(jīng)營的壓力、業(yè)績的壓力，其實去年四季度就有這個壓力，甚至更早就有。我以前也在董事會里，董事會其實跟以前的管理層也多次提過，怎么樣要盡快扭轉(zhuǎn)這個局面。以前管理層也確實做過這個工作，但坦率地講這個工作做得不是很徹底，我不是說我這次做得很徹底，也不是。以前沒有做，其實董事會任命我做CEO的第一件事，你要拿一個時間表，你在什么時間之內(nèi)能夠完成這個事情。其實這個業(yè)務(wù)線總體來講，我覺得是比較簡單，不是那么和復(fù)雜的業(yè)務(wù)。所以，我們經(jīng)過差不多一個月的準備，在一周之內(nèi)完成裁員的動作，這個裁員的動作是一周，但是準備加起來是有一個多月，并不是一周準備裁員。所以，這與外界傳言的什么購并，有些人進入這個公司其實沒有任何關(guān)系。

　　主持人：也就是說不管有沒有外界的因素，一定要這么做。

　　向松祚：一定要這么做。我想強調(diào)的是什么呢？現(xiàn)在有很多傳言、傳聞，對公司內(nèi)部有沒有影響呢？肯定是有影響的。比如員工有時也在問我，管理層也來問我。但是我在員工會上講得很清楚，因為華友這個公司是一個上市公司，現(xiàn)在在中國也是這樣，在美國更是這樣，經(jīng)常市場上有并購公司的各種傳言，過一段時間這種傳言就沒了。

　　作為我CEO，作為我管理的人員，我不希望他們受各種傳言的影響。因為很簡單，如果你公司沒有一個長遠的考慮，你很難去管理這個管理團隊個員工的預(yù)期。這次我們內(nèi)部的調(diào)整、人員的調(diào)整、結(jié)構(gòu)的調(diào)整跟外界的傳言是沒有任何關(guān)聯(lián)的，完全是處于我們要盡快扭轉(zhuǎn)虧損的局面，從這個角度出發(fā)的。

　　主持人：其實向總，我們談到公司發(fā)展的時候，一般會說當(dāng)公司的發(fā)展陷入到一定困難的時候，可能總的來說有兩種方法：一種就是我們把成本降下來，把利潤提上去，我們通過自己苦練內(nèi)功，修煉我們自己走出困境。還有另外一種可行方法就是通過相關(guān)的并購和出售。你們在選擇公司走出困境道路的時候，你們是怎么考慮的？會不會考慮其它并購？

　　向松祚：坦率地講，你說的這種走出困境的方法是有。但是因為我自己本身是研究經(jīng)濟，我過去也是研究過管理。坦率地講，全世界范圍和中國的經(jīng)驗來講，一個公司真正要走出困境主要是依靠自己。并購依靠其它公司有沒有成功的案例？是有的，但是成功的比例，從我研究的案例里來看，成功的比例并不是特別高。

　　主持人：華友不考慮這條路嗎？

　　向松祚：這是董事會去考慮。作為管理層來講，他沒有這個責(zé)任，他也沒有這個義務(wù)去考慮這個東西，他必須要站在公司現(xiàn)在怎么能夠根據(jù)股東的要求，我們能夠盡快地扭轉(zhuǎn)這個局面，盡快能夠把業(yè)務(wù)發(fā)展起來，能夠成功轉(zhuǎn)型，這是管理團隊考慮的問題。實際上管理團隊的角度，不希望外界有這么多傳言，因為客觀來講，它不是封閉的，它對管理人的心態(tài)各個方面會產(chǎn)生影響。

　　主持人：導(dǎo)致軍心不穩(wěn)定。

　　向松祚：當(dāng)然。

　　主持人：您覺得有沒有必要在這個機會，利用新浪的平臺來穩(wěn)定一下軍心，跟大家說一說現(xiàn)在大家都非常關(guān)注的華友并購話題。

　　向松祚：華友因為是一個上市公司，很多結(jié)構(gòu)都是透明的，確實現(xiàn)在我自己在網(wǎng)站上也看到很多消息，有很多人都說打華友的主意。因為華友大家可以看到，它的股權(quán)結(jié)構(gòu)各個方面，因為華友在美國上市，算是美國市場上的公司，很容易成為比如說收購兼并或者是大家思考的對象。但是就像我在這一次人員調(diào)整中給員工寫的一封信里講的，其實任何公司都這樣，任何一個公司最終要自己走出去，靠什么？靠你自己要有一個正確的戰(zhàn)略，你有一個好的員工的隊伍。

　　所以，其實這一次我們調(diào)整員工，我在給員工的信里和談話中說過，現(xiàn)在讓你們走，你們心中多多少少都是有怨氣的，我也能夠理解。盡管我們按照各種法規(guī)，該怎么補償怎么補償，其實大家是對管理團隊，或者對我，或者是對以前的管理團隊是不滿的，我坦率地講，那是因為你們以前的管理團隊做得不好使得公司虧損，不能賴在員工身上。其實這里面是一個矛盾，每當(dāng)任何一個公司出現(xiàn)問題的時候，比如在金融危機的時候很多公司都裁員，你說能夠怪這個員工嗎？不能怪這個員工。所以，現(xiàn)在的問題對于我們來講，我們必須要為華友尋找一個非常明確的戰(zhàn)略、一個好的策略，未來公司可能會好。因為華友現(xiàn)在畢竟還有一個好的基礎(chǔ)，它作為一個上市公司，這個好的基礎(chǔ)好在哪兒呢？社會公眾都知道。這個好的基礎(chǔ)，如果有一個好的戰(zhàn)略、好的團隊，這個公司未來還會再好起來，再好起來以后我還希望這些員工能夠再回來。

　　主持人：現(xiàn)在員工的反應(yīng)怎么樣，大家理解嗎？

　　向松祚：總體來說很好，可能個別的員工，他對某一些補償?shù)恼哂行┮蓡?，但其實已?jīng)基本上都妥善地解決了，沒有什么問題，其實這次調(diào)整非常平穩(wěn)。

　　主持人：其實您剛才講到，您覺得一個公司要走出困境，最重要的還是要靠自己內(nèi)部的調(diào)整。但是有的時候，判斷到底什么是最佳的選擇，有一種方法就是我們看大眾的預(yù)期和股票的反應(yīng)，比如說我們看在中國獨立投資者組成的財團，在公開宣布要對華友世紀發(fā)起旨在控股的要約之后，在這條消息的影響之下，我們看到其實華友的股票是在一周之內(nèi)在納斯達克大漲了33.33%。既然您覺得最佳的方式是內(nèi)部的調(diào)整，為什么廣大的投資人和市場會認為這樣一條收購是如此大的一條利好，以至于股價上漲。

　　向松祚：我不太知道，沒有詳細分析股價的上漲到底是因為什么。實際上任何一個公司的股票，在很低的時候，如果有人要收購這個公司，投資者都會覺得股票會漲上去。但是我覺得這與最終它有沒有能力收購這個公司，與這個其實是沒有多少關(guān)系的。最終股東看什么？還是要看你這個公司長遠的價值。如果你沒有長遠的價值，短期靠這種消息、謠言推升股價是站不住的。

　　主持人：您覺得是謠言？

　　向松祚：因為我現(xiàn)在全部是在網(wǎng)上看到的消息，包括他講的條件都是從網(wǎng)上看到。

　　主持人：大家不會討論選擇更好的利于公司發(fā)展的道路嗎？

　　向松祚：這個討論我剛才已經(jīng)說了，是董事會層面來討論，我沒有權(quán)力討論這個事情，董事會層面愿意討論，是張三還是李四，是董事會討論這個事情，不是我能討論的。

　　主持人：你作為一個管理層，你希望華友的股權(quán)結(jié)構(gòu)是什么樣的結(jié)構(gòu)？您剛才也說目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)其實是比較利于給別人整合。

　　向松祚：這是歷史形成，我很難去評述。其實類似華友這樣的公司也不少，只是有的公司股權(quán)很集中，集中有集中的好處，分散也不是分散不利，這要怎么去看。說到底核心對任何一個公司，不管你的股權(quán)是集中還是分散，你的業(yè)務(wù)要做得好，這時有人要來收購你，收購、并購在資本市場上是很經(jīng)常的事情，你來并購，他也可能有好的價格。股權(quán)是很集中，但是業(yè)務(wù)做得很差也沒有用。所以，公司的核心問題還是集中在你的業(yè)務(wù)層面，這是一個核心價值，靠有些收購傳言沒有意義，是非常短期的事情。

　　主持人：其實有的時候它是否是一個好的收購對象，并不完全取決于業(yè)績，也許你的殼資源、業(yè)務(wù)方向、目前占領(lǐng)的市場，也是非常重要的一點。

　　向松祚：我不覺得這樣，國外很多并購，核心的考慮是基于業(yè)務(wù)平臺考慮。

　　主持人：跟其它沒有關(guān)系。

　　向松祚：其它有關(guān)系，但是其它我認為都是次要的。我本人以前在學(xué)校做研究的時候，我研究過并購方面，真正成功是要看它的業(yè)務(wù)。

　　主持人：長遠地看基本的業(yè)務(wù)。

　　向松祚：對，要看雙方。

　　主持人：剛才向總反復(fù)告訴我們很多消息是從網(wǎng)上看到的。最后您能不能很坦誠地告訴我們，哪些東西是可以跟大家分享的，可以講的，關(guān)于這段并購，作為管理層，哪些東西是可以交流的。

　　向松祚：關(guān)于并購的東西，坦率地講，我作為CEO沒有多少可以跟大家分享的，因為我看到的所有東西都是在網(wǎng)上看到。我現(xiàn)在惟一可以跟大家分享的，第一，大家很關(guān)心華友這個公司，無論是有并購的傳言，還是有公司裁員的消息，大家都很關(guān)心。就好象現(xiàn)在有朋友開玩笑講，華友好像這次變得很透明，很多人在談?wù)撨@個東西，我認為這是一個好事情，首先我想感謝大家的關(guān)心，好像為華友做了一個很大的廣告似的。其次，從CEO的角度，從管理團隊的角度，我們現(xiàn)在必須要深入思考，怎么樣公司確實有一個很長遠、很穩(wěn)定的戰(zhàn)略，有了這個戰(zhàn)略之后能夠有一個很穩(wěn)定的團隊。我希望大家關(guān)心的是華友未來下一步業(yè)務(wù)上怎么走，核心價值在哪里，而不是關(guān)心這些傳言。我認為很多傳言都是像噪音一樣，當(dāng)然很快這個會消失掉。

　　主持人：您接下來的目標是什么？

　　向松祚：我不能說太長期，首先我要完成這個任務(wù)，我要解決虧損，改變虧損的局面。第二，加速向新的業(yè)務(wù)方面轉(zhuǎn)型，要加強新的業(yè)務(wù)。

　　主持人：所以不會覺得通過快速的并購和重組來走一個捷徑，去扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的困局。

　　向松祚：要解決公司業(yè)務(wù)成長虧損，核心靠自己，其它的手段是很難做到的。

　　主持人：我們也祝福新上任的CEO向總，能帶領(lǐng)華友走出虧損的境地，發(fā)展得越來越好。無論以后它的股權(quán)結(jié)構(gòu)會是怎么樣的，最重要還是業(yè)務(wù)的方面。

　　向松祚：對，你說得很對，謝謝你。